Quelle Strat Gie Adopter Pour Les Compagnies A Riennes

Quelle Strat Gie Adopter Pour Les Compagnies A Riennes

Introduction « If you want to be a millionaire, Start With a billion dollars and launch a new airline.  » Richard granson, ne pouvait mieux résumer que par ces mots le défit constant que représente la rentabilité d’une compagnie aérienne.

La dépendance du secteur aéronautique aux facteurs externes, dont la réalisation peut aussi bien s’avérer prévisible (prix du kérosène, réglementation, évolution technologique, taux de croissance du trafic) qu’hautement improbable (éruption volcanique, krach boursier, accident aérien), présente un constant défit : de la détection de signaux faibles pour ication des marchés or 26 u réalignement stra Swan’. La libéralisation dum ché 2008, de nouveaux se concurrents, la croiss le vers l’Asie poussent les différen ir leur approche du marché aéronautique.

J. Hiennonen, PDG de Finnair, devait négocier en août 2008 avec Airbus les contrats portant sur le renouvellement de sa flotte long-courrier. Alors que le contexte économique s’était brutalement dégradé en quelques mois (crise économique et prix historiquement haut du kérosène), il devait considérer le maintien ou non de la stratégie Asie jusqu’alors auréolée de succès et si oui, comment s’adapter au nouvel environnement aéronautique.

Historique de Finnair Tradition des vols long courrier La 2nde GM ralentit considérablement l’activité de la compagnie. Ce n’est qu’en 1969

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que le 1er véritable long courrier fut instauré (Helsinki, Copenhague, Amsterdam, New-York). Finnair développe alors un attralt poussé pour la couverture de la région Asie. En 1976 s’ouvre la 1ère ligne vers Bangkok, suivie dun vol non-stop Helsinki-Tokyo. Finnair est alors la première compagnie à opérer un tel vol.

Finnair poursuit cette stratégie asiatique avec l’ouverture de la 1 ère liaison directe d’une compagnie européenne vers Pékin en 1980. Le contournement obligatoire de Pespace aérien soviétique rendait impossible pour tout aéronef au départ de l’Asie de l’Est de poursuivre sa route au-delà de la Finlande du fait des capacités d’emport en carburant limltées. un fort emprunt étatique L’actionnaire principal de la compagnie aérienne Finnair est l’Etat Finlandais (56% de participation en 2008).

La vente des actions Finnair n’est pas à l’ordre du jour du gouvernement qui considère ses parts dans cette entreprise comme un investissement stratégique à long terme, poursuivant ainsi la traditionnelle emprise et Vlsion gouvernementale sur le secteur aérien en Europe. Organisation et divisions Les activités du groupe Finnair recoupent différents domaines le transport régulier de passager, le charter, le fret, les services MRO (Maintenance, Repair & Overhaul : intégralité des activités de maintenance, de réparation et de révision des avions), le catering (gestion et préparation des repas servis) et les agences de voyage.

Sa réputation dans le milieu aéronautique est particulièrement bonne pour ses activités handlin et a érations aeriennes, notamment sur les bases nctualité et efficacité d PAGF OF handling et opérations aériennes, notamment sur les bases de ritères ponctualité et efficacité dans les travaux de maintenance. La perception client de Finnair fut très bonne dans les années 2000 mais des problèmes de ponctualité ont entaché sa réputation avant 200. a presse s’étant fait écho, cela a porté atteinte à l’image de la compagnie.

Liaisons aériennes de Finnair Les liaisons aériennes de Finnair comprennent de multiples vols quotidiens à destination des capitales européennes. Cette dynamique reste forte: en 2008, de nouvelles destinations sont apparues dont Ljubljana, Bucarest et Lisbonne, considérées comme des destinations vacances par les finlandais. Les vols à destinations d’Helsinki sont dans la mesure du possible programmés à des heures d’arrivée permettant une connexion avec les vols asiatiques.

