Starte Gie Amphi Cours Complet

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Stratégie INTRODUCTION : Les chefs d’entreprise longtemps focalisés sur les décisions opérationnelles, se sont rendu compte de la nécessité d’une approche globale avec une vislon à long terme de l’avenir de l’entreprise. Winston Churchill, 1939 : « Liénergie atomique est peut être aussi efficace que nos explosifs actuels mais il est peu probable qu’elle donne quelque chose de plus dangereux. » Thomas J. Watson, 1948 : « Je pense qu’il existe un marché pour environ cinq ordinateurs dans le mande.

Mintzberg compare la stratégie à l’amour, s l’impuissance. SECTION 1 : précision A. Politique d’entrepr e risque d’amener ? orql Sni* to View Grec « polis » qui signi ie citer. La mani re d’agir et de conduire une affaire, la politique était donc à l’origine une affaire d’état qui s’est « tendu à un domaine plus commun comme celui de l’entreprise. La définition d’une politique d’entreprise consiste donc à énoncer des principes et des règles pour l’ensemble du groupe B.

Stratégie d’entreprise Est composé des termes grecs « stratos » qui signifie armée et « agas » = je conduis, que l’on peut traduire par gouvernement militaire, de façon moderne, nous pouvons la définir comme l’art e coordonner des actions et de

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manœuvrer pour atteindre un but. La stratégie était donc à l’origine une affaire militaire qui s’est étendu à des domaines plus communs comme celui de l’entreprise.

Pour notre part nous la définirons ainsi « c’est l’art de combiner économiquement les forces de l’entreprise pour lui opportuniste, implicite (dans la tête du dirigeant) ou explicite (sous forme de tableau sur un rapport). En d’autre terme pour que l’on puisse parler de stratégie de l’entreprise les 2 conditions suivantes devront être réunis : L’enjeu doit être significatif pour l’avenir de l’entreprise, emarquons que dans une entreprise il peut y avoir autant de stratégie que de niveaux fonctionnels/hiérarchiques.

Ex : ce qui est une stratégie pour le publicitaire est une tactique pour le directeur marketing et ce qui est une stratégie pour le directeur markéting est une tactique pour la DG, enfin ce qui est une stratégie pour la DG relève de la stratégie de l’entreprise. Il doit y avoir allocation de ressources pour que l’on puisse parler de stratégie et que fon puisse la différencier du simple discours. C. Le métier Le métier d’une entreprise correspond à la vision subjective u’ont ses dirigeants des compétences spécifiques que possède l’entreprise, c’est une vision.

Il convient de ne pas limiter trop étroitement son métier afin de s’adapter à l’évolution de l’environnement, c’est à cause d’une conception trop étroite de leurs métier que des entreprises ont disparus avec la disparition de leur marché. Ex : les fabricants de calèches. A l’inverse les entreprises qui ont su définir un métier suffisamment large en restant cohérent avec leur savoir faire ont pu profiter de nouvelles opportunités. Ex : Wilkinson qui fabriquer des épées ? l’origine devenu spécialiste des objets tranchant

La définition du métier joue donc un rôle central sur l’avenir de Ex : Michelin se considère comme un spécialiste du pneu et se diversifie sur des services en liens avec la notion de transport Dunlop se considère comme 31 Dunlop se considère comme le spécialiste du caoutchouc ce qui lui permet de se diversifier vers des activités comme des balles de tennis ou les matelas Notons enfin que cette définition du métier peut faire l’objet de graves conflits dans l’entreprise.

Ex : Perrier, Vittel qui souhaitait supprimer son activité de fabrication de palettes considérant que ela ne relevé pas de son métier, Elle à donc décider de licencier le personnel relevant de cette activité et de s’adresser à un sous traitant, les juges ont considéré que cette activité concernait au contraire cette entreprise et à demander la réintégration du personnel.

D. La vocation Elle est en général considéré comme le concept plus large englobant plusieurs métiers, il n’y a toute fois pas de véritables consensus sur ce plan certains. réserve le terme de métier à la seule notion d’activité et considère la vocation comme ce que nous venons de voir pour le métier E. L’identité Concept beaucoup utilisé qui relève du champ psychologique.

