Approche systémique de l’entreprise l- Définition Nouvelle discipline qui permet de déchiffrer la réalité complexe qui nous entoure, pour tenter de mieux la comprendre et, le cas échéant, d’agir sur elle avec plus de pertinence. L’approche systémique représente à la fois un progrès de l’épistémologie (philosophie de la connaissance) et l’apparition d’une « boîte à outils » intellectuels mieux adaptés que les concepts de la logique cartésienne pour penser la « complexité organisée celle des grands systèmes biologiques, économiques et sociaux dont l’entreprise est une illustration. – Finalités Adapter les mo et de ses contraintes Permettre l’app complexes pour pou or 17 Sni* to View ns du monde actuel nnus comme trop réductionnistelll Caractériser les syst mes, ce qui consiste à préciser Les frontières, les relations internes et externes, les structures, les lois émergentes Mieux comprendre le fonctionnement socio- organisationnelle de rentrepriseo Domaine d’application Tous domaines caractérisés comme complexes et nécessitant une approche et une méthodologie adaptéesû Ill- Origines de l’analyse systémique e développement de la pensée occidentale depuis trois iècles découle en droite ligne d’une vieille tradition rationaliste que l’on peut faire remonter à Aristote et dont en France Descartes est le représentant le plus en vue.
Il est convenu de
Contralrement en effet à ce qu’ens PAG » 7 DL’interaction Contrairement en effet à ce qu’enseignait la science classique, la relatlon entre deux éléments n’est pas généralement une simple action causale d’un élément A sur élément B, elle comporte une double action de A sur B et de B sur A L’interaction peut prendre des formes plus ou moins complexes depuis le simple choc mécanique de deux boules de billard jusqu’aux relations d’une grande variété et subtilité entre deux individus : maître et élève ou mari et femme. Une forme particulière d’interaction est la rétroaction (ou feed- back) dont l’étude est au centre des travaux de la cybernétique.
La globalité Un système est, nous l’avons vu, composé d’éléments. Mais cela ne veut pas dire qu’il est une somme d’éléments, comme le raisonnement cartésien nous inciterait à le croire. Von Bertalanffy a été le premier à montrer qu’un système est un tout non réductible à ses parties. « Il est impossible de connaître les parties sans connaître le tout, non plus que de connaitre le tout sans connaitre particulièrement les parties » L’organisation Elle peut être considérée comme le concept central de la systémique. Cette organisation c’est d’abord un agencement de elations entre composants ou individus qui produit une nouvelle unité possédant des qualités que n’ont pas ses composants.
L’organisation c’est aussi un processus par lequel de la matière, de l’énergie et de l’information sont assemblés et mis en œuvre ou en forme. Le terme « organisation » recouvre donc à la fois un ét Le terme « organisation » recouvre donc à la fois un état et un processus ou autrement dit un aspect structurel et un aspect fonctionnel. na complexité La logique cartésienne nous avait appris à simplifier tous les phénomènes en éliminant l’inconnu, l’aléatoire ou l’incertain. Mais en fait la complexité est partout, dans tous les systèmes, et il est nécessaire de conserver cette complexité, quitte à admettre qu’on ne puisse en saisir et comprendre toute la richesse.
V- Caractéristique de l’approche systémique L’approche systémique se définit beaucoup par opposition ? l’approche rationaliste telle qu’exprimée par Descartes dans son Discours de la méthode en 1637. Selon lui les quatre préceptes fondamentaux pour conduire tout travail de recherche sont Ne jamais recevoir une chose pour vrai que je ne la connaisse évidemment pour telle, c’est à dire d’éviter oigneusement la précipitation et la prévention Diviser chacune des difficultés que j’examinerais en autant de parcelles qu’il se pourrait et qu’il serait requis pour les mieux résoudre. Conduire par ordre mes pensées en commençant par les objets les plus simples et les plus aisés à connaître, pour monter peu à peu comme par degrés jusques à la connaissance des plus composés…
Faire partout des dénombrements si entiers et des revues si générales que je fusse assuré de ne rien omettre L’opposition entre les deux approches, rationaliste et systémique, est mise en évidence dans le tableau suivant qui est nspiré de J. LLe Moigne Vl_ prob 13 inspiré de J. L. Le Moigne Vl- Problématique des systèmes VII- Les outils de la systémique 7. 1- Le raisonnement analogique Dans la vie courante, l’analogie joue un rôle considérable car, de tous les modes de raisonnement, c’est le plus facile, le plus spontané. Chez l’enfant, c’est le premier mode de pensée, celui qui permet ? l’intelligence de se développer progressivement. Avec l’avènement de la pensée rationaliste l’analogie perd tout crédit. Le raisonnement analogique à qui fon conteste toute rigueur scientifique, présente l’immense avantage de stimuler ‘imagination et la découverte. 7. – Les techniques d’aide à la décision L’homme d’action qui doit prendre une décision faisant intervenir des considérations nombreuses et variées dispose aujourd’hui de tout un arsenal de techniques et de méthodes. La recherche opérationnelle, en particulier, peut être définie comme l’application des méthodes scientifiques d’analyse et des techniques de calcul à l’organisation des opérations humaines. Les méthodes d’analyse contrairement aux nombreuses techniques de calcul bien au point, ont été beaucoup plus difficiles à formaliser du fait de la complexité de l’environnement vec lequel le décideur doit compter, de l’interdépendance des décisions à prendre et de raccélération des changements.
