Faculté de Gestion et de Management Thème : Diagnostic Stratégique Sujet Fils Projet de mémoire 1ère année de master Option : Marketing Des services promotion 2011-2012 Préparé par : Rafic Azar Sous la direction de : Mr le professeur Leonel MATTAR Septembre 2012 Université Saint Jose Faculté de Gestion el Remerciements Sni* to View Je remercie tous les professeurs de mon option et tout spécialement Pr. MATTAR pour son professionnalisme son support et ses conseils prodigués tout au long de mon mémoire. e tiens de mêmeà remercier Mr le Doyen Gbeily pour son cour de gestion stratégique qui a ?té une très grande utilité pour se mémoire et qui a été à la base de mes études. Mes remerciements s’adressent aussi au département Marketing- GARGOUR, plus précisément Demoiselle ZeinaNassif (Marketing Director) pour familiale nous avons décidé de parler d’une façon rapide des entreprises familiales 2. Le diagnostic stratégique interne dans lequel on exposera tout ce qui interne ? l’entreprise telle que, Notion d’avantage concurrentiel, la chaine de valeur de porter, Matrice BCG… 3.
Le diagnostic stratégique externe tel que les cinq forces de porter, l’analyse PESTEL et l’analyse SWOT Dans la seconde partie on appliquera toute les notions recueillis dans la première
La troisième et dernière partie sera consacré à l’analyse, A notre apport personnel a ce émoire on donnera nos recommandations et notre avis personnel sur la société Gargour 31 Page OF et qu’elle marque de voiture ? une voiture qui a une clientèle niche ? Une voiture accessible à toute la population à bon prix ? Ou bien une voiture qui a une bonne image de marque?
Vers la Fin XIXe siècle – Début XXe siècle et plus précisément en janvier 1886 la première voiture à moteur à combustion interne apparu, c’est une machine à trois roues qui comporte un moteur a essence, un allumage électrique, un carburateur, un radiateur à eau et un châssis, qui sont les composantes d’une voiture moderne. Cette voiture s’intitule « Benz Patent-MotorwagenNummer 1 » cette dernière a été fabrique par Carl Benz qui est devenue un pionnier dans le secteur de l’automobile. Auparavant les voitures telles que la Benz patent n’était qu’un moyen de transport qui sert à amener d’une place à une autre.
Mais Désormais ce n’est plus le cas aujourd’hui, la voiture ce n’est plus un simple moyen de transport, c’est un mode de vie, pour certain une voiture reflète leur personnalité, pour des autres une voiture c’est le luxe Que ça soit une BMW, Mercedes Benz, Audi, Cadillac, Volkswagen chaque voiture a ses propres de clients, chacune d’entre elle se spécialise dans un omaine. Par exemple en ce qui concerne Mercedes-Benz cette dernière est connue pour son luxe. En ce qul concerne le marché libanais La Mercedes est la première sur ce dernier. Mais pourquoi ? Est-ce que ce phénomène est simplement dû à la voiture elle-même ?
Loin de ça, appart le faite qu’une Mercedes est une voiture excellente, symbole de lu PAGF 3 OF dans ce marché sans T. Gargour& Fils. Cette entreprise a la franchise de vendre les voiture de Mercédès dans le moyen orient et la zone du levant, Mals il Ya toujours place ? l’amélioration. pour Y pouvoir améliorer cette entreprises on a décidé de faire « n diagnostic stratégique de T. Gargour& Fils». 41 Page Université Saint Joseph On divisera le projet en trois grandes parties : 1 . Bref présentation des entreprises familiales et Présentation du diagnostic stratégique et les différents outils pour y parvenir à le faire. . L’application du diagnostic stratégique sur l’entreprise étudié, T. Gargour& Fils. 3. Analyse et avis personnelle concernant cette entreprise et comment l’améllorer. 51 page LJniversité Saint Joseph IV. Bref présentation des entreprises familiales. 1 1. Les entreprises Familiales Le fait que l’entreprise étudié est une entreprise familiale par xcellence je me trouve dans l’obligation de présenté le amiliales en général. 2 commune de l’entreprise familiale donc on prendra la définition faite par la COMMISSION EUROPÉENNE.
Il existe un consensus général sur trois points fondamentaux. la famille, l’entreprise et la propriété. Après avoir analysé les définitions existantes, la Commission européenne propose la définition suivante: Une entreprise, quelle que soit sa taille, est une entreprise familiale si: 1) La plus grande partie des pouvoirs de décision sont détenus par la ou les personnes physiques qui ont créé l’entreprise, ou par la ou les ersonnes physiques qui ont acquis le capital de l’entreprise, ou bien par leurs conjoints, parents ou enfants ou par les héritiers directs de leurs enfants. ) La plus grande partie des pouvoirs de décision sont indirects ou directs. 3) Au mains un représentant de la famille formellement à la gouvernance de l’entreprise. ou de la parentèle participe 4) Les sociétés cotées en bourse entrent dans la définition de l’entreprise familiale si les personnes qui ont créé ou acquis l’entreprise (capital) ou bien leur famille ou leurs descendants détiennent 25% des pouvoirs de décision sur base de leur capital.