Les vols européens servent alors de ‘feed-in’ pour les longs courriers vers l’Asie via Helsinki, alors que les vols de départ servent à acheminer les passagers en provenance d’Asie vers leur destination finale en Europe. Helsinki est donc le hub de Finnair. Les destinations desservies en Asie (2008) : Delhi, Mumbai, pékin, Shangai, Hong Kong, Guangzhou, Tokyo, Osaka, Nagoya, Bangkok, Séoul… Finnair travaille également à l’établissement d’une liaison

Asie-Amérique du Nord. La compagnie possède aussi 14 liaisons intérieures, motivées par des raisons politiques afin de désenclaver les régions isolées de Finlande, bien qu’elles ne soient considérées comme importantes par le management. La participation de l’état au capital de Finnair contrant cette dernière et l’impact économique négatif n’est pas négligeable. (Le climat hivernal empêche l’accès aux régions les plus reculées la majeu pas négligeable. Le climat hivernal empêche l’accès aux régions les plus reculées la majeure partie de l’année). Ralentissement du secteur aéronautique depuis 2000 C’est après le ralentissement du secteur aérien suite aux attentats du 11/09/2001 que Finnair a recherché de nouveaux relais de croissance, pour palier la chute du taux de remplissage sur le court/moyen courrier principalement en Europe. La stratégie asiatique long-courrier était donc toute trouvée notamment au vu de la croissance du trafic dans cette région. ère positionnée sur les vols Europe-Asie et offrant un grand choix de destinations, la compagnie enregistre jusqu’en 2008 de très bons résultats, notamment du fait de sa position de leader. Le positionnement géographique de l’aéroport d’Helsinki, situé ? a verticale des trajectoires orthodromiques entre les principaux aéroports d’Europe et d’Asie de l’Est, constitua la pierre angulaire de la stratégie de la Compagnie pour les 20 années à venir, et une des principales sources de revenus dans un contexte particulierement tendu pour les majeurs européennes.

Ce hub permet aux avions effectuant une trajectoire Europe-Asie d’emprunter la liaison (en rapidité lors du changement de vol) et la trajectoire la plus courte (gain de temps de 3-4 heures par rapport aux Compagnies du Golfe) entre les grandes villes d’Asie et les plus de 60 destinations européennes proposées. Après une intensification des liaisons vers l’Asie du Sud-Est au début des années 2000, la direction a décidé de temporiser une future montée en puissance pour plusieurs raisons, tout en restant présente sur cette zone géographique.

Les frais facturés par le contrôle aérien russe pour le service proposé durant le su géographique. Les frais facturés par le contrôle aérien russe pour le service proposé durant le survol de la Russie ont été l’une des causes principales (frais : 25M€/an) ainsi que la nouvelles taxe introduite pour les Compagnies transportant des passages sous code-share. Le PDG de la Compagnie, Hiennonen redoutait en 2008, que face aux bons résultats de Finnair sur ces nouvelles lignes, la concurrence adopte une stratégie semblable (et plus particulièrement SAS, une autre compagnie scandinave).

Or depuis 2008, parallèlement à la temporisation de la montée en puissance de la Compagnie en Asie, les résultats de la Compagnie ne cessent de se dégrader. Le résultat opérationnel est négatif, le coût unitaire (CASK) (fuel exclut) baisse mais le CASK fuel inclut augmente. On observe une chute du taux de remplissage sur ses vols asiatiques (et européens) qui viennent contraster un ilan jusqu’alors positif et malgré un contexte économique très favorable dans cette région du monde.

Notamment, plusieurs résultats d’études de satisfaction de consommateurs soulignent le manque de confort associé à la Compagnie Finnair et ses A340 et pourrait être l’une des raisons de la désaffectation des passagers. Le management de Finnair, bien qu’hésitant, est pourtant convaincu de la pertinence du maintien de la stratégie asiatique, plus particulièrement son dirigeant Jukka Hienonen qui l’avait historiquement portée. Source : Rapport annuel FinnAir PAGF s OF u ciel est concomitante à la libéralisation du transport aérien.

