PFE Final

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Louange à Dieu. défis En fin, nous adressons un grand salut à nos amis et la promotion Techniques de Management. Nos vifs remerciements sont destinés à Monsieur BELFKIH Khalid notre encadrant, pour sa disponibilité et ses recommandations pour la réalisation de ce travail. De même, nous adre parents pour leur so Nous tenons, aussi, professoral de l’Ecole 2 S. v. p page merciements à nos ut le corps ie Safi. MERCI. NTRODUCTION Partie 1 : la motivation et ses instruments Chapitre 1 : Histoire et définition de la motivation. valorisation….. Partie 2 : la communication interne comme moyen de gestion es conflits Chapitre 1 : la communication : définition de la communication Il : les formes de communication 19 Ill : les objectifs de la communication interne … 20 Chapitre 2 : généralité sur les conflits……. : Définition du conflit.. 20 Il. Les différents types de Ill : Les sources du conflit.. Chapitre3 : Le dépassement des conflits……. 23 : Le recours hiérarchique………….. … 23 Il : L’arbitrage ….. — Ill : La négociation … 4 IV : Résoudre par la prévention — … 25 Partie 3 : la politique de gestion des compétences Chapitre 1 : généralités et définitions…….

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.. 27 27 Il : définitions . Chapitre 2 : l’évaluation des com 29 2 42 compétences………. . Partie 4 : Proposition d’une stratégie intégrée personnel Chapitrel : Les limites des politiques de gestion du personnel objet des chapitres précédents : Sur le plan de la motivation………………. — Il : Sur le plan de la communication interne … 35 Ill : Sur le plan de la gestion des compétences : …. .. 37 pour gérer le Chapitre 2 : l’impact de l’inefficacité des politiques précédente…….. Chapitre 3 : quelques propositions pour améliorer la gestion des ersonnels .. Conclusion Bibliographie Webographie Sans doute Le personnel se considère comme un facteur de rentabilité et de réussite i , c’est presque la même 42 frustration chez le personnel, qui ne va pas se tarder à se transformer sous forme de résistances qui vont handicaper l’activité de l’entreprise et endommager gravement ses réalisations.

Pour lutter contre ce scénario la DRH doit veiller ? la motivation du personnel, non seulement par une politique de rémunération incitative, mais aussi par d’autres facteurs qui deviennent déterminants dans le management moderne. Un des plus importants facteurs de motivation est celui de la reconnaissance et de la valorisation des salariés. Rien n’est plus motivant pour un salarié que de voir son supérieur reconnaît sa contribution et l’encourage à donner toujours le meilleur de lui- même.

On va ainsi au fur et à mesure au-delà ses exigences de son poste quand on se sent et qu’on a conscience que son travail apporte un plus à l’organisation. Le deuxième élément qui semble aussi important est la communication. Communiquer régulièrement avec son collaborateur et lui donner les informations nécessaires pour qu’il uisse accomplir sa mission est un facteur certain de motivation. Enfin, un élément qui intéresse de plus en plus les jeunes cadres est celui qui a trait à la gestion de leurs compétences et leurs carrières.

Ils ont ainsi un fort besoin d’être informés sur les possibilités d’évolution au sein de l’entreprise et souhaitent être écoutés régulièrement pour faire part de leurs aspirations et être accompagnés en matière de formation et de développement des compétences. la formation est donc un facteur de motivation capital. , il est impératif et exigent de fusionner ces trois éléments Donc dans des politiques bien agencées et étudiées pour rendre le personnel un partenaire créatif dans le processus de production, et pour le mobiliser d’avantage autour des objectifs que défend l’entreprise.

Comment con 4 2 mobiliser d’avantage autour des objectifs que défend l’entreprise. Comment concrétiser ces trois mesures de gestion sur le plan pratique ? Quelles sont leurs caractéristiques ? Quelles sont les traits d’une stratégie sociale efficace ? s 2 avec le type de métier considéré. Ainsi, on peut prendre l’exemple de l’artisan. Le savoir-faire artisanal, lui donnait la possibilité ‘organiser son travail comme il le souhaitait. On peut penser que la motivation était donc relativement importante, de par le fait que l’artisan menait son œuvre du début à la fin, et cela ? son rythme (motivation intrinsèque).

