PERFORMANCES COMMERCIALES ET OPERATION DE PROMOTION

PERFORMANCES COMMERCIALES ET OPERATION DE PROMOTION

1. 1 Calculez sur 3 ans les performances des secteurs et du magasin et analysez : Cl Calcul des performances Chiffre d’Affaires – Mois de Juin 2009 Niveau Ind de réalisation 201 0 Ind de réalisation 2009 Taux d’évolution 201 0/2009 Taux d’évolution 2009/2008 01 MAGASIN 1. 02 0. 93 2. 74% 0101 PNEUS 1. 21 0. 93 18. 34% 0102 EQUIPEMENT CONFORT 0. 87 0. 87 0103 ENTRETIEN – REPARATION 1. 01 0. 97 0104 2 ROUES, PIECES ET EQUIPEMENT 1. 15 1. 19 0. 24% Contribution des se Contribution CA HT 2010 contrib HT Juin 2010 Taux de HT Juin 2009 Contrib du magsin page n tia• ion CA HT Juin 2009 aux de marque 2009 1 MAGASIN 100. 0% 100. 00% 29. 23% 100. 00% 100. 00% 29. 99% 0101 PNEUS 32. 46% 12. 20% 16. 61% 17. 68% 0102 ÉQUIPEMENT CONFORT 29. 96% 33. 92% 31. 45% 27. 81% 0103 ENTRETIEN – REPARATION 36. 72% 53. 10% 51. 52% 41. 74% 0104 2 ROUES, PIECES ET ÉQUIPEMENT 23. 28% 0. 88% 0. 42% 14. 15% Niveau Ind de réalisation 2010 Ind de réalisation 2009 01 MAGASIN 0. 96 0. 91 0101 PNEUS 1. 20 0. 89 du

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secteur « Equipement confort » (indice 0;87). – En termes de marges, on peut faire le même constat en 2009 ; par contre en 2010, le magasin n’atteint pas ses objectifs : seul le secteur »pneus » dépasse les objectifs.

LI Contribution des secteurs – Quatre secteurs contribuent au chiffre d’affaires du magasin Trois secteurs contribuent pour un tiers, le secteur « entretien- réparation » (37%), le secteur « Equipement Confort » (30%) et le secteur « pneus » Le secteur Roues pièces et équipement ne représente que du CA – Le secteur Pneus voit sa contribution augmenter (+ 4,28 pts), tandis que la contribution du secteur « Entretien-réparation » et du secteur « Equipement confort » est en baisse respectivement – points et -3,96. ? Evolution Chiffre d’affaires – Entre 2008 et 2009 le CA du secteur a diminué de 7 et a ugmenté de 2,74 % entre 2009 et 2010 – 2008/2009 : Les trois secteurs principaux ont un chiffre d’affaires en diminution, le secteur « équipement confort » a la plus forte diminution avec (-14%) suivi par les pneus (-5%). Seul le secteur Roue pièces et équipement est en forte augmentation (+ 32%) mais sa contribution au CA est très faible et cette forte augmentation n’impacte pas réellement le CA total du magasin. 2009/2010 : Le secteur « Pneus » et « entretien réparations » renouent avec une croissance positive (respectivement de 18;84% et de 1 ;93%) tandis que « Equipement-confort » est toujours en écroissance de (-9,27%). û Le taux de marque : – Les taux de marque restent globalement stables en 2009-2010. – Le secteur « entretien réparations » dégage le plus fort taux de marque (43,98%), en hausse de 2 po 2 secteur « entretien réparations » dégage le plus fort taux de marque en hausse de 2 points par rapport à 2009. ar contre, c’est le secteur qui dégage le plus faible taux e marque, en baisse de 3 points par rapport à 2009. 1. 2. Présentez les différentes étapes nécessaires à l’organisation du challenge. 1ère étape: Définir clairement les objectifs du challenge ème étape: Préparer le challenge: définir les règles de l’opération, les récompenses, le budget, les moyens, la planification 3ème étape: Mettre en place et suivre la réalisation de l’opération : 4ème étape: Contrôler et suivre les résultats 1*3.