Il signifie le sentiment d’exister entant qu’être cohérant et spécifique, assumant son passé et ayant sa place dans la collectivité. Ce concept à été repris dans les années 80 en stratégie pour étudier les structures de pouvoirs au sein des entreprises et leurs capacités à mobiliser le personnel, l’identité d’une entreprise correspond ainsi à sa capacité à affirmer son unité, sa spécificité et à assurer sa stabilité.

Son identité résulte de l’interaction de plusieurs facteurs tel que : la forme du pouvoir le pouvoir est il détenu par une ou plusieurs personnes ), de la personnalité des dirigeants (est il séducteur, narcissique, tyrannique), de l’histoire de 3 1 personnalité des dirigeants (est il séducteur, narcissique, tyrannique), de Ihistoire de l’entreprise et son système de valeurs (souvenirs de décisions qui sont des échecs), les outils de gestion utillsés (importance des primes, procédure de recrutement, contrôle de gestion. ), les symboles de l’organisation (logo, style vestimentaire… ), les membre de l’entreprise qui sont des acteurs possédants leur propre motivation et donc capable de mettre en ?uvre leur propre stratégie. L’identité est donc un concept fondamental, certains allant même jusqu’à affirmer que l’avenir appartient aux dirigeants qui savent reconnaitre quand leur entreprise a besoin de changer d’identité et l’aide à se métamorphoser.

Sectlon 2 : Evolution de la pensée stratégique Ce sont les militaires qui les premiers ont développé la pensée stratégique, l’un des premiers écrit est attribué à SUN TZIJ (environ 500ans avant JC) La réflexion économique sur la stratégie est bien plus récente et le terme apparaît dan la littérature managériale vers la fin des années 50. Historiquement il semblerait que le premier modèle de planification stratégique est été développé en 1962.

La plus part des manuels date toute fois le premier modèle de 1965. ANSOFF et les enseignent de Harvard ont permis le développement de la pensé strategique Section 3 :Description de la démarche stratégique : La mise en oeuvre d’une démarche stratégique recouvre les étapes suivantes sur lesquelles il y a un large consensus. 1 on aura alors la stratégie corporate stategie (définir par la DG) ou business stratgy (définit par les moyen opérationnel). Exemple : Arcelor rn’ttal corporate strategy

Acier long Acier plats Acier spéciaux BS Section 4 : fintérêt et difficulté de la pensé Aujourd’hui le fait pour une entreprise d’avoir une stratégie paraît évident, cela n a pas toujours était le cas, on peut citer un célèbre consultant qui hésiter dans les années 50 à intituler un de ses livres « stratégie d’entreprise il est toute fois nécessaire d’être attentif sur le fait que si avoir une stratégie cohérente augmente la probabilité de survie cela ne la rend pas pour autant certaine et ne pas avoir de stratégle diminue la probabilité de survie, cela e la rend pas pour autant nul.

Il ne peut s’agir que de probabilité car comme tout système complexe, comporte les propriétés suivantes : Comportement difficilement appréhendable dans sa totalité car notre cep,’eau à une attitude limitée pour traiter l’information La résistance au changement car même en introduisant un changement substantiel important, le système garde souvent un comportement similaire l_Jne forte sensibilité à quelques paramètres L’influence du temps L’absence ou la présence de surveillance Première partie : le diagnostic Chapitre 1 : la segmentation stratégique

Cette étape vise à identifier parmi les produis et marché de l’entreprise des ensembles homogènes permettant de construire la stratégie. Ces ensembles homogènes sont appelés des DAS (Domaine d’Activité Stratégique). On utilise également les termes CAS (Centre d’Activité Stratéglque), CRM (Couple produit Marché), SBIJ (Stratégic, Bunisess, Units). Section 1 : segmentation stratégique et markéting Il est indispe PAGF s 1 (Stratégic, Bunisess, Units). Il est indispensable de bien distinguer les 2.

