1 . Marketing et marketing international _ les différences Le concept de base et l’esprit marketing. Qu’il sait international ou local le marketing reste identique dans ses fondements. Au plan international, la démarche marketing demeure plus complexe. Le marketing international se distingue du marketing national (domestique) par le fait qu’il interprète des variables plus nombreuses et plus complexes (particularités socioculturelles).
Ce qui implique un état d’esprit particulier des managers qui se traduit par : La tolérance et l’acceptation de des différences socioculturelles Une forte capacité ? ociologiques ; L’innovation sans ces de nouvelles formule L’utilisation des outil étrangers. or 15 Sni* to vieu r les évolutions veaux concepts et se des marchés Si le marketing international se distingue du marketing local par l’éclectisme (variété) qu’il exige, il s’en distingue aussi par sa difficulté de mise en œuvre.
En effet : Leur mise en œuvre est complexe, surtout pour les études quantitatives , Leur coût est très élevé ; Il est difficile de vérifier leur rentabilité ; La culture managériale des entreprises locales est plus centrée sur le négoce que sur le marketing ; Certaines règles ou coutumes interdisent de recourir à des outils de marketing. 2. Définition du marketing international : l’exécution au
Son application est à géométrie variable », c’est à-dire qu’elle est fonction de l’uniformisation mondiale de l’offre, d’une part, et de la demande, d’autre part. 3. Les objectifs du marketing international Parmi les plus importants, on peut retenir les quatre principaux objectifs suivants : . permettre à l’entreprise de conserver sa place sur les marchés étrangers ou sur les segments internationaux qu’elle occupe en tenant compte de la pente annuelle du marché, 2. ermettre de progresser sur les différents marchés étrangers sur lesquels elle opère, 3. repérer de nouveaux marchés, des micro-segments (niches) sur le marché actuels de l’entreprise ou sur de nouveau marchés étrangers, 4. identifier et valider de nouveaux concepts de produits susceptibles de trouver de larges débouchés sur le marché mondial. Pour uniformiser les procédures internes, les grandes entreprises tandardisées formulent par écrit leurs tâches et leurs modes opératoires respectifs. ( une sorte de « road book P) 4.
Les fonctions du marketing international Le marketing international recouvre les fonctions suivantes repérer les marchés dont le potentiel, les facilités d’approche et les coûts de pénétration sont en rapport avec la taille et le savoir faire export de l’entreprise (diagnostic export) ; appréhender la psychosociologie liée à l’achat et à la consommation ; analyser la position des concurrents ; repérer les niches éventuelles en ra ort avec les spécialités du étier ; 15 éventuelles en rapport avec les spécialités du métier ; arrêter une politique de pénétration (solo / partenariat, commerciale et ou industrielle, croisée ou non) ; déterminer la polltique de produit et de gamme fixer les objectifs commerciaux en quantité, valeur (CA et marge) par marché, par segment, par gamme ; déterminer les enveloppes budgétaires de soutien aux ventes par marché/segment, produit, ainsi que leurs ventilations éventuelles en valeurs ; programmer des actions de tactiques auprès des concurrents. 5. Spécificité du MKG International La démarche MKG international n’est nullement en rupture avec celle du MKG général (étapes de connaissance de marché, le mix) Trois raisons expliquent cette spécificité. 1 . L’entreprise exportatrice doit composer avec un environnement politique et réglementaire très actifs.
Par ça recette en devise l’entreprise devient un atout dans la politique économique national, les pouvoirs publics se mobilisent pour accompagner les entreprises dans leur difficile expansion internationale. 2. a diversité des marchés abordés en MKG International exige des méthodes et une organisation spécifiques. Un consommateur universel : (n’existe pas ou doit adapter divers politiques) et le produit universel nan plus. Les techniques de commercialisation (négociation, choix et animation des distributeurs, communication. Les environnements politico-économique et socioculturel des marchés étrangers sont des sources de différenciation très importantes.
Une telle diversité entraîne de fortes exigences au niveau de l’organisation de l’entreprise et de son mode de fonctionnement: Mise en place d’un systèm n de l’ensemble des mode de fonctionnement: Mise en place d’un système d’observation de l’ensemble des archés afin d’identifier et de prendre en compte les spécificités de chaque marché. Grande réactivité à ces commandes spécifiques, ce qui suppose beaucoup de souplesse au niveau de la production et de l’administration. 3. Le MKG international débouche sur la mise en œuvre des techniques du commerce international. Celles-ci ne font pas explicitement partie du MKG mais elles en sont le prolongement et lui sont directement liées. La liste des principales rubriques de techniques de commerce international : Transports internationaux Douanes – Financement des exportations – Couverture des risques du C. I – Problèmes juridiques internationaux – Fiscalité international. 6.