Préparez l’organisation et le contenu de la réunion de présentation du challenge à l’équipe commerciale. Préparation de l’organisation de la réunion • Clarifier les objectifs de la réunion, Définir l’ordre du Jour, • Arrêter une date et une heure en s’assurant de la disponibilité des participants, Réserver la salle de réunion et prévoir le matériel écessaire, Informer les participants de la date et de Fheure, Préparer les documents à diffuser, • Aménager la salle : disposition de la salle de réunion en fonction du nombre de participants et du local disponible.

Suggérer une disposition en « LI • Prévoir le suivi de la réunion : évaluation de la réunion, questions et problèmes soulevés, contrôle de la mise en œuvre des décisions prises lors de la réunion, rédaction d’un compte- rendu etc.

LI Contenu de la réunion • Présentation (tour de table) de chaque participant • Présentation des performances passées du secteur ?? Présentation des objectifs du challenge • Présentation des modalités du challenge • Le style d’animation doit pr 3 des objectifs du challenge • Le style d’animation doit privilégier le dynamisme, la volonté de stimuler les collaborateurs et de créer un véritable esprit d’équipe. 1*4. Calculez le coût de la campagne. Médias Calculs tarifs prospectus coût d’achat 10 000 x 0. 0959€959 € coût de distribution (1 0 000 / 100) x 3. 2 € 322 € Coût de revient des prospectus 1 281 € Paru-Vendu 3/4 page 650 Ouest-France 2 colonnes/4 parutions Format 2 (76 x 2) 239×51 195 € Top Annonce 8/’ page 500 € BUDGET TOTAL 3626 € 1. 5. Calculez le chiffre d’affaire supplémentaire qu’il sera nécessaire de réaliser pour couvrir le coût de la campagne de communication. Le coût de la campagne étant de 3626 E, il faut réaliser au minimum 3626 € de marge supplémentaire, ce qui correspond ? un CA supplémentaire de : 3626 / 0,4-9065 €. DOSSIER 2 : ORGANISATION ET GESTION DU TEMPS DE TRAVAIL 2. 1 .

Calculez sur les 4 semaines du mois de juin 201 0 le volume horaire de travail nécessaire au bon fonctionnement de fatelier et analysez la situation avec le volume horaire disponible. Semaines Eléments 23 24 25 26 CA Objectif 12 000 € 14 000 € 12 900 € 14 600 € Ratio Cible 22 € 22 € 22 € 23 € Volume horaire Objectif 545,45 H 636,36 H 586,36 H 634,78 H volume horaire disponible 554 H 576 H 542 H 550 H Ecart sur volume horaire + 8,55 H – 60,36 H – 44,36 H -84,78 H Le volume horaire disponible est largement suffisant en semaine 23, mais déficitaire en semaines 24 25 et 26. 2. 2.

Proposez pour chacun es du mois de juin 2010 4 DE 9 différentes solutions managériales envisageables. Semaines Ecart horaire Solutions envisagées 23 + 9 Heures Dans la situation actuelle le volume horaire isponible est supérieur au chiffre d’affaires envisagé (554h x 22 € = 12 188 E). Cela signifie que le personnel sera légèrement en sous-service. Il dégagera donc un ratio cible de 12 000 €/ 554 h = 21. 66 e. Pour pallier à cette sous activité il est possible d’envisager une semaine de travail de 4 jours pour Bertrand ou Jacky et auquel cas le différentiel ne serait que d’une heure.

