Phase 1 étude logistique Nespresso

Phase 1 étude logistique Nespresso

ENJEUX, ET STRATÉGIE LOGISTIQUE SOMMAIRE INTRODUCTION pag l/Environnement, dé 1 -Présentation or 17 Sni* to View page 3 2-Le concept Nespresso 3-Nespresso en chiffres 4-Les éléments de sa réussite 5-Nouveaux objectifs et enjeux Il/ Mise en perspective du business model Page 8 1 -zara 2-Amazon 3-Evaluation de la performance logistique de Nespresso III/ La nouvelle stratégie logistique de 2006Page 11 plan stratégique du groupe, initié en 200—6, vise à assurer son développement et à renforcer son image de marque afin de pérenniser son avenir à travers le maintien de son avantage concurrentiel.

Avec une croissance de plus de par an depuis 2000, le groupe souhaite aujourd’hui reconduire cette réussite exceptionnelle via la redéfinition de sa stratégie, grâce notamment à un nouveau plan de pilotage. Concrètement, ces objectifs se traduisent par une nouvelle stratégie logistique comprenant 2 points clés : la construction d’une nouvelle usine de production et l’inauguration d’une nouvelle p ateforme logistique à horizon 2009.

En effet, il apparait que les nouvelles contraintes logistiques en résultant ne peuvent pas être surmontées avec les ressources dont l’entreprise dispose actuellement, notamment en termes e capacité de production. Son organisation n’a pas été conçue pour gérer davantage de flux de marchandises : seule la mise

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en place de ces nouvelles unités de production et de gestion des flux permettra d’atteindre les volumes de vente souhaités et le niveau de service client recherché.

Tout d’abord, nous présenterons donc le groupe Nespresso, et analyserons notamment les caractéristiques de son développement et l’environnement dans lequel il évolue, avant d’expliciter les objectifs et enjeux de son nouveau plan stratégique. puis, nous analyserons des exemples d’entreprises yant su mettre en place une nouvelle stratégie logistique, ce qui permettra de mettre en évidence la performance logistique de Nespresso par rapport aux leurs et aux nouvelles contraintes de la logist PAG » 7 performance logistique de Nespresso par rapport aux leurs et aux nouvelles contraintes de la logistique en général.

Enfin, nous définirons la nouvelle stratégie logistique et les nouvelles règles de performance logistique de Nespresso, traduisant les objectifs stratégiques en termes logistiques puis en plans dactions adaptés, et permettant ainsi d’atteindre un niveau de erformance et de rentabilité optimal. l/ ENVIRONNEMENT, DEVELOPPEMENT ET STRA EGIE 1 -présentation Nespresso est une filiale du groupe suisse Nestlé dont le siège social est situé à Lausanne.

L’entreprise propose du café en dosettes individuelles ainsi que des machines et autres accessoires permettant leur utilisation Au début des années 70, lé décide de se lancer sur PAGF 3 3 Nestlé change complètement de stratégie et abandonne le monde professionnel au profit du secteur domestique. Dès lors, le système Nespresso deviendra le succès international que l’on connait tous. Aujourd’hui, le club Nespresso comprend plus de 2 millions de membres actifs et est présent dans plus de 40 villes dans le monde entier.

En 2012, 14 milliards de capsules ont été vendues à travers le monde, contre « seulement » 450 millions en 2000. Chaque minute dans le monde, ce ne sont pas moins de 12000 tasses de Nespresso qui sont bues. • Une capsule développée par Nespresso contenant un café fabriqué par Nespresso : « Tout est parti de la capsule » explique jean Paul Le Roux, directeur général de Nespresso France. Au début des années 70, Nestlé imagine un procédé révolutionnaire ui consiste à intégrer une dosette de café dans un système intégré produisant un café avec le goût et l’arôme que l’on rencontre en Italie.

C’est Eric Favre, alors simple salarié au sein de la multinationale suisse, qui inventera le système de capsule. Les capsules sont faites d’une feuille d’aluminium recouverte d’un film allmentaire interne qui permet d’éviter tout contact entre l’aluminium et le café. Dans une capsule Nespresso se cachent les meilleurs cafés du monde, assemblés, torréfiés et moulus par des experts café offrant une qualité gustative exceptionnelle. ??? Une machine à la technologie brevetée fabriquée en collaboration avec des industriels spécialisés : Depuis maintenant 10 ans, les machines Nespresso sont dessinées par le designer Antoine Cahen via la so 13 maintenant 10 ans, les machines Nespresso sont dessinées par le designer Antoine Cahen via la société Les Ateliers du Nord située à Lausanne. Le point commun entre toutes les machines proposées est un design intemporel : la première gamme se distingue par la prédominance de lignes pures et angulaires tandis que la deuxième privilégie une approche plus avant- gardiste et ergonomique.

