Modes D Organisation

Modes D Organisation

modes d’organisation, pouvoir et gouvernance dans l’organisation Différentes approches du pouvoir dans l’organisation: 1. La notion de pouvoir : Selon Max Weber, le pouvoir d’un individu est sa capacité ? contralndre d’autresindivldus à lui obéir alors que l’autorité est la capacité à faire obéir volontairementles individus du fait de la reconnaissance d’une légitimité morale. Pour M. Crozier, le pouvoir est une relation d’échange.

Une négociation implicite s’établit en permanence entre le supérieur hiérarchique et son subordonné. Ce dernier exerce d’ailleurs un contre-pouvoir, plus ou moins important, lié au rôle qu’il joue ans le service ou la Ons auxquelles il a accès. Le subordonn – le et de rester « ? cce or 29 sa place tant qu’il j qu’il reçoit sont to View nextÇEge suffisantes. En effet salarié suit dans l’entreprise sa propr Pour H.

Mintzberg, le pouvoir repose dans l’entreprise sur quatre éléments : des acteurs (dirigeants, actionnaires, salariés, syndicats, clients, banques qui sont poussés par des intérêts différents et qui utilisent des sources de pouvoir (ressources, savoir-faire, informations, droit de propriété pour mettre en œuvre des moyens d’influence (réglementer, manifester, négocier, ester en justice… afin de modifier les résultats de l’entreprise en leur faveur. 2.

Les fondements du pouvoir : La légitimité,

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source de pouvoir : Les fondements juridiques : le droit de propriété s’exerçant sur l’entreprise est précisé par le droit des sociétés et le droit du celle-ci (entrepreneur individuel ou « associé unique » d’une EURL) ou qui ont été désignés par les propriétaires pour gérer l’entreprise en leur nom (gérant, conseil d’administration et PDG). Le droit du travail reconnait à l’employeur ou son représentant un pouvoir de direction sur le personnel qui est lié à l’entreprise ar un contrat de travail.

Ce contrat de travail établit un lien de subordination juridique du salarié vis-à-vis de son employeur. Le charisme repose sur les qualités personnelles particulières et éminentes du dirigeant : capacité à influencer, convaincre, motiver, guider (leadership). Exemple : Henri Ford, André Citroën et, plus récemment Carlos Ghosn et bien sûr Bill Gates L’expertise consiste en des qualités professionnelles reconnues (compétences techniques, expérience, connaissances… L’opportunité, source de pouvoir Certains pouvoirs « de fait » s’expliquent par des opportunités qui nt été saisies pour contrôler certaines sources de pouvolr dans l’entreprise. Exemple : position privilégiée dans le circuit de l’information, exclusivité de la maintenance de certaines machines, relations extra-professionnelles avec un dirigeant, etc. 3. Les sources du pouvoir : Pour quelles raisons le supérieur obtient-il la confiance de ses subordonnés ? Pourquoi son pouvoir est-il reconnu légitime ? oser ces questions revient à posercelle de la source du pouvoir dans les organisations. Michel Crozier et ErhardFriedberg en énumèrent quatre. la possession d’une compétence ou d’une spécialisation onctionnelle difficilement pouvoir d’expertise) PAGF OF Le fonctionnement de l’organisation mobilise en permanence une capacité rare à répondre à des problèmes techniques, organisationnels… Cependant, cette ressource ne suffit pas en soi, elle nécessite la reconnaissance par ses pairs de son insubstituabilité et de son indispensabilité.

La maîtrise des relations avec l’environnement (pouvoir du marginal sécant) Le réseau extérieur de relations, les appuis, les connaissances, le degré d’intégration. Les acteurs qui, grâce à leur expérience de l’environnement et à leur réseau de relations, sont capables ‘orienter l’adaptation de l’organisation, contrôlent une zone d’incertitude vitale pour celle-ci. Liinformation est du pouvoirparce qu’elle permet de mieux maîtriser les incertitudes devant affecterl’organisation. Celle-ci en effet reçoit des ressources de son environnement aveclequel elle échange en permanence.