Ou laisser en l’état pour permettre au manageur d’avoir une marge de manœuvre en cas d’imprévu. 24 – 60 heures Pour satisfaire au besoin en CA il faut augmenter la quantité de travail de 60 h. Plusieurs possibilités existent ) Une réorganisation du temps de travail en passant tous les salariés sur une semaine de 5 jours (soit 40 h par semaines), sauf Cédric qui est en congé (16 * 540 H). Le volume horaire nécessaire étant de 636 H nous avons une marge de manœuvre de 4 h.

Soit on laisse en l’état comme pour la semaine 23 soit on n’exige pas d’heures complémentaires à Arthur et/ou à Bertrand. 2) Embaucher un CDD 3) Faire appel à une société d’intérim. 25 – 44 heures L’ensemble de l’équipe est quasiment au maximum des possibilités de travail Il est envisageable de récupérer 18 heures (14 * 40 H = 560 H) ais cela est insuffisant pour répondre aux besoins. 1) Faire appel à du personnel supplémentaire, soit sous la forme d’un CDD, soit en faisant appel à une société d’intérim. ) Etablir un mixte entre augmenter les Heures complémentaires et l’intérim : par exemple : Grégory 2H, Jérémy + 4H, Roger + S complémentaires et l’intérim : par exemple : Grégory + 2H, Jérémy 4H, Roger +4H, et Intérim 35 H 26 – 85 heures Les conclusions sont similaires à la semaine 25. Il faut au mieux trouver 75 heures de travail supplémentaire (85 – 10 h éventuellement à l’interne). ) Embaucher 2 personnes à 35 H et passer tout le monde à 40 H (70 H + 10 H 80 H encore insuffisant) et combler l’écart par un stagiaire BTS. ) Mixte possible intérim et CDD temps complet. Conclusion Sur l’ensemble des semaines 24-25-26, l’enseigne a intérêt à recruter au moins un temps complet en CDD, ou solliciter une société d’intérim pour couvrir une prestation d’au moins 35 h hebdomadaire. La question est de savoir si ce déficit est ponctuel ou récurant et dans ce cas les solutions doivent s’adapter. 2. 3. Quelles sont les difficultés rencontrées par l’équipe après un mois d’utilisation du nouveau système.

La nouvelle organisation a pour objectif de faire gagner du temps et donc par la même du CA. En proposant des devis en temps réel avant la fin de la réparation programmée, l’entreprise souhaite améliorer son taux de transformation des devis en commande ferme. Au niveau commercial et comptable – Manque de flexibilité de l’outil, il ne permet pas la modification d’un devis. – Il existe des problèmes de compatibilité entre les devis générés automatiquement et ceux demandés par le client lui-même. L’atelier commet des erreurs de facturation. Au niveau management et ressources humaines Le comportement des techniciens doit changer du fait dune utilisation accrue de Pinformatique. ‘équipe en place n’a pas le temps de gérer la relance de devis et auquel cas il faut dég l’informatique. – L’équipe en place n’a pas le temps de gérer la relance de devis et auquel cas il faut dégager du temps pour une personne supplémentaire afin qu’elle puisse relancer le client pendant l’exécution des travaux. Il semble nécessaire d’embaucher une personne responsable ? la fois de la gestion des devis et de la communication envers la clientèle. – L’outil informatique nécessite des formations. ,4. Définissez les modules de formation necessaires pour faire monter en compétences le technicien retenu. Apprentissage du logiciel de gestion de devis LI Accueil et conseil du client, réception et restitution du véhicule, vente Communiquer et négocier dans l’environnement professionnel – Accueillir un client – Prendre en charge une demande client. Contacter un client, un équipementier – Questionner un client – Expliquer, rendre compte oralement à un client – Gérer les conflits avec un client, un collaborateur Proposer, vendre, négocier (un accessoire, des travaux, un service,… ). ? Organisation et gestion des activités de l’après-vente – Planifier les Interventions et distribuer le travail – Expliquer les tâches à effectuer – Suivre et contrôler l’activité de l’atelier. DOSSIER 3 : PROJET D’INVESTISSEMENT 3. 1 . Calculez le nombre d’heures annuel nécessaire pour rentrer et sortir les remorques et estimez le coût de revient annuel pour l’unité commerciale. jours par semaine * 2 fois par jour * 0,25 H = 3 Heures par semaine 52 semaines sur l’année * 3 Heures par semaine = 156 H sur l’année. 156 Heures sur l’année *2 2 Heures au total. Heures au total. Le nombre d’heures annuel nécessaire est de 312. Coût de revient pour l’employeur = Rémunération brute + Charges patronales Rémunération brute = 1420 € + Charges patronales = 417,79 € 837,79 € Pourl H 1 837,79 / 151,67 12,12 € de l’heure pour 312 H 312 * 12,12 3 781,5 € Le coût de revient annuel de la manipulation des remorques 2 fois par jours est de 3 781,5€. . 2. Envisagez dans la situation actuelle les risques et les conséquences auxquelsl’unité commerciale est soumise. – Risques : o de dégradation du matériel (casse, chocs, rayures, salissures o d’accidents et de blessures corporelles pour le personnel lors du déplacement des remorques ; de vol durant la journée ; o d’accidents ou de chocs avec les véhicules de la clientèle (parking clientèle très proche, et près de l’entrée de l’atelier). Conséquences : o perte de temps pour l’atelier (les remorques bloquant l’entrée) ; o Perte de CA correspond aux 312 heures utilisées ; o Augmentation du coût de l’assurance ; o Réduction commerciale nécessaire sur les remorques détériorées ; o La mise en place actuelle n’est pas commercialement attrayant. 3. 3 Calculez le montant de l’investissement et l’annuité d’amortissement. Le montant de l’investissement doit se calculer HT. Total TTC 24 537,91 € Total HT de l’investissement = 24 537,91 / 1,196 = 20 516,65 € Annuité d’amortissement en linéaire = 20 516 / 10 = 2 051,60 € 3. Etablissez le tableau de remboursement d’emprunt par annuités constantes Investissement = 20 516 € 8 d’intérêt = Durée de remboursement = 5 ans 0. 035 Annuité = 20 000 * 1 -(1+0. 035) -5 Année Capital restant Intérêts Amortissement Annuité Capital restant en début en fin de de période période 1 20 ooo,oo € 700,00 € 3 729,63 € 4 429,63 € 16 270,37 € 2 16 270,37 € 429,63 12 410,21 € 312 410,21 €434,36€3 995,27 € 4 429,63 €8414,94€ 8 414,94 € 294,52 €4 135,10 € 4 429,63 €4 279,83 € 5 4 279,83 € 149,79 €4 279,83 € 4 429,63 € 0,00 € 3. . Estimez les conséquences chiffrées du projet sur les charges et les produits de l’entreprise sur les 5 années à venir. LI Charges supplémentaires Amortissement linéaire Intérêts d’emprunt Total des charges Année 1 2 051,66 € 700,00 2 751,66€ Année 2 2 051,66 € 569,46 € 2 621,12 € Année 3 2 051,66 € 434,36 € 2 486,02 € Année 4 2 051,66 € 294,52 € 2 346,18 € Année 5 2 051,66 € 149,79 € 2 201. 45 € Economie en coûts de personnel pour la manipulation des emorques : 3781,5 € par an.

D Diminution du produit locatif : 350 € / 600 M2 = 0,583 € par M2 par mois perte de 160 M2: 160 x 0,583 x 12 = 1119,36 € 3,6. Conseillez le responsable de Norauto sur l’opportunité de mener à bien ce projet. • A partir de la 2ème année et pendant les 4 années suivantes, en tenant compte de baisse du produit locatif, les charges engendrées par l’investissement sont inférieures au coût des charges de personnel (3 781 €). Il paraît donc particulièrement favorable de réaliser les travaux. • De plus, ce proiet permet r considérablement les 9