MARKETING STRATÉGIQUE Pigier Performance RDC Hélène Gorge Bernat Définitions du Marketing Stratégique Il faut tout d’abord analyser les besoins des consommateurs, l’attractivité du marché et la compétitivité de l’entreprise. Snipe to View nextÇEge La prise en compte d concurrentiels de l’en stratégiques (macro- (micro-segmentation avec un minimum de pri et des avantages ix des segments archés cibles peut intervenir Il faut aussi analyser le portefeuille d’activites afin de permettre à la firme de répartir au mieux ses ressources entre les différents segments qu’elle a décidé d’occuper.
Nous asserons en revue différentes méthodes (outils d’aide à la décision stratégique). Au niveau de la réflexion, il s’agit d’objectifs quantitatifs et qualitatifs qui permettent d’avoir un bilan sur son efficacité. On a alors l’identification ** et la différenciation. La phase de décision porte sur le lancement de produit ou son amélioration. D Politique le groupe doit être présent et quelle stratégie de développement doit il adopter. II s’agira donc d’allouer des budget, de faire des choix de diversification ou de concentration de croissance interne ou externe.
Le groupe répond généralement de ses erformances devant des actionnaires. Ex. : Lou Gerstner direction IBM en 1993 multiples activités ? l’époque et positions affaiblies / Abandon de certains secteur
II s’agit d’une unité organisationnelle qui vend un ensemble identifié de produits à un ensemble identifié de clients face à un ensemble identifié de concurrents. Chaque secteur a un centre de décision autonome avec des objectifs et des ressources propres à l’intérieur du groupe, tout en s’inscrivant dans la stratégie globale de celui-ci. La question fondamentale ici est le choix des marchés idest le portefeuille d’activités, la conquête ou le maintien d’avantages concurrentiels (dont peut faire partie la politique de marque entre autres). 2. Ex. : L’Oréal a 3 SBIJ : grand public, sélectif (luxe) et professionnels (coiffeurs). ne regroupe plusieurs filiales/ marques: L’oréal Paris et Garnier. Le fonctionnel : est la stra ction rientations définies au niveau du groupe et du secteur d’activité. La stratégie marketing se situe à ces 3 niveaux, Corporate: elle est secondaire / la fonction financière Le SBIJ. elle joue une rôle important quant au choix du portefeuille d’activités et à la définition des avantages concurrentiels, et également de la politique de marque. Fonctionnel , elle concerne une gamme de produit, un segment de marché, une catégorie de clientèle visée.
En fait, de façon opérationnelle elle organisera le choix du clblage, du posltionnement et du marketing-mix. partie 1: DIAGNOSTIC de l’entreprise A- INTERNE 1 . Analyse de la chaîne de valeur 2. Position concurrentielle B- EXTERNE 1. PESTEL 2. Marché 3. Clients 4. Concurrents / Les 5 forces de Porter LCAG = SYNTHESE SWOT OF Analyse de la chaîne de valeur a) Définition de la CV La chaîne de valeur proposée par M. Porter permet d’analyser la manière dont une entreprise construit sa proposition de valeur et génère un avantage concurrentiel. Centré autour de l’analyse de l’avantage concurrentiel.
Il a identifié un principe de base : « L’avantage concurrentiel provient essentiellement de la valeur qu’une firme est capable de créer pour ses clients. 1 Analyse de la chaîne de valeur Infrastructure de la firme Gestion des Ressources Humaines Activité s de soutien Développement Technologique Approvisionnements Logistique Interne Production externe Commer -cialisati on et vente 4. L’infrastructure de la firme (recouvre la direction générale, le service comptable, le service financier, le service juridique, les relations avec l’environnement extérieur, la gestion de la qualité, la gestion des systèmes d’information… . La mise en évidence des activités créatrices de valeur pour les clients et l’amélioration des liaisons internes entre ces ctivités créatrices de valeur gênèrent l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Il existe des liaisons externes ou verticales entre la chaîne de valeur de l’entreprise et celle de ses fournisseurs et de ses clients. Une entreprise peut améliorer son avantage concurrentiel en optimisant ses liaisons ( : approche systémique). 1.
Analyse de la chaîne de valeur b) Cavantage concurrentiel par les coûts et la chaîne de valeur Principe : L’idée de PORTER est qu’une entreprise obtienne un avantage par les coûts si elle réalise ses activités créatrices de valeur a un coût cumulé inférieur ? elui de ses concurrents. Il a identifié 5 phases d’analyse des coûts : Il faut déterminer la chaîne de valeur de l’entreprise ; Il faut affecter les actifs de l’entreprise et les coûts de fonctionnement aux différentes activités créatrice de valeur , II faut déterminer les facteurs d’évolution des coûts.