L’entreprise familiale : une entreprise décidément pas comme les autres KPMG ENTREPRISES PAGF s OF • Les entreprises familiales ont peu recours à l’emprunt • une politique d’investissements permanents, récurrents, fonction des moyens de l’entreprise et à faible risque • Le chiffre d’affaires de l’entreprise familiale a connu une forte crolssance • Des entreprises fortement créatrices d’emplois directs et indirects • Une logique de développement durable: une entreprise à faible turn-over et management stable et pérenne, inscrite dans une logique de réseau: •Des ressources humaines fidèles, à faible turn-over, qul ermettent à l’entreprise familiale de bénéficier de l’effet d’expérience et de capitaliser sur les formations. •Un management pérenne.
Les études contemporaines indiquent que les entreprises familiales représentent plus des deux tiers de l’ensemble des entreprises des pays occidentaux : 75 % des entreprlses seraient familiales au Royaume-Uni, 80 % en Allemagne et en Espagne, 85-90 % en Suisse Quelques estimations: 1/3 des entreprises du Fortunes 500 sont familiales 55 % des sociétés cotées à Paris le sont aussi; aux USA, les entreprises familiales contribuent à plus de la moitié u PNB et de PAGF OF Quant à la plus ancienne, elle est japonaise et Kongo Gumi fêtera cette année ses 1427 ans d’existence! Une association regroupant des entreprises familiales de plus de 200 ans a même été créée ( www. henokiens. om 71 Page L’entreprise familiale est une force vive de féconomie. Elle représente 83% des entreprises en France (dont trois quart sont des TPE) et en Europe. 2. Inconvénients et avantages de la propriété des entreprises de la famille 2-1 Les Inconvénients 2 Où le contrôle se repose? Ainsi, nous voyons souvent des avocats convoqués dans le but de recapitaliser ‘entreprise en actions privilégiées actions ordinaires sans le droit de vote, ou tout simplement la grande majorité du stock reposera avec la participation active frères et sœurs. Bien sûr, ce qui laisse aux actionnaires minoritaires une puissance minimale et de contrôle.
Les actionnaires bénéficient d’une protection de leur propriété en ayant un mot à dire dans: vente ou fusion de la société, l’émission d’actions à d’autres, empr nt en excès d’un montant PAGF 7 2 d’une convention d’achat / vente. Nous encourageons les familles à mettre en place un accord qui permettra à un ctionnaire de quitter la propriété de l’entreprise d’une façon relativement facile. Cependant, certaines familles croient que plusieurs actionnaires resteront en place pour toujours. Dans notre expérience, ce n’est pas le cas dans 99 pour cent des familles. Achat / vente accords de protéger la société et son stock, par exemple, contre un actionnaire qui divorce et donne à un ex-conjoint une particpation de propriété..
Parfois, un actionnaire souhaite juste d’avoir le contrôle de ses propres investissements et se retire de l’entreprise familiale quand il veut. • Incapacité pour les actionnaires d’encaisser de l’entreprise amiliale. Entreprises prlvées que nous connalssons n’ont pas la capacité financière pour financer le rachat de stock d’un actionnaire majoritaire et encore moins trois à la fois. Les fonds ne 2 http://bus. collins. utuIsa. edu/fobi/newsletter/november2004/all_in _fam ily_fa1104. htm 81 Page Faculté de Gestion et de Mana ement PAGF 8 OF – vous et votre famille sont susceptibles de partager la même philosophie et les croyances sur la façon dont les choses devraient se faire.
Cela vous donnera un sens supplémentaire de l’objectif et la fierté – et un avantage concurrentiel pour votre entreprise Un engagement fort – la construction d’une entreprise familiale durable signifie que vous êtes plus susceptible de faire des heures supplémentaires et les efforts nécessaires pour en faire un succès. Votre famille est plus susceptible de comprendre que vous avez besoin d’adopter une approche plus souple de vos heures de travail. Fidélité – de solides liens personnels signifie que vous et les membres de la famille sont susceptibles de se serrer les coudes dans les moments difficiles et de montrer la détermination nécessaire pour réussir en affaires.
Stabilité – sachant que vous êtes la construction pour les générations futures ncourage la réflexion à long terme nécessaire à la croissance et le succès – mais elle peut aussi produire une incapacité potentiellement dommageable pour reaglr au changement. Diminution des coûts – membres de la famille peuvent être plus disposés à faire des sacrifices financiers pour le bien de l’entreprise. Par exemple, en acceptant rémunération inférieure à celle qu’ils obtiendraient ailleurs pour aider l’entreprise ? des salaires plus long terme, ou de différer pendant une crise de trésorerie. Vous pouvez également trouver as besoin d’une PAGF 2 http://www. businesslink. gov. uk/bdotg/action/detail? temld= ESOURCES Page Les outils du Diagnostic stratégique La prise de décision est précédée d’une phase de collecte d’information ou d’analyses stratégiques. Cette phase est essentielle dans la mesure où elle oriente les alternatives stratégiques qui seront envisagées et les décisions qui seront prises, compte tenu des objectifs retenus par les managers ou par ses subordonnés. (Prof. carnille ASSAB 4 La connaissance des faits ou le diagnostic stratégique se repose sur deux approches complémentaires : le diagnostic interne de l’entreprise, et le diagnostic externe un diagnostic stratégique interne un diagnostic stratégique externe