Les principales différences sont : Stratégique : concerne les activités de l’entreprise dans leur nsemble/ vise à diviser les activités d’entreprise en groupe homogène/ permet de révéler des opportunités de création ou d’acquisitions de nouvelle activités/ raisonnement à moyen ou long terme Marketing : concerne un secteur d’activité pris isolement/ vise à diviser les acheteurs en groupes ayant les mêmes besoins/ permet d’adapter les produits au besoin des consommateurs/ raisonnement à court ou moyen terme. Section 2 . la méthode de segmentation A.

La méthode de découpage Il s’agit de déterminer les divergences entre les activités de l’entreprise à partir des critères suivants : Le type de clientèle : est-elle professionnelle par exemple ? (Pro VS particulier) La fonction d’usage : On cherche si le produit répond aux mêmes besoins (savon pour la toilette et savon pour nettoyer) Les circuits de distribution : La stratégie n’est pas la même pour un grossiste ou pour un détaillant (hyper ou super) Le critère géographique : Bien souvent les conditions réglementaires d’un pays à l’autre sont tellement différentes que cela justifie la constitution de DAS séparées.

Souvent en raison de conditions règlementaire différentes. La technologie : Elle représente souvent un critère suffisant ? ui seul pour découper le marché en plusieurs DAS en raison notamment des investissements nécessaire B.

La méthode de regroupement On cherche à regrouper les différents produits de l’entreprise en segment homogène à partir des critères suivants La substituabilité : 2 prod sidérés comme subst PAGF 6 1 homogène à partir des critères suivants : La substituabilité : 2 produits seront considérés comme substituables dès lors que leur clientèle, leur fonction d’usage et leur mode de distribution sont similaires (ex : Si l’eau aromatisée à l’orange et au citron sont considérés comme des segments ifférents en marketing que l’eau minéral, d’un point de vue stratégique ils correspondent au même DAS) Le partage des ressources : On considère ici la part des coûts partager entre 2 produits plus de 50 % on considère que c’est un seul et même segment, ils seront associés dans le même DAS. C. Les difficultés de la segmentation La difficulté majeure est de trouver un niveau ni trop fin ni trop agrégés car non opérationnel. Pour se faire il n’existe pas de méthodes infaillibles pour réussir sa segmentation, une simple démarche itérative qui permet par tâtonnement uccessif de trouver la segmentation la plus pertinente.

De plus la segmentation peut être rendue plus difficile en raison de l’organisation de l’entreprise. Exemple : en fonction des dirigeants on peut aboutir à une segmentation différente, une étude menée auprès de voyagistes montre que 17% prennent en compte le critère localisation géographique et le type de clientèle. par contre 97% prennent le critère type de voyage. D. La définition des groupes stratégiques La segmentation peut être complétée par la constitution de groupe stratégique. un GS rassemble des entreprises réellement oncurrentes et suivant les mêmes stratégies comme la spécialisation ou non, l’approche global (coca cola) ou local (cola musulman).

Exemple : banque assurance auprès des particuliers, DAS tel que le produit d’épargne, crédit immobilier, gestion patrimoniale, aider GS tel q 7 1 DAS tel que le produit d’épargne, crédit immobilier, gestion patrimoniale, aider GS tel que la banque de détail généraliste (crédit agricole). Le GS vente privée ex : Rostchild qui ne s’intéresse qu’a certalns particulier, le GS prêt à la consommation (sofinco). Ainsi le GS permet d’identifier les principaux oncurrents d’une firme sur l’ensemble de ses activités alors que la segmentation stratégique permet une compréhension du marché à partir des produits. Le GS et le DAS ne se regroupent donc pas totalement.

