PGSE Politique Generale et Strategie cours

PGSE Politique Generale et Strategie cours

PGSE Politique Générale et Stratégie PLAN 1) Diagnostic stratégique synthèse et compléments (analyse de portefeuille ; finance et stratégie 2) Stratégie générique et stratégie Corporate 3) Décision 4) Design opérationnel DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 1) Analyse sectorielle • Le schéma des 5 forces de Porter (ex tendu 6-7 forces) Les 5 forces concur or 16 2 forces en priorité Sni* to View substitution (menace Nouveaux entrants : nouvelles entrepris produits de ns le secteur • Barrières à l’entrée : facteur à Ventrée qui empêche entreprises d’entrer dans le secteur Barrière réglementaire

Un secteur est d’autant plus attractif que les barrières à l’entrée sont élevées Si un secteur est protégé par des barrières à l’entrée c’est difficile pour de nouveaux concurrents de proposer une offre supplémentaire baisse taux de profit moyen du secteur. Barrière à l’entrée élément d’attractivité du secteur. ?? Barrières à la sortie : des facteurs qui freinent voir empêche la disparition nombre de fournisseur et les mettre en concurrence Multiplier les clients pour ne pas dépendre d’un seul client situation de partenariat Exemple question exam : Quelles sont les ressources de cette entreprise et quelle tratégie peut elle mener à partir des ressources Le choix stratégique dépend de l’analyse sectorielle et est

Désolé, mais les essais complets ne sont disponibles que pour les utilisateurs enregistrés

Choisissez un plan d'adhésion
fondamentalement adaptatif. On ne peut pas modifier la structure du secteur.

La théorie de la ressource : -les entreprises de ressources et de compétences qui sont spécifiques exemple : une marque, un savoir-faire, un réseau de distribution… Ces ressources ne sont pas échangeables ni copiables La notoriété d’une marque ne se copie pas par exemple L’origine de l’avantage concurrentiel réside dans les ressources Sappuyant sur ces ressources les entreprises ont la capacité ? façonner et à structurer les secteurs ans lesquels elles sont. « upside down » • Les groupes stratégiques Notion de groupe stratégique : Dans un secteur d’activité toutes les entreprises ne sont pas directement concurrentes.

Seules sont concurrentes celle qui appartiennent à un même groupe stratégique. Dans un secteur d’activité donné, il y a plusieurs groupes stratégiques qui sont composés de plusieurs entreprises en concurrence direct. A partir de quels paramètres définit-on les groupes stratégiques ? Etendue de la clientèle (schéma) exemple groupes stratégiques 2 utilité : Les groupes stratégi ues servent à valider un changement e groupe stratégique po faire Le positionnement stratégique • La chaine de valeur La notion de chaine de valeur : C’est une représentation de l’entreprise à travers ses différentes fonctions.

Cette chaine de valeur devrait permettre de connaitre l’origine de l’avantage concurrentiel La chaine de valeur comprend 2 catégories de fonction Des fonctions principales qui correspondent à des fonctions de commercialisation, logistiques, production, distribution : fonction qui correspondent aux flux physiques Des fonctions de soutien : marketing, R, R & D, design : fonction de conception et de coordination Il n’y a pas de hiérarchie entre fonctions principales et fonction de soutien.

L’avantage concurrentiel s’établit à travers la comparaison d’au moins 2 chaines de valeur celle de l’entreprise étudiée et celle d’une entreprise concurrente de l’entreprise étudiée L’avantage concurrentiel est toujours relatif. Cette comparaison est qualifiée parfois de benchmarking. A l’issu de cette comparaison, on peut connaitre les ressources, les points faibles de l’entreprise concurrente dans le but de renforcer l’avantage concurrentiel et éliminer les faiblesses observées. Identification plus préclse des concurrents Classification de la concurrence -Critère de définition 2) Modèle de portefeuille et concepts associés L’analyse de portefeuille est intéressante si les entreprises sont diversifiées avec plusieurs PAGF sur leur marché elles ont une part de marché relative élevé. Ces stars deviendront des vaches à lait quand le marché ralentira. Les stars s’autofinancent, cash-flow nul.

Dilemmes : Leur cash-flow net est négatif car les dilemmes évolues sur un marché en forte croissance sans possédés la part de marché qui leur permettrait de dégager l’investissement requis pour financer leurs décaissements. Vaches à Lait : ce sont des activités qui ont un cash-flow net positif et qui assure le présent de l’entreprise. Sans vaches lait l’entreprise est en difficulté.

