Karim GASSEMI Management stratégique ‘influence des pouvoirs publics et des autorités de régulation. 168 – 201 1/2012 source: porter, 1998 Analyse de Porter = 5 forces + 1 7 4 3 p g Menace des produits de substitution 2 6 10 Menace des entrants potentiels 2011/2012 Source: Porter dans ses travaux ultérieurs dont l’ouvrage collectif paru en 2003 chez Maxima « Les paramètres essentiels de la gestion stratégique des entreprises Exploring Corporate Strategy publié par Financial Times/Prentice Hall, on parle des « 5(+1) forces Organe de consultation – Organe de prise de décision rôle du marginal sécant est essentiel dans la régulation et la flexibilité du secteur, marché ou de l’industrie (objet de la concurrence).
La détermination de la structure concurrentielle d’une industrie passe par la mesure et la hiérarchisation de ces cinq forces ainsi que du rôle du marginal sécant; A prendre en considération pour l’élaboration des résultats selon le modèle de Porter: Les fondements de l’analyse concurrentielle selon le modèle de Porter 5668 – 201 1/2012 porter, 1998 2 efficace e Optimisation de l’articulation entre activités principales et de soutien Les niveaux de maturité organisationnelle approche par processus 58-58 – 201 1/2012 Source: Norton et Kaplan, 1997 2003 Comment
La carte stratégique de l’entreprise (application directe de la BSC) Karim GASSEM SLA Activité de support Activité Principale 3 Minimisation du risque Sectoriel Mécanisme de créativité Portefeuille Equilibré 62-S8 – 201 1/2012 source: BCG… Mobilisation des fonds de l’entreprise Structurellement négatif Portefeuille Juvénile La matrice BCG 2 : Typologies et rééquilibrage 63-S8 – 201 1/2012 C) La matrice BCG 3 : financiers Les matrices Préconisations sur les flux Reconcevoir les activités d’exploitation des dilemmes pour rendre plus favorable la position concurrentielle (Recherche de synergie avec d’autres activités, etc… ; Abandonner les activités points morts. 4 BCG : Analyse critique 66-S8 – 201 1/2012 • 21 Dim 2: Liste des atouts de l’entreprise : compétitivité prix, qualité, potentiel de R&D, distribution, PONDERATION NOTE MOYENNE D’ATOUTS • 1/ Dim 1: Liste des attraits de factivité : taux de croissance, parts de marchés des leaders, niveau des rix, risques de substitution, stabilité technologique…
PONDERATION NOTE MOYENNE D’ATTRAITS Le modèle Mc Kinsey ATOUTS DE L’ENTREPRISE SUR LE DAS Sélectivité Investissement sélectif Désinvestissement S stratégie et sa mise en œuvre Simplification des situations complexes Réduit l’analyse stratégique généralement ? deux dimensions !!! Représentation graphique claire Karm CASSEMI Présentation réductionniste des réalités Limites Vue synthétique de l’ensemble des activités Intérêts Synthèse sur les matrices : intérêts et limites Orientation stratégique des DAS Financement interne du développement.
Réducteur à deux niveaux d’analyse. Matrice BCG (1 – 2 — 3) Mesure qualitative du positionnent interne et externe (atouts et attraits). Décisions straté i ues de positionnement des DAS. Journal of Strategic Management – JSM) 71-S8 – 2011/2012 • PMR: Part du Marché Relative – Mesure l’efficacité de la stratégie concurren – Exemple du CA: TCAM (CA) – – L’indicateur le plus important pour l’appréciation du développement de l’activité d’un DAS. – Mesure souvent l’évolution moyenne d’un indicateur sur une période;
Souvent appliqué à Hindicateur chiffre d’affaires; • TCAM: Taux de croissance annuel Moyen Analyse des Indicateurs de l’activité 72-58 – 201 1/2012 – Mesure souvent la pertinence et la force des actions marketing réalisées; – Il peut être calculé par rapport au client (approche client) ou par rapport au produit (approche produit) ou parra ort à la marque. – L’analyse du TP sur un D ouvent livrables Maitrise d’ouvrage (MOA) Schéma simpl•fié Mise en œuvre d’un Diagnostic Stratégique: Comment un projet de diagnostic stratégique est – il organisé en entreprise ? 75-S8 – 201 1/2012
Ajustement des FCS et des paramètres permettant à une entreprise de disposer d’avantages concurrentiels et de maîtriser des sources d’avantages concurrentiels. Cette notion renvoie à une double lecture : celle du système d’offre (analyse des sources des avantages concurrentiels) ; celle de la demande • Dim 1 : Attractivité du marché • Dim 2: Position concurrentielle Diagnostic de la position stratégique Discerner les activités qui contribuent à maîtriser chacun des FCS liés à la demande; Repérer les activités génératrices des éléments de coûts les plus importants; 8