Opportunités et risques du développement marketing international L’analyse de l’environnement est essentielle pour comprendre les macro tendances qui affectent les décisions de pénétrations et d’expansion des marchés étrangers mais le vrai but de l’analyse externe est surtout de conduire à une phase de diagnostic externe qui doit faire état des principales opportunités offertes et des principaux risques générés par le développement international de l’entreprise. 6. 1 : L’ouverture d’un large champ d’opportunités Le développement international de l’entreprise répond ? la poursuite d’une large variété d’objectifs qui complique la classification des motivations de cet engagement.
Les motivations des entre ent souvent plusieurs PAGFd OF IS d’opportunités de nature industrielle (diminution des coûts), Recherche d’opportunités de nature socioculturelle (segment dont les besoins sont identiques pour bénéficier d’économie d’échelle), Recherche d’opportunités de nature juridique (conditions fiscales), a- exploiter la déréglementation des marchés La dynamique de décloisonnement politico – réglementaire onduit à l’assouplissent des règles de la concurrence dans de nombreux secteurs traditionnellement nationalisées ou protégés. b – Rechercher la croissance Les marchés de la Triade (États-unis, IJ E et le Japon) avec 15% de la population mondiale mais prés 4/5 de la production, représentent les 2/3 du commerce international de marchandise et de service. Ils accueillent aussi l’essentiel des investissements internationaux. L’analyse de la richesse d’un pays, calculée à partir du PNB par habitant, montre que l’Asie s’est considérablement enrichie au cours des (15) quinze dernières années.
Les nouveaux débouchés mondiaux en terme de croissance renvoient donc à une réalité disparate : Essor des économies asiatiques • « Quatre dragons » : Hong Kong, Taiwan, Singapour et Corée du Sud , « Quatre tigres » : Thallande, Malaisie, Indonésie et Philippine ; « Deux géant au milliard » : la chine et l’Inde. Renouveau latino-américain : Mexique Lente émergence des pays d’Europe centrale et orientale (PECO), Pologne, Hongrie, République Tchèque. L’Afrique subsaharienne, renaissance de la zone australe autour de l’Afrique du Sud. c – Réaliser des économie PAGF 15 our être susceptibles d’être satisfaits de manière relativement standardisée.
Là se trouve l’un des arguments fondateurs de la démarche de marketing international : la possibilité de s’appuyer sur les similarités pour réaliser des économies d’échelle importantes sur des volumes d’affaires supérieurs, tant au niveau de la production que du marketing pratiqué de façon standard. Exemple du désigner – distributeur Suédois Ikea, un avantage concurrentiel du prix de moins de 30% grâce à la standardisation. d – Prolonger le cycle de vie international La théorie du cycle de vie international du produit introduite par Vernon en 1 966 permet d’expliquer comment des prodults sont élaborés dans un pays puis réexportés, pour ensuite se déplacer vers d’autres pays de production et d’exportation du fait de l’évolution de la production, de la concurrence et de la demande.
Exemple : internationalisation de la grande distribution par l’exportation de la formule de l’hypermarché à la française en Amérique latine en Europe du Sud et en Asie et Hard Discount allemand en Amérique et en Europe. e – Développer des avantages concurrentiels Parmi les principaux avantages concurrentiels que déploient les ntreprises internationales sur les marchés étrangers, on peut citer . La maîtrise des coûts les plus bas ; La technologie (le savoir faire) ; Les ressources financières , Les hommes et leur compétences : savoir, savoir être, savoir- faire ; Les méthodes de management modernes , Les ressources marketing (les marchés et leur exploitation dans une perspective synergique, la proximité… ) Les réseaux mondiaux ; Le temps (stratégie de pionnier 6 5 mondiaux ; Le temps (stratégie de pionnier). – Bénéficier de condltions privilégiées d’activité Certaines modes de présence à l’étranger, comme les accords ‘entreprises conjointes (les « joint ventures internationales JVI), les accords de licences et les transferts de technologie au sens large (hommes, machines, procédés), sont en général accompagnés dans les pays fortement demandeur de l’octroi de conditions d’activité privilegiées : Dispense d’impôt sur les sociétés pendant plusieurs années ; Conditions tarifaires exceptionnelles ; un environnement jurldique moins contraignant ; Un environnement logistique fournissant les infrastructures nécessaires à toutes les opérations modernes aux standards f – Enrichir ses compétences organisationnelles et managériales L’internationalisation implique toujours un « effet retour » qui se traduit par un enrichissement de compétences d’ensemble de l’organisation.