Il faut garder les produits vaches à Ialt Poids morts Est-ce que le portefeuille examiné est équilibré ? Prédominance de vaches à lait et de stars = portefeuille équilibré (avec une propension supérieure de vaches à lait par rapport aux stars idéal) Les stratégies offensives concernent les stars et une partie des dilemmes Les stars il faut investir de tel sorte que les activités stars croissent a minima au même rythme que e marché sur lequel elles évoluent.

Les dilemmes pour lesquels ont décident un basculement en star vont faire l’objet d’une stratégie d’investissement offensive afin que les dilemmes connaissent une croissance strictement supérieure à la croissance du marché sur lequel elles évoluent. Les stratégies défensives : concernent les vaches à lait, rautre partie des dilemmes, les poids morts -Les vaches à lait cela signifie de maintenir strictement la position. On fait des choses pour maintenir l’état des choses. représente une activité : un DAS La surface des cercles représente le chiffre d’affaire (plus c’est ros, plus le chiffre d’affaire est élevé) Le BCG fonctionne avec un critère qui est la Part de marché et sa maximisation Avantages Facilite l’analyse du portefeuille total Permet de vérifier les flux de fonds générés Permet formulation d’objectifs pour les DAS Limites 4 catégories seulement Adaptée aux industries de volume (effet d’exp. Réducteur (market et fin au sens étroit) Méthodologie discutable (taux de croissance de marché Valable pour grande entreprise Le BCG ne tient pas compte des complémentarités technologiques Concepts associés La courbe d’expérience : lus maximise la part de marché, plus on réduit les coûts. Au cours du temps, il y a des améliorations qui interviennent dans les méthodes. Il ny a pas d’apprentissage sans écoulement du temps.

C’est pour cela qu’il y a des fusions parce qu’ils veulent acheter de l’experience Quantitatifs et qualitatifs (ADIittle, Mckinsey) Domaine d’activité stratégique Exemple : Dans un groupe pharmaceutique : médicaments sans ordonnance et avec ordonnance Les DAS servent à : Définir les stratégies d’activité (qui s’articulent par rapport aux D AS) Les DAS permettent de str prise en division (chaque d’autofinancement La pérennité est le point essentiel en stratégie.

Les chiffres financiers peuvent être interprétés sous un angle stratégique. La rentabllité financière est importante pour les groupes cotés. Maintenir un niveau élevé de rentabilité financière c’est donner le cas échéant de recourir à des investisseurs extérieurs. Partie 3 Choix Stratégiques Une stratégie s’articule par rapport à des objectifs. Examiner plusieurs options stratégiques possibles. Il s’agit de mentionner 2-3 options stratégiques pourquoi on en écarte d’autres.

Les stratégies d’activité portent sur les DAS. Il peut y avoir autant e stratégies d’activité qu’il y a de DAS. Les stratégies portent sur la totalité de l’entreprise incluant tous les DAS. 1) Stratégies d’activité Axe des ordonnées = taille du marché Axe des abscisses = origine de l’avantage concurrentiel Stratégies de domination par les coûts : stratégies de volume. Elle se pratique habituellement sur des marchés parvenus à maturité où le facteur clé de succès est le prix.

En effet l’offre sur ces marchés est standardisée. Exemple : USB mémoire / prix Exemple : marché du ciment : Lafarge : stratégie de domination par les coûts (prix ciment calculé par tonne) Stratégies de volume : ce sont des stratégies foncièrement instables. Ces stratégies sont toujours menacées par une dérive vers une guerre des prix. La guerre des prix c’est ce qui menace les entre rises ui utilisent ce type Un système d’enchère . érien début années 2000 : affecte compagnie aérienne / prix du pétrole L’objectif d’une stratégie de domination par les coûts c’est la maximisation de la part de marchés par rapport à la courbe d’expérience, cette augmentation engendre une baisse des coûts 2possibilités -Soit répercuté la baisse des coûts dans la baisse des prix : ce qui entrainera gain de PDM Soit ne pas baisser les prix et réinvestir le surcroit de marge dans des actions qui vont avoir des effets mécaniques sur la PDM.

Exemple : Effet mécanique entre l’accroissement du nombre de points de vente et la PDM Comment une entreprise peut utiliser la courbe Zéro quantité produite : cout plus élevé que les entreprises qui sont déjà installées Si stratégie de volume : dans un premier temps il faut accepter de vendre à perte pour réaliser une pénétration de marché en proposant des prix inférieurs à nos coûts.