Enfin, Nespresso a dévoilé une gamme de machines à espresso ultra-compactes proposant un design résolument moderne, jeune et élégant. Cet attrait esthétique combiné à la performance technologique en font • Le club Nespresso : Ce club constitue Pinterface de gestion de la relatlon clients avec un support conseil dlsponible 24/24h et 7/7]. Le site internet permet quant à lui d’obtenir diverses informations, comme la localisation des boutiques les plus proches et de passer commande dans 23 langues différentes.

Chaque commande doit être livrée en 48h au domicile ou au bureau du client. Ce service permet également à Nespresso d’être en permanence à l’écoute de ses clients et de collecter leurs suggestions. Les membres du club Nespresso sont pour la plupart âgés de 28 à 40 ans, et font généralement partie de catégories socio-professionnelles aisées. Ces membres aiment le luxe, le design, la nouveauté, la technologie ou encore l’exclusivité, et voient à travers la consommation de café Nespresso une manière de se distinguer, une valorisation sociale. ?? Les accessoires : De nombreux accessoires viennent enrichir l’environnement de dégustation : Des sets espresso en porcelaine lanche en passant par de l’environnement de dégustation : Des sets espresso en porcelaine blanche en passant par des carrés de chocolat, une large gamme d’accessoires participe directement à la mise en valeur de l’expérience et du plaisir liés à la dégustation d’un café Nespresso. • Une communication très recherchée : Nespresso est porté par une communication puissante avec un univers d’expressions publicitaires extrêmement qualitatif.

Ces spots publicitaires mettant en scène Georges Clooney notamment et le fameux slogan « What else ? » confèrent à la marque une image très glamour. Le choix de cet acteur en tant qu’ambassadeur ne s’est pas falt au hasard : il est lui-même consommateur de Nespresso et fait partie du club. Il réside dans ces spots un message de différenciation : on ne vend pas que du café, on offre le style de vie qui va avec. Ils démontrent également le souhait de la marque de se positionner dans le monde du luxe.

Depuis son lancement en 2005, la campagne est un réel succès en termes de notoriété et de visibilité pour la marque. En 2000, le chiffre d’affaires de Nespresso s’élevait à 132 millions d’euros. (En 2006, il atteint 860 millions. ) Depuis, ce chiffre ‘affaires n’a cessé d’augmenter de manière impressionnante, passant de 645 millions d’euros en 2006 à 1,4 milliards en 2008, puis à 2,2 milliards en 2010, soit près de 400% en 4 ans.

Pour information, du chiffre d’affaires de Nespresso est réalisé grâce à la vente des capsules. Dans le même temps, les capsules et machines vendues, ainsi que les membres faisant partie du club ont vu leur nombre capsules et machines vendues, ainsi que les membres faisant partie du club ont vu leur nombre s’accroitre de manière impressionnante. En 2010, plus de du chiffre d’affaires du groupe a été réallsé n Europe, la France représentant à elle seule 20% de part de marché.

Ce développement s’est traduit par des embauches massives. En 2000, année où Nespresso a opéré son changement de stratégie, l’entreprise emploie 331 personnes ; 10 ans plus tard, sa masse salariale s’élève à 5500 employés répartis dans les cinquante pays où elle est implantée. La stratégie de Nespresso repose sur une stratégie différenciée, en totale rupture avec le marché du café comme on le connaissait il ya 15 ans.

Pendant plus de 15 ans, Nespresso connait une croissance importante ; afin de continuer sur cette voie, le groupe propose es services de plus en plus personnalisés à ses consommateurs, anticipant même leur besoins. Cette capacité à adapter son modèle stratégique aux attentes des clients et aux fluctuations du marché constitue l’un des éléments clés de la réussite de La réussite de Nespresso passe aussi par l’organisation de son réseau de distribution de capsules : la vente de celles-ci ne s’effectue que par internet ou téléphone, et en boutiques Nespresso.