En 1987 British Airways est privatisée, ce qui ouvre la porte à la vague de privatisation jusqu’à la fin des années 90 (privatisation relative, Finnalr, Air France sont encore détenue en partie par leurs Etats respectifs). L’ouverture du ciel par rlJE a contribué à la diminution importante des tarifs du secteur, a renforcé le commerce et le tourisme, encouragé la concurrence et permis l’émergence de compagnies aériennes hybrides et low-cost bénéficiant de cette libéralisation.

Ainsi en Europe, l’émergence du low-cost depuis 10 ans modifie otalement la structure traditionnelle du marché construlte autour des compagnies traditionnelles « long haul carrier ». Si les traditionnelles (routes >1500 kms) représentent la majorité des compagnies, les low-cost, compagnies court-courrier, croissent plus rapidement (en revenu et en ASKs : available seats / kms) avec un taux de remplissage plus élevé. Chaque annee, on observe pour les majeures européennes -la plupart étant long courrier- une chute importante de leur profit net (source : CAPA).

Tandis que la concurrence sur le court/moyen courrier et les « point to point » market se renforcent, les pertes es compagnies historiques augmentent. Les Compagnies historiques étant spécialisées sur le long- courrier, elles offrent un panel de services full-service n) qu accompagne les passagers tout au long de leur voyage via des hub. A l’inverse, les Low-cost sant spécialisées sur le court- courrier, une prestation de service minimale ((les bagages excédant un certain poids surfacturés, service de catering payant… et ont une structure de coûts très efficace à dlfférents niveaux (leur équipem OF de catering payant… ) et ont une structure de coûts très efficace ? différents niveaux (leur équipement, la distribution, les salaires versés, la maintenance… ). La concurrence dans le secteur du Low-cost est de plus en plus forte. Ryanair, par exemple, se diffère ainsi de ses concurrents en proposant une offre plus large de destinations. Dautres permettent de choisir son siège à l’avance ou bénéficier d’un accès à un lounge. La différenciation des offres semble primordiale aujourd’hui du fait de cette concurrence.

En effet, la notion de fidélisation client est quasi-inexistante, ces derniers privilégiant les compagnies les moins chères, du moins pour e courtes distances, quelle que soit la qualité du service. L’émergence d’internet et des sites comparateurs de prlX vont dans ce sens. Plusieurs Majeures ( ufthansa, Air France… ) ont alors réorganisé leur activité court/moyen courrier pour faire face à cette menace à travers la création de filiales spécialisées low-cost quitte ? cannibaliser une partie de leur marché historique.

Le basculement de la crossance mondiale vers l’Asie (particulièrement à l’Est : Chine, Indonésie, Inde) parallèlement à l’émergence d’une classe moyenne ayant les moyens de voyager et le boom touristique, s’accompagne de l’émergence e compagnies low-cost domestiques. Celles-ci sont directement implantées dans cette région et desservent les zones ou villes plus reculées : « end point carrier Enfin, un 3ème acteur, les compagnies Middle Eastern (Qatar Airways, Etihad, Emirates… ), compagnies long courrier, vient redistribuer les cartes du transport aérien. Leur atout géographique est indéniable.

Le centre de gravité du transport aérien se déplaçant vers l’Asie 7 OF atout géographique est indéniable. Le centre de gravité du transport aérien se déplaçant vers VASIe, les Compagnies ME ayant un hub situé au Moyen-Orient (Dubai, Doha… font la liaison entre plusieurs destinatlons européennes et l’Asie et concurrencent les Compagnies européennes traditionnelles. Les avions utilisés sont des longs courriers (type Boeing 777) qui effectuent des distances supérieures à 6000km et dont les capacités (en sièges) sont plus importantes que des moyen courrier.