Plus tard, à la fin du Moyen Âge, on assiste à la création d’ateliers et de grandes entreprises, ce qui coïncide au passage à l’époque moderne. Dès lors, le mode d’organisation change, et ainsi on peut concevoir que la motivation des salariés diminue en conséquence. À partir de ce moment, l’art de l’organisation et du management deviendra rapidement une nécessité. Au début du XXe siècle, le taylorisme, et un peu plus tard le fordisme, ont mis en place IOST (organisation scientifique du travail).

Pour Taylor, la motivation est la conséquence du salaire, et il ne tient pas compte des motivations intrinsèques du salarié, ce qui déshumanise le travail. ‘ Les conséquences du taylorisme sévissent encore maintenant dans nos entreprises l’, bien que l’on sache aujourd’hui que le salaire n’est pas un facteur de motivation du salarié, mais un facteur de satisfaction, et que la parcellisation de la tâche implique une  » exécution passive du travail, sans implication ersonnelle.

Le concept de « motivation au travail » n’apparaissait pas dans le langage commun, ni dans celui des organisations pendant le premier tiers du XX 0 siècle. Jadis défini en terme juridique par les dictionnaires de la langue française de l’époque, le concept aurait apparu pour la première fois comme objet de recherche, dans les travaux des psychologues Tolman (1932) et Lewin (1936). Cependant, la préoccupation de « motiver » les hommes au travail a toujours été présente à trave 6 2 Cependant, la préoccupation de « motiver » les hommes au ravail a toujours été présente à travers les âges.

Ainsi, de la cravache (période de l’indignation de [‘Homme par l’esclavage) à la considération des facteurs humains, l’évolution de la motivation au travail s’est faite parallèlement à la conception que l’on s’est fait de l’Homme et de son rôle dans la société. Il : définition de la motivation La motivation est, dans un organisme vivant, la composante ou le processus qui règle son engagement dans une action ou expérience.

Elle en détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l’intensité souhaitée et en assure la rolongation jusqu’à l’aboutissement ou l’interruption. La motivation au travail est l’ensemble des aspirations ou des attentes liées à l’emploi occupé par un travailleur, c’est à dire tout qui permet de faire agir le salarié, le pousser à s’invertir dans son travail et le fidélise dans l’organisation. Un sujet est motivé par un objet lorsqu’il perçoit que se procurer cet objet est susceptible de satisfaire ses besoins.

Les outils de motivation des cadres, salariés exerçant généralement une fonction de direction, de conception ou de contrôle dans une entreprise et bénéficiant un statut particulier, suivent des théories différentes, appliquées de façon différente. Chapitre 2 : les anciennes théories de la motivation . Les théories des besoins Les théories des besoins considèrent que la motivation est suscitée par la volonté d’assouvir des besoins. Les deux théories les plus connues sont celles de Maslow et d’Herzberg.

D’après Maslow (1943), l’individu cherche à répondre à des besoins selon une hiérarchie de besoins : d’après la pyramide, les individus tentent de satisfaire leurs besoins les uns après les autres, c’est-à-dire une fois qu’un besoin est satisfait, satisfaire leurs besoins les uns après les autres, c’est-à-dire une fois qu’un besoin est satisfait, l’individu souhaite satisfaire le besoin immédiatement supérieur dans la hiérarchie, jusqu’à ce qu’il parvienne au dernier niveau, celui de raccomplissement personnel.