Chapitre 2 : Le diagnostic externe La démarche classique compose sur les 2 étapes suivantes : L’analyse des forces concurrentielles L’évaluation de la valeur des DAS Section 1 : L’analyse des forces concurrentielles Cette méthode a été développée par Porter et repose sur les 2 hypothèses suivantes : L’intensité des forces concurrentielles dans un secteur donné qui dépend de 5 dimensions Plus l’intensité de ces forces concurrentielles sera élevée, moins le DAS (segment) aura de la valeur (intéressant) A. Le niveau de rivalité entre les entreprises Il est déterminé notamment par les facteurs suivants : Le nombre et l’importance relative des entreprises : plus la taille est importante, plus la taille l’est également Le taux de croissance : Plus il sera élevé, moins la rivalité entre les entreprises sera importante.

Sil est stable l’entreprise voudra prendre du volume d’activité L’absence de différenciation entre les prodults : Si les produits ne sont pas différenciés, le consommateur sera très volatile L ‘importance des charges fixes : Elles contraignent les entreprises à baisser leur prix dès lors que la demande fléchie L’existence de barrière à la sortie : L’investissement L’innovation technol PAGF 31 demande fléchie L’innovation technologique : Elle peut autoriser des baisses de coût de production importante B. La menace de nouveaux entrants De nouvelles entreprises peuvent en permanence arriver sur un marché soit par création, soit par diversification.

Les critères susceptibles d’attirer de nouvelles entreprises sont : Le potentiel de développement du DAS La cohérence entre les compétences de l’entreprise et les ompétences requises par le secteur La cohérence entre les activités actuelles de l’entreprise et celles du secteur Toutefois l’intérêt d’un nouvel entrant peut être contrecarré par des barrières à l’entrée telle que le montant du capital nécessaire, la difficulté d’accéder à des technologies, la complexité des normes à respecter, les quotas, les efforts marketing à réaliser pour toucher les consommateurs, la saturation des canaux de distribution. Outre ces barrières naturelles, les entreprises déjà implantées peuvent ajouter de nouvelles barrières telles que l’accroissement e la recherche et le lancement d’innovation, une guerre des prix, le budget publicité. C.

Le risque de produits de substitution Il s’agit d’une menace permanente sur les profits auxquels une industrie peut prétendre, il est donc nécessaire d’avoir un système de veille technologique afin de ne pas se laisser surprendre par une nouvelle technologie. D. le pouvoir de négociation des fournisseurs La puissance de négociation des fournisseurs en terme de prix est susceptible d’avoir des répercussions importantes sur l’industrie (DAS). Leur pouvoir sera fonction de leur forte concentration, de eur forte différenciation et du coût de changement pour le client. forte concentration, de leur forte différenciation et du coût de changement pour le client. E. Le pouvoir de négociation des clients Leur pouvoir est d’autant plus important que les clients sont concentrés, achètent en grande quantité et que les produits proposés sont indifférenciés. F.

Les facteurs d’évolution du contexte Certains proposent de rajouter un sixième facteur qui couvre le phénomène macro économique tel que la politique des pouvoirs publics, l’évolution démographique, l’évolution des odes de vie, de la réglementation, des technologies, de la réglementation, forces sociales (syndicats, consuméristes, écologistes, etc Toutefois pour porter ces différents facteurs peuvent être rattachés aux 5 forces initiales. Ces facteurs peuvent parfaitement être intégrés dans l’analyse de Pestel. Notons d’autre part que pour Porter ces facteurs peuvent être parfaitement abordés dans les 5 différentes forces concurrentielles.

G La détermination de la valeur des DAS L’intérêt de l’analyse des forces concurrentielles est de permettre au final de déterminer la valeur d’un DAS par rapport à un autre DAS sachant qu’il est imposslble ou trop subjectlf de déterminer la valeur d’un DAS pris isolement. Conclusion : l’analyse à partir des forces concurrentielles comportent plusieurs limites ; la première c’est le raisonnement activité par activité peut faire oublier qu’un client dans un secteur peut être aussi un concurrent dans un autre secteur et un fournisseur dans un autre secteur ; la deuxieme la notion de barrières à l’entrée peut se révéler inutile dans le cadre d’évolution technologique rapide ; troisième dans un monde qui évolue à grande vitesse l’analyse des forces risque parfois de donner une image