Là où les autres marques s’achètent en grande distribution, Nespresso ne se trouve que chez Nespresso, ce qui renforce le sentiment d’exclusivité des clients. Les machines sont quant à elles distribuées dans la grande distribution et dans les magasins d’électroménager. Cependant, Nespresso form PAGF70F17 dans la grande distribution et dans les magasins d’électroménager. Cependant, Nespresso forme le personnel de ces magasins à la vente de ses produits.

Tous les élements susceptibles de donner encore plus de sens à l’expérience Nespresso, souvent de l’ordre du symbolique, est volontairement sun•alorisé par la marque : l’emplacement des boutiques et l’accueil qui y est réservé, la communication, la présentation du site internet, les services proposés ou encore la énomination des variétés de café. Nespresso a creé une nouvelle manière de consommer le café : en ne surenchérissant pas sur une offre de café déjà existante, l’entreprise a fait apparaitre une nouvelle catégorie d’usage du produit.

On ne parle plus du produit et de son utilité, mais de plaisir gustatif et expérientiel, comme c’est le cas dans l’univers des vins par exemple. Toute la création de valeur ne réside pas dans le produit en lui- même mais dans son usage et dans son expérience : on ne parle plus de cafés mais de grands crus, on ne parle plus de onsommation mais de dégustation, on ne parle plus de clients mais de membres. Chaque élément du business model a été réinventé : le produit, sa communication, sa distribution et les services qui l’accompagnent.

Ce business model a été construit en s’inspirant de la stratégie de l’univers du luxe avec ses contraintes et obligations, à savoir une communication large et une distribution exclusive. En rendant le produit inaccessible, on suscite le désir chez le plus grand nombre. Nespresso combine avec brio innovations technologiques et innovations immatérielles : en asso PAGF nombre. nnovations immatérielles : en associant la dosette à sa machine, on répond à la fos à un besoin tangible (le petit noir du café du coin) et à une attente émotionnelle de sophistication, de rareté, dexclusivité et de valorisation sociale.

Les ingrédients du succès de ce business model sont par ailleurs protégés par de nombreuses barrières d’entrée : la capsule, les machines et le slogan « What else ? » notamment. Nespresso est un exemple unique de réussite dans un marché de consommation courante et concurrentiel ; finalement, ce succès est dû à un positionnement inédit et différencié, revalorisant le afé par la dégustation et qui a influencé le changement d’attitude des consommateurs vis-à-vis de ce produit.

Le consommateur s’est transformé en consommateur éclairé grâce à la qualité du produit et la manière de le consommer. Nespresso est l’exemple du business model ayant réussi parfaitement l’intégration verticale de son produit. La stratégie de Nespresso est liée à la compréhension de son environnement d’opposition et concurrentiel. Elle se donne comme objectifs principaux de sécurlser sa croissance à travers le maintien de son avantage concurrentiel.

Nespresso conçoit sa stratégie à travers : • La compréhension de ses marchés les attentes de ses clients et de son environnement co ques et opportunités) PAGF q 7 autres entreprises (benchmarking) • La compréhension de ses compétences et ressources internes (forces et faiblesses) Les objectifs en volume du business plan de 2006 à horizon 2012 justifient pleinement la décision prise alors de construire une nouvelle usine de production ainsi qu’une nouvelle plateforme logistique.

IM MISE EN PERSPECTIVE DU BUSINESS MODEL peu d’entreprises ont eu la capacité à adapter leur modèle de estion aux fluctuations des marchés et de la demande comme l’a fait Nespresso ; Zara et Amazon font partie de cette minorité d’entreprises ayant su percevoir les changements de leur environnement et identifier de nouvelles opportunités afin de toujours répondre aux attentes de leurs clients. -Zara Tout comme c’est le cas pour Nespresso, le business model de Zara est unique dans son domaine d’activité et lui a permis d’atteindre le leadership du prêt à porter. Cette entreprlse a eu la capacité à percevoir les changements de ses marchés, de son environnement et des attentes de ses clients. Elle a su saisir de nouvelles opportunités et s’adapter rapidement afin de satisfaire les exigences de ses clients, voir même les dépasser.

La réussite de ce business model repose en grande partie sur le support d’un modèle logistique unique de par sa performance. Zara est un modèle en termes d’intégration verticale puisque l’entreprise contrôle l’ensemble de sa distribution via un entrepôt central de 400000 m2 situé en Espagne qui livre l’ensemble de ses boutiques : cette centralisation offre une gestion des flux idéale. En effet, il n’y a pas de stocks intermédia 17