Cette hiérarchie est souvent présentée sous forme d’une pyramide. Accomplissement personnel (morale, créativité, résolution des problèmes… ) Estime (confiance, respect des autres et par les autres, estime personnelle) Besoins d’appartenance et affectif (amour, amitié, intimité, famille, sexe) Besoins de sécurité (du corps, de l’emploi, de la santé, de la propriété… Besoins physiologiques (manger, boire, dormir, respirer) Pyramide des besoins Pour motiver un salarié, il faut donc répondre à ses besoins primaires (psychologiques et de sécurité) mais également à ses besoins supérieurs, en lui confiant par exemple des responsabilités Cette théorie a été remise en cause ar plusieurs recherches empiriques, à cause de la iérarchie. En effet, dans revanche conduire à la démotivation ou l’insatisfaction s’ils ne sont pas présents.

Ce sont : la politique et l’administration de ‘entreprise, les relations interpersonnelles, les conditions de travail, le statut, la sécurité de l’emploi, la rémunération, les facteurs qui ont un impact sur la vie personnelle (ex. : horaires de travail, mutation). Les facteurs de motivation, ou facteurs internes, sont . le sentiment d’accomplissement, la reconnaissance de l’accomplissement, la progression individuelle, le contenu du travail, la responsabilité.

Ainsi, pour améliorer la motivation, Herzberg recommande d’enrichir le travail pour qu’il suscite les facteurs de motivation. Cenrichissement du travail, selon Herzberg, ne doit pas être onfondu avec l’élargissement du travail, qui représente une charge de travail supplémentaire sans lien avec les facteurs de motivation. L’enrichissement du travail consiste essentiellement à donner plus de responsabilités et d’autonomie, à confier des tâches plus complexes, à permettre à chacun de construire une expertise.

Il : La théorie de l’autodétermination Dans les années 1970-1980, un certain nombre de théories cherchaient à identifier quelles étaient les raisons intrinsèques qui poussaient un individu à accomplir volontairement une action. Dans cette logique, la théorie de l’autodétermination développée par Deci et Ryan (1971, 1975 et 1985) considère que l’individu est motivé par trois types de besoins : l’autonomie, le sentiment d’être compétent et l’appartenance sociale. Le besoin d’autonomie serait le plus décisif.

II est défini comme le besoin qu’a l’individu de sentir qu’il agit librement. Selon le degré d’autonomie dans le choix, l’individu sera donc plus ou moins motivé. ‘individu est particulièrement motivé lorsqu’il agit parce qu’il trouve une sat L’individu est particulièrement motivé lorsqu’il agit parce qu’il rouve une satisfaction ou un plaisir dans son comportement ou son action. Sa motivation est un peu inférieure lorsqu’il choisit ses actions pour la contrepartie qu’il en retire (ex. : rémunération).

Et sa motivation est nulle s’il ne choisit pas ses actions de manière autodéterminée et ne perçoit pas le lien entre ses actions et leurs conséquences. Ill : Les théories de processus Alors que les théories des besoins et la théorie de l’autodétermination répondent à la question « par quoi un individu est-il motivé ? », les théories de processus répondent à la uestion « comment un individu est-il motivé ? ce qui consiste à analyser de quelle manière des variables interagissent pour conduire à la motivation.

Parmi les théories de processus, la théorie EIV (Vroom, 1964) considère que la motivation résulte de trois variables : E = expectation – L’individu attend un certain résultat ou une certaine performance suite à son effort. L’individu est motivé s’il se sent capable d’accomplir le travail demandé. La perception de sa propre capacité est liée non seulement à sa confiance en lui, mais aussi à l’environnement de travail (ex. : moyens is à disposition, reconnaissance du travail par le supérieur hiérarchique). instrumentalité – Il s’agit du rapport entre la performance et ce qu’on attend comme rétribution de cette performance. La performance peut conduire (ou non) à une meilleure rémunération, à une reconnaissance du chef, à une promotion. V = valence – C’est la valeur attribuée à l’individu au résultat qu’il a produit. Ces trois variables doivent se conjuguer pour conduire à la motivation. Par exemple, il n’y aura pas de motivation si un individu a produit les efforts nécessaires pour atteindre une certaine perform 0 2