La recherche opérationnelle fournit des outils au décideur dans trois domaines : Le combinatoire, lorsque le nombre de paramètres dont le décideur doit tenir compte est très élevé ‘aléatoire, lorsqu’une répartition parametres dont le décideur doit tenir compte est très élevé – L’aléatoire, lorsqu’une répartition au hasard d’évènements conduit à recourir aux probabilités ou aux moyennes – La concurrence lorsque le décideur doit tenir compte des écisions de partenaires ou d’adversaires aux attitudes plus ou moins imprévisibles CAS DE « TOYOTA » Le taylorisme et le fordisme se sont inscrits dans un contexte bien particulier : celui d’une économie de pénurie. La demande étant supérieure à l’offre, la gestion de production a favorisé des systèmes privilégiant la productivité comme objectif premier. Aujourd’hui, certaines logiques se sont inversées. Nous sommes dans une économie d’abondance et les enjeux de la gestion de production qui s’en suivent se sont aussi modifiés.
Face à une telle évolution, l’objet de cette partie va être de résenter comment et grâce à quels préceptes le toyotisme s’est progressivement imposé comme le système productif satisfaisant le mieux ces nouveaux enjeux. Nous étudierons donc les principaux aspects théoriques de cette approche. HISTORIQUE : Comment est né le toyotisme ? Dès 1973, les pays industrialisés subissent une crise économique importante. Dans l’industrie automobile, la production mondiale de véhicules chute et de nombreuses firmes commencent à enregistrer des pertes. Dans ce contexte, le constructeur japonais Toyota présentait de meilleures performances. Les autres firmes se sont donc interrogées et ont fini par découvrir que Toyota s’appuyait sur un autre système que celui qui dominait à l’époque.
Au lieu d’appliquer I s’appuyait sur un autre système que celui qui dominait à l’époque. Au lieu d’appliquer le fordisme comme ses concurrentes, la firme japonaise avait développé une organisation particulière de la production qui la rendait plus efficace et donc plus performante. On a donc appelé ces nouvelles méthodes de travail le toyotisme. Il s’est ensuite généralisé au sein de l’appareil productif, notamment dans les branches des industries exportatrices, andis que son efficacité prenait valeur de modèle aux yeux des partenaires occidentaux, remettant en cause le modèle américain de gestion de la production que le Japon avait intégré après la seconde Guerre Mondiale.
De nouveaux impératifs apparaissent, comme la satisfaction de l’ouvrier à son travall pour rompre avec la monotonie du taylorisme. Le courant des relations humaines (E. MAYO) applique quelques principes dans ce nouveau système productif. De plus, il était nécessaire d’adapter la gestion de production à un environnement dans lequel la demande est en perpétuel hangement. Un nouvel enjeu devient primordial : la flexibilité. Ce nouvel impératif est sans aucun doute une des principales causes de la naissance du toyotisme. A. Le concept 1. Le prix de vente n’est pas fonction des coûts Le premier élément de base de la gestion est le principe selon lequel le prix de vente n’est pas fonction des coûts.
