rse et management

DE LA MISE EN ŒUVRE DUNE POLITIQUE RH RESPONSABLE 20 1/ Créer une culture de management durable chez toutes les parties prenantes internes en l’intégrant dans les modes de décisions et processus RH _ 20 a) L’évaluation responsable b) La formation « responsabi PAGF 5 . 25 5/ Mettre en place des conditions de travail responsables et durables 25 LES DISPOSITIFS DE MANAGEMENT DURABLE DES ENTREPRISES REPONDANTES 26 CONCLUSIONS . 28 ANNEXES . 0 2 INTRODUCTION A L’ÉTUDE Comme nous l’avons encore vu récemment le comportement « responsable » de certaines sociétés peut-être facilement remis cause tant les rontières entre la société civile et l’entreprise ne sont plus étanches. C’est un axe prioritaire pour cette dernière, qui tend à reprendre le contrôle, en travaillant une image plus « responsable » vis-à-vis des collaborateurs mais également vis-à- vis de l’ensemble de son « écosystème c’est-à-dire toutes leurs parties prenantes externes (fournisseurs, actionnaires, consommateurs,… . Cette Responsabilité dite Sociale de l’Entreprise ou RSE, désigne une volonté de répondre aux obligations morales et éthiques sur les plans économiques, environne ux et sociétaux. Elle 3 ifficultés à décliner un concept macroéconomique dans l’environnement de l’entreprise et plus particulièrement les difficultés d’intégration de la RSE dans les modes de management. C’est ce que l’on nomme le « Management Durable ». La seconde problématique, est due aux difficultés de mesurer et valoriser les résultats obtenus.

En effet, comment les entreprises justifient-elles objectivement de leur comportement responsable et surtout celui de leurs managers ? Le positionnement des Ressources Humaines prend une place particuliere ici, car elle constitue la fonction ayant le plus de légitimité ? aloriser les dispositifs de Management Durable dans l’entreprise. En effet, elle détient le positionnement transversal idéal, qui la met en capacité d’initier les démarches mais également d’être garante d’un déploiement efficace au sein de l’entreprise.

Dans la réalité, comment la fonction RH agit-elle pour la mise en place de pratiques managériales durables? Joue-t-elle réellement son rôle de partenalre stratégique ? Quel positionnement doit-elle adopter par rapport aux autres fonctions de l’entreprise qui agissent sur le sujet de la RSE ? Afin de répondre à cette problématique, nous procéderons à une nalyse de la RSE dans la sphère de l’entreprise.

L’objectif est de donner une visibilité complète sur ses enjeux avec une approche systémique (stratégie, gouvernance, législation et norme) et sur la façon dont ils sont perçus par les parties prenantes internes à Ventreprise. La seconde partie, est centrée sur le rôle et l’implication actuels de la fonction RH dans le traitement de ces sujets couplée à l’évolution de son rôle à moyen term 5 RÉPONDANTS 1/ Méthodologie de l’étude L’étude a été réalisée auprès d’un échantillon représentatif de lus de 50 entreprises du secteur privé et public entre Avnl et Juin 2011. 4 personnes ont accepté de participer au questionnaire en répondant en ligne sur notre site ou en participant à des entretiens en face à face. La composition du panel a été élaborée pour favoriser la pertinence des comparaisons et identifier les tendances et les bonnes pratiques. 2/ Typologie des entreprises répondantes Secteurs d’activité du panel Le secteur le plus représentatif de cette étude est celui de l’industrie puisque près de la moitié des répondants évoluent dans ce secteur.

Taille des entreprises du Panel L’étude est majoritairement centrée sur les grandes organisations puisque des entreprises du panel ont plus de 2 000 collaborateurs et plus de 10 000. Celles-ci disposent d’un rayonnement international avec 88% qui ont des implantations à rétranger (dont 65% avec un siège en France). Enfin il est à noter que 50% des entreprises de notre panel sont cotées en Bourse. / ypoloeie des réponda PAGF s 5 concerne majoritairement des grandes structures. Il y’a d’ailleurs un lien de corrélation entre les tailles d’entreprise et les réponses « cette fonction n’existe pas 6 VERS UNE DEFINITION DU MANAGEMENT DURABLE Si les concepts de RSE et de Développement Durable ne sont pas nouveaux, leurs définitions ne sont pas toujours complètement fluides et partagées. Nous tenions à en rappeler les contours dans la première partie de notre étude.

L’objectif est à la fois de mettre en exergue la notion du Management Durable comme élément constitutif de la RSE et du Développement Durable mais également d’analyser les réponses et les perceptions des répondants sur ces définitions. 1/ Introduction au concept de Développement Durable Le Développement Durable a d’abord été envisagé dans les années 80 comme ne nouvelle conception de l’intérêt public, appliquée à la croissance économique et reconsidérée à l’échelle mondiale afin de prendre en compte les aspects écologiques généraux d’une planète globalisée.