Stratégie de différenciation Une stratégie de différenciation est une stratégie privilégiée par es entreprises et consiste ? pratiquer une offre perçue comme unique qui permet de pratiquer des prix supérieures au prix moyens de marché et donc de dégager une rentabilité proportionnelle (au marché) (l’unicité de cette offre) Une stratégie de différenciation ne peut pas reposer que sur une stratégie de communication.

Les entreprises qui pratiquent une stratégie de différenciation évoluent dans une position de monopole et transitoire. 7 6 L’idée d’éviter une concurrence frontale par les prix. La stratégie de différenciation assure des positions plus solides, plus durables que la stratégie de omination par les coûts. La différenciation résulte de l’innovation. Le maintien d’une stratégie de différenciation exige une innovation intensive car autrement ce qui arrive est une imitation de son offre initiale et donc elle perd son rang différencié.

Ces stratégies permettent de dégager une rentabilité élevée, celle-ci est attendue par les marchés financiers ce qui a une vraie importance pour les entreprlses cotées. Stratégies par différenciation ou stratégie de niche Pratiquer des marges unitaires élevées pour compenser la faiblesse des volumes. Cette stratégie st la symétrie d’une stratégie de volume.

Pour réussir cette stratégie de focalisation par les coûts, ça supposent l’existence de barrière ? l’entrée (résistantes) Pour une PME, il n’y a pas de choix c’est clairement une stratégie de focallsatlon par différenciation. Cette stratégie concerne les petits marchés. Stratégie de focalisation par les coûts C’est une stratégie très difficilement envisageables car elle suppose l’utilisation de prix et couts faibles alors que l’entreprise évolue sur un marché de faible volume. Exemple : quand une entreprise reconfigure le métier tel qu’il existait jusqu’alors.

Les compagnies low cost de transport aériens de 2000 à 2004 Porter : il ne faut pas combiner une stratégie de domination par les coûts et la stratégie de différenciation = car ça met l’entreprise « stuck in the middle » (dans l’impasse) 16 pas parce qu’on fait une stratégie de différenciation qu’on ne s’intéresse pas à la stratégie de domination par les coûts. Exemple : Lafarge stratégie de domination par les coûts + un peu de stratégie de différenciation Il faut raisonner en termes d’orientation majeure plutôt qu’en termes d’exclusivité de choix. ) Stratégie d’ensemble (corporate stratégie) Cette stratégie se distingue de la stratégie d’activité pour les entreprises d’une certaine taille et qui ont plusieurs DAS. une stratégie d’ensemble fait allusion aux décisions qui portent sur le périmètre de l’entreprise. Etudier la stratégie d’ensemble équivaut à étudier une stratégie de diversification, d’alliance, de fusions et autant de stratégies qui ont pour but de modifier le périmètre de l’entreprise.

La stratégie de diversification Les raisons -la répartition des risques qu’elle permet. Se diversifier signifie éviter la dépendance exclusive d’un seul métier. La diversification correspond à des objectifs de croissance. Quand on se diversifie c’est par que le marché connait un ralentissement. On va chercher la croissance ailleurs sur d’autres marchés. -Synergie et rentabilité : Un certain nombre de forme de diversification sont utilisés en prenant en compte les complémentarités entre activités. Le pouvoir du dirigeant. Le poids des institutions et des organisations Accroitre la taille de l’entreprise et c’est accroitre Types 2 catégories : PAGF 16 qui consiste à se diriger vers des activités proches il y a trois niveaux de diversifications dans la diversification liée iversification de gamme diversification de ligne de produits diversification sectorielle Diversification non liée ou conglomérale : juxtapose des activités sans rapport les unes avec les autres.

Exemple : Bouygues : BTP (métier central) et télécommunication performance En moyenne la performance de la diversification liée est supérieure à celle de la diversification non liée. Dans la diversification liée il y a des synergies contrairement à la diversification non liée (beaucoup d’administration) Mono produit : stratégie de spécialisation Quand une entreprise est intégrée verticalement : c’est une orme de diversification liée.

Position des actionnaires et des dirigeants -Les dirigeants : veiller à la stabilité des résultats qui préserve leur position . favorables à la diversification -Les actionnaires : veulent distribuer leur portefeuille selon leur objectifs/ veulent éviter une modification du profil de rlsque-rentabilité de l’entreprise / réticents à l’égard de la diversification Quand on investit on fonctionne sur le ratio risque / rentabilité. Il n’appartient pas à un dirigeant de modifier le profil de risque de rentreprise par Ventremise d’une diversification.