L’organisation internationalisée est fondamentalement une « organisation apprenante » (learning organisation) qui développe son savoir-faire managérial au contact des marchés étrangers et au fur et à mesure de son engagement international Observation de nouveau produit de nouveaux modes de Formation du personnel qui pourra transmettre à l’ensemble de l’entreprise son expérience internationale ; Confrontation à de nouvelles règles du jeu concurrentiel et à des ormes variées de conditions de distribution Apprentissage interculturel qui conduit au développement des attitudes et de stratégies plus synergiques entre les différents marchés ; Élargissement des compétences administration des ventes et des achats, prospection des m 7 5 Élargissement des compétences (administration des ventes et des achats, prospection des marchés étrangers g – Mieux répartir les risques dans l’espace L’internationalisation de l’activité marketing de l’entreprise permet de réduire les principaux risques de factivité par une meilleure épartition géographique de l’offre (couple produit -marché/ pays). 6. 2 : Des risques à maîtriser En contre partie de cette large palette d’opportunités qu’offre l’environnement international, il représente des risques spécifiques liés à l’activité de l’entreprise.
Nous évoquerons cinq risques majeurs indissociables du développement marketing international : a- Le risque commercial international C’est un risque lié à un paiement non réalisé qui peut résulter de diverses sources et remettre en cause la pérennité de l’entreprise. Les sources et les conséquences du risque commercial Les risques clients mesurés par le taux d’impayés varient beaucoup en fonction des secteurs d’activité, des régions et des pays. On distingue les catégories de déterminants suivants . Le risque lié aux caractéristiques de Pacheteur : localisation géographique, ancienneté de la relation acheteur – vendeur, le nombre d’incidents de paiements…
Le risque lié aux caractéristiques du marché et notamment à un potentiel qui se révèle insuffisant. (Le risque peut être considéré comme en partie liée aux études marketing réalisées en amont de la décision de pénétration du marché étranger) Le risque lié aux échanges négociés du paiement : plus le délai de crédit est long, plus l’intensité du risque augmente. Délais de paiement au : Japon 180 « ours, USA 30 jours, Finlande lg jours, Grèce 75 jours, Esp paiement au : Japon 180 jours, USA 30 jours, Finlande 19 jours, Grèce 75 jours, Espagne 68 jours. La gestlon du risque commercial Trois étapes peuvent être distinguées .
La prévention du risque selon que le client est nouveau (intervenant de la filière d’importation, banque, SREE au CFCE, COFACE pour les assurés) ou connu (analyse d’indicateurs qui retracent les anomalies de paiement). Le transfert du risque de crédit à l’exportation aux compagnies d’assurance publiques ou privées. L’affacturage : permet de transférer le risque de crédit à un organisme financier qui se charge de la gestion des comptes clients et garantie la bonne fin des créances. La couverture autonome du risque de crédit s’appuie d’abord sur le choix des instruments et des techniques de paiement qui n’apportent pas tous la même sécurité.
Le crédit documentaire irrévocable : permet d’assurer l’essentiel de la double sécurité : livraison de la marchandise attendue pou l’importateur, paiement pour l’exportateur. – Le risque politique Le risque politique est une notion complexe multifactorielle. Les gouvernements ont à leur disposition toute une gamme de moyens possibles, des plus ordinaires aux plus menaçants, pour favoriser ou défavoriser la présence étrangère sur leur territoire. La plus importante des conditions politiques est la stabilité ou l’instabilité des politiques gouvernementales. En outre, en admet que le risque politique résulte de l’impact de facteurs d’environnement (composition démographique, les divisions linguistiques et religieuses, les nationalismes armés…. )
L’attitude vis-à-vis des entreprises étrangères Les moyens extrêmes dont un état souverain peut faire usage sont la étrangères sont la confiscation (des actifs de l’entreprise sans paiement), l’expropriation (qui prévoit un dédommagement), ou la nationalisation (des actifs de l’entreprise au profit de l’état). Un état peut aussi imposer un partenaire local avec qui on doit s’associer pour être présent sous forme de joint venture. Les manipulations monétaires, en tant que droit régalien par excellence. Le contrôle des prix, les manipulations fiscales. La mesure du risque politique La mesure du risque politique peut se faire à partir de différents outils : analyse maison ou sources externes spécialisées dans l’étude du risque politique : par exemple le Business Environment Risk Institute (BERI), le Political Risk Service (PRS), Institutional Investors, Euromoney. .etc.
La gestion du risque politique En général, les relations entre Pentreprise et les gouvernements sont positives, puisqu’elles favorisent les ressources locales, par la création d’emplois, les transferts de technologies et de capitaux, ou encore le développement des revenus d’impôt Néanmoins, la réalité multiforme du risque politique conduit ? la mise en place de pratiques managériales de management du risque. Les entreprises déploient des stratégies de couverture diverses : Les stratégies d’évitement: en évitant de se développer dans les pays ou zones risquée, on évite de s’exposer au risque politique. Stratégie de collusion: avec le pouvoir en place pour s’en attirer les faveurs. Quand il ne s’agit pas de pratiques culturelles qui garantissent la bonne conduite des affaires depuis toujours. Les stratégies de collusion posent aujourd’hui un risque dit social auqu