La force de celui qui maitrise les relations avecl’environnement et les communique à l’entreprise vient de ce qu’il détient laconnaissance des réseaux à la fois dans les deux domaines. Il peut, mieux que l’expert qui en est démuni, utiliser sesconnaissances dans les deux milieux pour onsolider et agrandir son pouvoir. Unacteur utilise, dans une organisation, les relations qu’il a avec une autreorganisation à des fins parfaitement stratégiques. La maitrise de l’information et de la communication Pour fonctionner, toute organisation a besoin d’assurer un minimum de régularité dans la circulation des informations.

Le sacteurs qui contrôlent les canaux de communicatlon exercent un pouvoir sur lesautres acteurs et sur l’organisation dans son ensemble : ils peuvent, en effet, filtrer,altérer ou retenir les informations et limiter ainsi les moyens dont leurs artenairessont besoin pour accom lir leurs fonctions. PAGF leurs partenairessont besoin pour accomplir leurs fonctions. L’utilisation des règles organisationnelles Les membres d’une organisation sont d’autant plus gagnants dans une relation depouvoir qu’ils maîtrisent la connaissance des règles et savent les utiliser.

Les quatre sources du pouvoir renvoient toutes à la maitrise d’une zoned’incertitude. Cette dernière est une condition d’existence du pouvoir. 4. Les moyens d’exercice du pouvoir • Les moyens formels : French et Raven ont distingué • Le contrôle des ressources productives et financières de ‘organisation ; L’autorité formelle reposant sur la position hiérarchique ; La coercition s’appuyant sur la menace de sanctions ; La récompense, monétaire ou symbolique ; L’information Les moyens informels • L’exercice d’un pouvoir de référence par ceux qui jouissent d’un prestige particulier vis-à-vis de leurs collègues.

La maitrise d’une « zone d’incertitudes » (au sens de M. Crozier), c’est-à-dire d’une faille dans le règlement ou l’organisation de L’exercice d’une « fonction critique » (H. Mintzberg) ou stratégique, c’est-à-dire dont dépend le fonctionnement de l’entreprise toute entière. Dans la même perspective French et Raven, considèrent quant à eux, cinq sources de pouvoir.

Trois sources relèveraient de l’organisation: le pouvoir lé itime le ouvoir de renforcement et le pouvoir de coercition res relèveraient de la parlent d’une zone d’indifférence caractérisant les subalternes, c’est-à-dire d’une marge de latitude concédée aux dirigeants, marge à l’intérieur de laquelle ils se conforment tout bonnement aux règlements. Ce pouvoir est à rapprocher de la maitrise des règles organisationnelles évoquées plus haut. Mais le pouvoir légitime n’a pas toujours le même visage elon le type d’organisation (Burns et Stalker, 1961).

Dans une organisation de type bureaucratique, le pouvoir légitime de chaque membre est chose bien définie et connue de tous. Par contre, dans une organisation de type plus organique, la chaîne hiérarchique est moins nettement définie. Le pouvoir de renforcement : c’est ce pouvoir que détient la personne qui se trouve en mesure d’influencer, par l’octroi de récompenses, le comportement des autres employés. Ces derniers vont obtempérer, dans la mesure où ils accordent une certaine valeur aux récompenses offertes.

Le pouvoir coercitif : Les auteurs parlent de pouvoir coercitif orsqu’un individu amène un autre individu à diminuer le nombre de comportements indésirables, voire même à les éliminer complètement. La coercition prend la forme d’une réprimande, d’une rétrogradation, d’un refus de promotion, d’une surveillance accrue. Le pouvoir d’information :Ce type de pouvoir repose sur les connaissances et sur les compétences d’une personne. Cette forme de pouvoir est très spécifique: par rapport au travail ? accomplir, de même que par rapport à la personne.

Ce pouvoir est le même que celui de la circulation des informations dont parlent M. Crozier et E. friedbergl. L’accès à l’information privilégiée devient souvent un élément de pouvoir qui n’est pas négligeable. Cette forme de pouvoir n’entraîne aucun sentiment de haine, aucune frustration ni mépris chez les gens à qui l’on transmet cette i PAGF s OF sentiment de haine, aucune frustration ni mépris chez les gens ? qui l’on transmet cette Information.

II arrive au contraire, que le simple fait de recevoir de l’information privilégiée engendre un sentiment de satisfactlon et renforce, chez un individu donné, la loyauté envers l’entreprise. Le pouvoir de référence dernière source de pouvoir dont arlent French et Raven (1959) touche cette caractéristique personnelle qui porte les gens à vouloir imiter la personne admirée. L’individu qui détient ce charisme devient un modèle d’identification.

Répartition et expression du pouvoir dans l’organisation Gouvernance de l’entreprise : La gouvernance de l’entreprise désigne l’ensemble du dispositif institutionnel et comportemental concernant ses dirigeants, depuis la structuration de leurs missions et leur nomination, jusqu’au contrôle de leurs actions et aux décisions de régulation les concernant, au point que l’on a pu définir la gouvernance omme « le management du management » (R.

Perez, 2003). La financiarisation de l’économie a donné un coup d’arrêt ? l’emprise croissante des dirigeants salariés et à l’ascension du pouvoir managérial : les groupes d’actionnaires s’intéressent à la stratégie et à la gestion des entreprises, exigent des informations et demandent des comptes aux dirigeants.

Sur le plan théorique, ce retour en force activiste de l’actionnaire conduit à redécouvrir les travaux de A. Berle et G. Means qui diagnostiquaient en 1932 un écart grandissant entre les intérêts des actionnaires et ceux des dirigeants. La théorie de la gouvernance fixe aux directions un objectif de création de valeur à terme par l’engagement des parties prenantes (stakeholders). ne bonne gouvernance nécessite précisément : – la transparence de l’information notamment aux actionnaires) ; – une stratégie cl – la transparence de l’information (notamment aux actionnaires) ; – une stratégie claire (objectifs) : – une gestlon des risques ; – des moyens de contrôle ; – une composition du CA permettant un contrôle réel du management Il est possible d’établir une typologie des systèmes de gouvernance : la plupart des analystes opposent le modèle libéral rienté vers les actionnaires shareholders, à celui, plus large, intégrant les parties prenantes stakeholdersde l’entreprise.

Le premier modèle repose sur la théorie de l’agence. Cette théorie formulée par des économistes libéraux dans les années 1970 décrit la relation entre les actionnaires et les dirigeants, assimilée à une relation entre un principal (mandant) et un agent (mandataire). Le mandant ne dispose pas des informations suffisantes pour contrôler efficacement le mandataire. Les actionnaires peuvent donc soupçonner les dirigeants de profiter de la situation et d’agir en donnant la priorité à leurs propres ntérêts. Le second modèle (R.

Freeman, 1980) considère que l’activité de la firme affecte non seulement les actionnaires, mais également les salariés, les fournisseurs, les banquiers, les collectivités locales etc. Toutes ces « parties prenantes » peuvent disposer de certains pouvoirs et influencer l’entreprise. Il est également possible de proposer une typologie de la gouvernance en quatre modèles : Le modèle boursier, régulé par les marchés financiers ; Le modèle partenarial, régulé par les partenaires économiques ; Le modèle administré, régulé par les pouvoirs publics ;

Le modèle réticulaire, régulé par les réseaux interpersonnels et sociaux. 7 OF l’on peut regrouper en trois séries de composantes Trois types d’institutions, de nature différentes, complètent ce dispositif : Les organisations professionnelles : amicales, ordres professionnels ; Les tutelles administratives : commission bancaire , Les instances juridictionnelles : Cour de cassation, Conseil d’Etat.