Porter a répertorié 10 grands types de facteurs qui ont une incidence sur les coûts : les économies d’échelles, les effets d’apprentissage ou effets de diffusion, le taux d’activité ou taux d’utilisation du potentiel de production, la fluidité des liaisons à l’intérieur de l’entreprise, es interconnections dans l’entre rise : partage d’un même savoir faire, PAGF s OF ses coûts sont faibles, le calendrier : avantage sur les coûts soit en étant le premier sur le marché, soit en étant le les mesures discrétionnaires d’actions sur les coûts (ex. les relations privilégiées), les facteurs institutionnels : le taux de syndicalisation, la réglementation des pouvoirs publiques, la localisation. Évaluer les coûts des concurrents. Certaines entreprises 4. ont recours au Benchmarking ( : observer ce que font d’autres entreprises non concurrentes en général, avoir identifié leur propre chaine de aleur, avoir déterminé les coûts de leurs concurrents). Il est difficile d’avoir des informations sur ses concurrents.
Il existe plusieurs méthodes pour obtenir des informations . au travers des discussions avec des clients et fournisseurs, dans des interviews, sur des documents écrits (mêmes comptables), à travers la mise en place d’un système de veille (l’information peut être déformée)… Élaborer une stratégie permettant d’acquérir un avantage par les coûts : contrôler les facteurs d’évolution des coûts afin d’éviter une augmentation de ces coûts, voire d’obtenir une réduction des oûts.
On parle PAGF OF diffusion d’une culture d’entreprise, adoption de programmes formels de réduction de coût, recherche systématique de l’automatisation… c ) La différenciation et la chaîne de valeur Selon PORTER « Une entreprise se différencie de ses concurrents quand elle parvient à acquérir une caractéristique unique à laquelle les clients attachent de la valeur ». Avantages de la différenciation • vendre une quantité plus grande de produits, fidélisation de la clientèle, le surprix : vendre un produit plus élevé que le concurrent car les clients sont prêts à payer plus cher ;
La différenciation est intéressante pour l’entreprise si le surprix obtenu dépasse le coût supplémentaire de la différenciatlon. Étapes en matière de recherche d’avantage concurrentiel par la différenciation et la chaîne de valeur : 1. déterminer le véritable acheteur, 2. identifier la chaîne de valeur du client. une entreprise peut créer de la valeur pour un client par une dimnution des coûts pour le client, par une amélioration des services rendus…. 3. éterminer les critères d’achats des clients et leur hiérarchie. Il existe 2 types de critères critères d’utilisation PAGF 7 2 es propres du coût de la différenciation, 6. prendre des mesures permettant de réussir durablement la différenciation : accroitre les sources de différenciatlon dans les chaines de valeur, approcher l’utilisation réelle du bien de l’usage prévu, transformer le coût de la différenciation en avantage (améliorant le fonctionnement interne de l’entreprise, simplifiant le circuit de distribution… , déceler des criteres d’achat encore inconnu, réagir rapidement au changement des critères d’achat des clients ou des circuits de distribution, 7. évaluer la durabilité de la stratégle de différenciation etenue. Elle dépend de 3 critères : la perception que les clients ont de la différenciation et de la valeur qu’elle leur apporte, les possibilités d’imitation des concurrents, la diversité des sources de différenciation. 1 .
Analyse de la chaine de valeur Modèle générique de la CV du segment d’activité « hypermarché » Organisation en réseaux: articulation amontaval Communication institutionnelle Système de motivation Activité Communication centre- points de vente soutien Développement des technologies d’information et de logistique VALEUR PERCUE Proximité Choix Fraîcheur 8 OF promotionnelle budget com & qualité créative CRITERES TECHNIQUES -potentiel R -adéquation de l’outil de pro d.
Coefficients de pondération Noteévaluation / concurrence Note pondérée DIAGNOSTIQUE EXTERNE DPolitique Cl Economique DSocioculturel CITechnologique û Ecologique Cl Légal ANALYSE PESTEL Le comportement des clients et les actions des entreprises sont influencés par leur macro environnement , regroupant des facteurs susceptibles d’influencer des marchés.
Politique: politique fiscale, organisation et attitude du gouvernement, stabilité politiquer Economique : PNB, revenu/habitant, imposition, croissance ou tagnation économique, évolution des taux d’intérêts, de l’inflation, et du taux de ch films Ecologique: état des ressources naturelles, pollution, climat.. génèrent le souci d’intégrer le développement durable dans les polltiques d’entreprises.
Légal: législation nationale, communautaires, créant parfois des nouvelles opportunités ou contraintes (ex. : avantages fiscaux pou certains produits financiers). Réglementations de la concurrence, du commerce international, de la protection des consommateurs… 2. L’analyse du marché On s’intéressera à la taille, structure et endance du marché. On peut l’étudier au niveau du secteur de l’industrie concernée ou du type de produit.
Volume des ventes, ventilé par produit ou qualité D Segmentation produits Tendance d’évolution du marché et des segments Tendance d’évolution des prix Cycle de vie des produits…. 3. L’analyse des clients et autres publics On dintéressera aux clients et influenceurs et les situations de consommation et les comportements d’achat. Détailler les critères de segmentation et l’analyse des segments. Analyse de la filière de distribution : structure du réseau de distribution:
