Problématique de la bibliothèque Bernstein Mécontentement des usagers Depuis le changement de structure, il y a beaucoup de mécontentement au sein de la communauté universitaire. D’une part, plusieurs collections n’ont pas été renouvelées ou sont non disponibles; conséquence des décisions prises par les comités de gestion présidés par Mme Watson. Ces comités ne tiennent pas compte des opinions des usagers puisqu’aucun d’entre eux n’y siège.
Les usagers subissent les contrecoups de cette réorganisation. Les bibliothécaires, affairées à des tâches en lien vec les comités, sont moins disponibles pour faire l’aide à la recherche. Cela occa isfaction de la part des usagers par rapp au u et de la nouvelle ‘Vipe next page formule de travail. Professionnalisation es bibliothécaires passent plus de temps en comités de gestion et ont moins de disponibilités pour le travail qu’ils effectuaient auparavant.
Ce phénomène a provoqué rembauche de plusieurs surnuméraires. Ainsi, l’organigramme a été complexifié et professionnalisé; un nouveau pallier est apparu, divisant les professionnels des techniciens. Cette structure crée une lourdeur dministrative et est onéreuse tout en tenant compte les diplômes plutôt que l’expertise et l’expérience des employés de la bibliothèque. La vision de gestion participative occasionne des tensions en remettant, dans les mains de tous, les
Il est ainsi difficile de coordonner les effor efforts de tous un chacun vers un même but. Analyse théorique La planification Selon Déry, Koontz et O’DonnelI, la planification constitue le plus fondamental des processus. Elle permet de déterminer le cadre dans lequel seront fixés les objectifs et où seront traitées es autres sphères du management. Cette étape favorise une réflexion sur d’éventuels problèmes et défis.
Le cas analysé ici ne fait pas état SI Mme Watson s’est dévoué ou non à un processus de planification. par contre, la réorganisation de la bibliothèque ne semble pas avoir été réfléchie; par conséquent, on dénote un manque de cohérence dans la vision du projet. Si les objectifs déterminés lors de la planification ne sont pas bien définis dans le temps et au travers de la réalité de l’organisation, la résultante ne sera pas optimale.
La planification structurelle se veut « une réflexion sur l’organisation du travail, sur les rôles que chacun doit jouer et sur la structure requise pour réaliser les intentions stratégiques Toute réorganisation devrait être entamée en fonction des objectifs stratégiques. La réorganisation effectuée est sans définition claire des objectifs stratégiques. Cette hypothèse découle du principe que les individus faisant partie de l’organisation déterminent la direction que prend l’organisation.
Toutefois, ce devrait être l’inverse, i. e. que les individus soient ? des ressources dont la contribution doit être orientée de façon ? réaliser l’intérêt général de l’organisation Finalement, la planification permet de cadrer les actions dans un idéal de progrès. La réorga 2 OF s Finalement, la planification permet de cadrer les actions dans un idéal de progrès. La réorganisation de la bibliothèque s’est effectuée sans orientation claire, expliquant en partie les difficultés rencontrées.
Ainsi, les divergences sur l’idéal émergent une fois les actions prises et non pas en amont lors de la phase de planification. Corganisation Corganisation découle de la planification et les lacunes énumérées lors de l’analyse de la planification ont un impact direct sur la qualité de l’organisation, car comme le dit Déry « (il faut que) la structure soit conséquente de la planification et que, du coup, tous les rôles et regroupements qui constituent son ossature soient pensés en fonctions d’objectifs précis Cela est exactement ce qu’il manque aux changements opérés par Mme Watson.
Puisque « fondamentalement, mettre en place une structure formelle tient à la nécessité de réaliser es intentions stratégiques, d’être à l’écoute des exigences de l’environnement, de construire une organisation cohérente, d’être économiquement efficace et de composer avec les limites humaines qui rendent si difficile la coordination de personnes aux intérêts, habiletés et connaissances variés. » La structure mise en place par Mme Watson peut être analysée à plusieurs niveaux.
En premier lieu, cette structure permet une grande collaboration entre les membres de l’organisation, et ce, tant horizontalement que verticalement. par contre, l’établissement des comités écisionnels fait en sorte que la coordination des actions et la cohérence des décisions avec les objectifs devien 3 OF s sorte que la coordination des actions et la cohérence des décisions avec les objectifs deviennent problématiques.
De plus, plusieurs personnes associées au même rôle siègent aux mêmes comités, ce qui va à l’encontre du principe de la division et de la spécialisation des tâches. La multiplication des comités crée un obstacle à la productivité, ajoute un processus de coordination supplémentaire et augmente les coûts tout comme les nombreux aliers hiérarchiques de la structure. Ces comités empêchent les employés de vaquer à leurs occupations principales, ce qui diminue la qualité du service à la clientèle.
Il faut alors engager des surnuméraires, ce qui signifie des coûts supplémentaires. En somme, rabsence de définition d’objectifs clairs et détaillés lors de la phase de planification a mené à une structure organisationnelle où il est difficile de coordonner et orienter les actions dans une direction commune. Finalement, la structure actuelle est contreproductive et trop coûteuse.
Nous préconisons de rechercher et d’intégrer les points de vue des professeurs dans la prise de décision, car ceux-ci sont bien placés pour connaître leurs besoins en terme de collections nécessaires à la recherche. Dans cette optique, le service de collections prépare la liste des séries à éliminer et la soumet au service d’enseignement pour une première approbation. Concernant les nouveaux achats, le service d’enseignement élabore la liste des besoins et la transmet au service de collections qui la complète et l’achemine au conseil de direction pour la décisi 4 OF S