Approche instltutionnelle : Théorie néo-institutionnelle (Approche sociologique) Selon cette approche, les organisations (entreprises, associations, fédérations) sont considérées comme structurées par leur nvironnement et constituent une sphère particulière de la sphère institutionnelle. Elles se construisent et évoluent autour d’actions qui sont légitimées par l’extérieur (nouvelles normes, évolution réglementalre, politlque gouvernementale… ), plutôt que justifiées par déconsidérations d’efficience ou des logiques internes (recherche d’efficience, politique de rationalisation, système spécifique d’interactions).

Dans le cadre de l’approche néo-institutionnelle, l’action or anisationnelle est donc en partie fondée sur la reche tion avec les attentes organisationnelle, stade préalable à l’acquisition de légitimité es pressions coercitives, les pressions normatives et les pressions mimétiques. L’isomorphisme coercitif résulte de pressions formelles et informelles exercées par les institutions ou les autres organisations du champ autour d’un ensemble de règles et de sanctions qui contraignent le comportement des acteurs.

Cisomorphisme normatif est fondé non plus sur la règle mais sur la norme qui ne contraint pas le comportement des organisations mais l’oriente en leur servant de critère de décision. L’isomorphisme normatif est le résultat du phénomène de professionnalisation où les pratiques organisationnelles référentiel, méthodes, comportements) d’une profession via notamment des réseaux professionnels vont se diffuser ? l’ensemble des organisations du secteur.

Enfin, l’isomorphisme mimétique révèle que les organisations confrontées à des situations incertaines ont tendance à rechercher dans leur environnement des modèles qui ont fait leurs preuves dans des situations similaires, et à les suivre en tant qu’organisations considérées comme les plus légitimes. Styles de commandement . La manière de diriger le personnel varie d’une entreprise à l’autre. Cela dépend certes de la personnalité du dirigeant mais aussi un certains nombres de facteurs liés à l’entreprise elle-même, son environnement, son personnel, etc.

Les différents styles de commandement ont été étudiés par plusieurs auteurs au cours du temps. Le chef charismatique M. Weber s’est penché sur la différence qui existait entre autorité et pouvoir afin de déterminer ce qui était à l’origine du commandement dans l’entreprise. l_Jn chef charismatlque est une personne dont les qualités, la personnalité et l’autorité naturelle sont tels qu’ils suscitent radhésion de son l’autorité naturelle sont tels qu’ils suscitent l’adhésion de son ersonnel sans discussion.

Le management taylorien Le management taylorien est la conséquence directe de l’organisation taylorienne du travail avec d’un côté celui qui agit et de l’autre celui qui pense et donne les ordres. Dans l’organisation scientifique du travail, le supérieur hiérarchique a pour fonction de fixer les objectifs, donner les ordres et contrôlerle bon suivi des ordres. Dans ce schéma de commandement, le salarié ne peut qu’obéir aux ordres et sa marge d’autonomie est très faible voir nulle.

Les styles de direction de Likert : Likert a identifié quatre types de commandement : Despotique ou autoritaire : caractérisé par une forte centralisation, une communication hiérarchique et dans lequel les sanctions jouent un rôle important ; Paternaliste ou Bienveillant :dans lequel le pouvoir est paternaliste, protecteur et recourt plus aux récompenses qu’aux sanctions ; (style Michelin) Consultatif : qui garde l’autorité mais accorde aux subordonnés la possibilité d’exprimer leur avls, sans que celui-ci joue un rôle effectif dans les décisions.

Le travail en équipe et la communication sont favorisés. Participatif : qui repose sur une véritable participation du groupe e travail à la prise de décision, à la définition des objectifs et ? la résolution des conflits. Il ya une forte communication et une coopération entre les membres du groupe.

Il conclut à la supériorité de ce dernier modèle, tant en ce qui concerne les résultats économiques qu’en ce qui concerne la satisfaction des hommes. Modes d’organisation du pouvoir de direction : Faut- il centraliser ou décentraliser le pouvoir ? Le degré de centralisation des décisions dans l’entreprise tient à la fois à sa structure d’organisation et aux choix ui sont faits en matière