Le Toyotisme pense que les responsables de la production ne doivent pas tomber dans la facilité en adoptant le principe COUTS + BENEFICE – PRIX DE VENTE C’est au contraire le marché qui décide du prix de v PAGF70F17 COUTS + BENEFICE PRIX DE VENTE C’est au contraire le marché qui décide du prix de vente, et la relation est la suivante : PRIX DE VENTE – COUTS = BENEFICE Ce qui aboutit à la conception de base suivante : « les bénéfices ne peuvent être obtenus que par la réduction des coûts, qui ne peut elle-même être réalisée que par l’élimination du gaspillage. » Ce premier concept nous conduit au second principe clé du toyotisme. 2. La production sans stock, le juste à temps Toyota considère que les stocks, par les coûts qu’ils engendrent, représentent d’énormes gaspillages.
Pour Toyota, le système méricain de production en série, autrefois considéré comme efficace, entraîne la formation de stocks importants. II faut donc adopter la production en fonction des commandes pour répondre à la demande réelle. Cest une gestion de la production à l’envers par rapport au fordisme : il faut d’abord vendre, et c’est au fur et à mesure que l’on vend les voitures qu’on les produit et qu’on commande les composants nécessaires à l’assemblage. De cette manière, le flux de production est « tiré » par la demande. Le juste à temps découle donc du principe de la production sans stock. En effet, il devient nécessaire d’approvisionner les pièces en nombre requis au moment adéquat de l’assemblage et sur le lieu du montage. 3.
Le travail d’équipe Le fordisme était fondé sur une définition des tâches par ouvrier. La tâche était délimitée par la vitesse à laquelle la production devait être réalisée. Mais ce type de rationalité atteint des limites quand on augmente la roduc PAGF être réalisée. Mais ce type de rationalité atteint des limites quand on augmente la production. Cest donc dans un souci de flexibilité que Toyota définit les tâches en groupe. En clair, la rationalisation e porte plus sur la minute qu’un ouvrier consacre à une voiture, mais sur les 10 minutes que le groupe de IO hommes a consacré pour réaliser les opérations nécessaires sur la voiture. 4.
Le management participatif Différents évènements, mais surtout le développement d’un système de promotion interne par Toyota, permettent aux travailleurs de s’élever dans la hiérarchie. L’ouvrier devient en quelque sorte un petit manageur ; il est responsable de la production de ‘équipe et participe aux décisions prises par l’échelon supérieur. Ainsi, il devient solidaire de son employeur. A. Les applications techniques 5. La flexibilité du travailleur Dans le modèle de aylor, on conserve des stocks de produits finis et de produits en cours pour amortir les fluctuations de la demande. Dans le modèle de Toyota, ce sont les ouvriers qui doivent adapter quasi immédiatement la production en fonction de la demande.
Ainsi, le nombre d’heures de travail par jour d’un ouvrier peut varier en fonction de la demande. Cette adaptabilité du salarié va encore plus loin. En effet, le salarié doit pouvoir effectuer différentes tâches, ce qui est entretenu par la rotation des postes. Il devient polyvalent. Ainsi, il pourra exercer plusieurs fonctions dans l’entreprise et être envoyé n’importe où, là où la direction l’exige. 6. L’autonomation n’importe où, là où la direction l’exige. C’est la capacité d’une machine à s’arrêter dès qu’elle rencontre un problème. Cela permet à l’ouvrier de ne pas surveiller constamment cette machine et donc de pouvoir travailler sur plusieurs machines.
L’autonomation constitue donc un instrument qui élève la productivité d’une façon très importante. D’autre part, le toyotisme préconise en cas de problème dans a chaîne de production « une opération chirurgicale », c’est ? dire une résolution du problème en profondeur pour éviter de rencontrer la même défaillance ultérieurement. Cette solution est active à tous les échelons de la chaîne de production, lorsqu’une panne ou un retard dans la livraison se présente et oblige un arrêt de la ligne de production. 7. L’autocontrôle Le fordisme avait un moyen de pression extérieur pour augmenter la productivité : les contremaîtres.
Avec le toyotisme, ce poste change de fonction. La pression n’est plus extériorisée ais intériorisée à travers le travail en groupe. Cela se déroule en trois temps : – l’absence de stock permet la transmission presque instantanée des variations de la demande sur la chaine de montage. L’adaptation des salariés doit donc être permanente. – la direction fournit des ressources insuffisantes aux groupes pour réaliser leurs objectifs. De cette façon, la chasse aux temps mort est poursuivie par les membres de l’équipe pour quand même parvenir à l’objectif assigné par la direction. la pression du groupe impose à cha ue membre de se dépenser au maximum, parce que s 17