Ainsi que ce soit pour des trajets directs (par exemple : Paris-gangkok) ou avec escale (Paris-Doha puis Doha-gangkok), ces avions transportent le même volume de passagers tout au long du trajet, avant et après passage du hub (Doha par exemple). Les passagers en provenance d’Asie (d’Europe) empruntent un ong-courrier jusqu’au hub d’un ME puis remontent dans un long- courrier pour se rendre en Europe (Asie). Chez FinnAir en revanche, les moyen-courriers/moyen-porteurs provenant des villes européennes remplissent les long-courriers partant d’Helsinki pour l’Asie.

Cela explique en partie la chute du taux de remplissage de ses avions. En outre, plusieurs partenariats ont vu le jour entre des ME et des low-cost ou Compagnies traditionnelles asiatiques afin de desservir un nombre toujours plus important de destinations et attirer un flux de voyageurs conséquent. Etihad a ainsi noué un partenariat avec Qantas Airways. Les Compagnies asiatiques traditionnelles, elles, possèdent déjà tout leur reseau domestique et profitent donc directement de la croissance du tourisme, du GDP et de la classe. Elles se placent notamment sur le marché du porte à porte (point to point market).

Aujourd’hui, la croissance du trafic port 8 OF marché du porte à porte (point to point market). Aujourd’hui, la croissance du trafic porte à porte et court-moyen courrier est plus forte que la croissance des destinations passant par un hub comme Doha ou Helsinki. Par effet volume, le marché adressable en Asie sera le premier marché pour le transport aérien civil en 2032. Perspectives de marché : Fig. l Nombre de voyage par individus par an rapporté au PNB par habitant (source : Airbus) Fig. 2 RPK (Kilomètres passagers payants) et crises majeures Fig. Evolution des résultats net globaux avec projection par estimation et filtrage La structure de coût des Compagnies aériennes actuelles Les structures de coûts entre les années 2000 et l’année 2008 ont profondément évolué. La part du kérosène est passée en moyenne de 15% à 30-40% des coûts d’opérations, devenant le 1 er poste de dépenses avant les coûts salariaux. En outre, l’industrie aérienne est fortement tributaire de la oopération avec les partenaires sociaux. Les syndicats aériens, et plus particulièrement les s ersonnel navieant veillent PAGF (absence de services à bord… , elle sera plus discrète pour les Compagnies ME qui, bien que réduisant les coûts, offrent des services valorisés par les passagers. Ces services peuvent aller du moyen/haut-de-gamme au très luxueux aussi bien en classe Business qu’en classe Eco. Les coûts sont donc 10 à inférieurs par rapport aux Compagnies asiatiques traditionnelles et 30-40% plus faibles que chez les Majeurs comme Finnair. De plus, ces Compagnies récentes ont une flotte très jeune (5-7 ns) bénéficiant des dernieres avancées technologiques.

Leurs avions sont pensés en terme d’efficacité consommation-fuel pour une consommation et un impact coût plus faible. Le confort des passagers, pour les Compagnies ME, est important et est aussi amélioré par l’achat de derniers modèles. Fig. 6 Marges des différents acteurs de la chaine de valeur (non représenté centre de formation pilotes, marge de 10% environ) En effet, bien qu’étant au centre de l’écosystème les Compagnies aériennes possèdent les marges les plus faibles du secteur. Les dépenses sur ce maillon de la chaine de aleur sont très importantes.

Des investissements pour rester compétitifs (remplacement des avions obsolètes ou peu efficace en terme de consommation-fuel), au MRO, les coûts supportés sont avec le Yield (tarification en temps réel), le nerf de la guerre. Certaines compagnies Majeures dont Finnair, possèdent leur propre service Maintenance, Réparation, Supervision (MRO). Comme souligné ci-dessous, l’évolution de la flotte mondlale pose de multiples questions pour les Compagnies, en particulier : En interne : montée en compétence et moyen dans la formation de mécaniciens, ingénieurs et pilotes En externe : monétisa