Les premières acceptions sont surtout basées autour de l’axe développement « économique » : l’utilisation des ressources naturelles dans le respect de leurs capacités de renouvellement à long terme, qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. Puis ce concept s’est étendu au niveau de la stratégie des rganisations, comme conciliation de la croissan e, de l’équité sociale et de différents, celui de l’économie, celui de l’écologie et celui du social.

Les définitions du Développement Durable C’est cette défini- tian qui est citée à par le panel de l’étude. Cela montre que la compréhension globale des enjeux du Développement Durable est de plus en plus partagée. La seconde réponse la plus fréquente relative à la « gestion des risques » avec 20% de répondants, met en avant que le concept Développement Durable s’est intégré dans la sphère Business. De même, il est ? noter que certains répondants ont donné leur propre définition, dans laquelle le vocabulaire entrepreneurial de la « performance » ou de la « gestion de l’homme » occupent une place centrale. Comment une entreprise devient responsable en gérant les impacts économiques, environnementaux, sociaux et sociétaux de son action ? 21 Le Développement Durable dans la sphère l’entreprise : la RSE et le Management Durable de La RSE traduit donc la volonté des entreprises de justifier d’une performance durable en prenant en co rs actions les personnes PAGF 7 5 d’ancrer ne culture de performance durable dans les comportements managériaux. Quelle analyse en font nos répondants ?

Le fait que « l’application du Développement Durable aux organisations » apparaisse en seconde position dans les réponses, démontre la difficulté à isoler le concept de Management Durable par rapport à celui de la RSE ; Qui plus est, même si la proposition « un mode de management qui sera ? moyen terme incontournable pour toutes les entreprises » est citée par 35% du panel, l’éventail varié des réponses à côté montre le manque de consensus autour de ce concept, comme l’indique le schéma ci-dessous :

Les définitions du Management Durable 8 PLACE DE LA ENTREPRISES RSE DANS LA STRATÉGIE DES Les entreprises interrogées ont largement souligné l’importance de la RSE dans la stratégie de leur entreprise. Comment les entreprises structurent leur stratégie RSE? va-t-il une cohérenc té des actions et PAGF 8 5 actuellement mises en œuvre afin d’aboutir à une uniformisation mondiale de déploiement de pratiques de Management Durable au sein du groupe. L’engagement dans une démarche de Management Durable Quasiment la moitié des entreprises de notre panel ne mettent pas en œuvre un lan d’action cohérent.

Le graphique cicontre nous montre qu’I /4 des entreprises fait état dune volonté affichée sans pour autant mettre en œuvre les actions associees, et décrivent une prise d’initiative minime ou nulle. Quant à la perception des répondants sur l’évolution de la stratégie des entreprises au regard du Management Durable, les avis sont mitigés : D’une part nous retrouvons les sceptiques » qui pensent que cette démarche n’est pas encore bien définie et appropriée par tous.

Sa mise en place sera (si elle a lieu) très lente et personne ne sy intéresserait éellement pour le moment ; d’autre part nous relevons un réel enthousiasme chez certalns des répondants qui font état du Management Durable comme un sujet de plus en plus prioritaire, qui tend à impliquer tous les acteurs de l’entreprise à terme, et devrait être à l’origine d’une forte amélioration de la performance globale.

L’analyse du modèle orga entreprises nous livre de renouveau pour la gouvernance d’entreprise. Ils voient dans cette démarche une opportunité de marché, une source de création de valeur et un levier susceptible de faire évoluer les comportements. Il convient maintenant de regarder le modèle organisationnel de la RSE chez les entreprises répondantes. / Analyse du modèle organisationnel de la RSE Cette partie de l’analyse ne s’applique pas spécifiquement au Management Durable mais plus globalement à la RSE, puisqu’il n’existe pas de fonction spécifiquement dédiée à ce sujet, qui est intégré dans l’organisation de la RSE et du Développement Durable de l’entreprlse. Il est difficile de dessiner un véritable modèle organisationnel de référence avec une dilution du rattachement de la fonction Développement Durable pour 26% es répondants.

Celle-ci va être rattachée à des Directions variées comme la Communication, la QHSE, la Conformité ou encore les Achats. Cela démontre que les activités en lien avec la RSE sont plurielles, les enjeux nombreux et qu’un dialogue entre tous les services d’une entreprise est nécessaire. Le rattachement de la fonction Développement Durable Qui plus est comme le montre le graphique ci-contre, il existe une tendance forte des entreprises à rattacher la fonction Développement Durable à la Direction Générale puisque c’est le cas pour quasiment la moitié du panel.