MANAGEMENT – CAS AUDIRE

MANAGEMENT – CAS AUDIRE

Analyse du contexte 1) Identifiez les facteurs environnementaux qui poussent la société Audire à revoir sa stratégie Les facteurs environnementaux qui conduisent les entreprises ? revoir leur stratégie sont Le diagnostic de la demande : Avant d’entamer toute démarche commerciale, il est indispensable de cerner l’importance du marché potentiel, qui comprend les consommateurs actuels et les non consommateurs relatifs (ce qui actuellement ne consomment pas mais son susceptible de devenir consommateur un jour).

L’analyse des besoins et du comportement du consommateur est ussi indispensable pour cerner les motivations, les attentes, les critères de choix et le Le diagnostic de Hoffr concurrentes et les p également de déter concurrent sur le ma wipe next page du consommateur. les entreprises arché. Elle permet rise par rapport aux Le diagnostic de la distribution : Les relations avec les distributeurs déterminent les choix à effectuer pour créer, développe, animer et assurer le suivi du réseau de distribution de l’entreprise.

Le diagnostic de la technologie : La technologie a une importance croissante dans le diagnostic stratégique du fait des constantes nnovations dans ce domaine qui transforme l’environnement dans son ensemble. L’entreprise doit connaitre le précisément possible, les forces, les faiblesses de son patrimoine technologique, de celui de ces

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concurrents et de ces partenaires.

Pour l’entreprise Audire, les facteurs environnementaux qui la poussent à revoir sa stratégie sont : Diagnostic de la demande : Les utilisateurs/consommateurs ont de pl plus en plus d’exigence, ils réclament un appareil auditif utilisant au maximum les possibilités de la haute technologie et surtout le plus discret possible ;

Diagnostic de Yoffre : la concurrence augmente, il y a de plus en plus de concurrent dans le domaine de la vente de machine auditive ; Diagnostic de la distribution : le marché de l’aide auditive demande un meilleur temps de réaction et une plus grande flexibilité, l’entreprise ne doit pas entrée dans une guerre des prix mais doit se positionner totalement différemment ; Diagnostic de la technologie : les évolutions technologiques, qui transforme l’environnement dans son ensemble. 2) Expliquez pourquoi la mesure de réduction des coûts s’est avérée intéressante mais non pertinente :

Selon PORTER, développer une classification des stratégies repose sur le concept d’avantage concurrentiel et de champ concurrentiel. Trois stratégies de domaines sont envisageables Stratégie de domination par les coûts consiste à devenir le fabricant ayant les coûts les plus faibles. L’objectif de l’entreprise est de conquérir le marché par de meilleurs prix tout en étant très rentable. Stratégie de différenciation consiste à proposer aux clients des produits et des services ayant des besoins que celle qu’offrent les concurrents.

Cela peut souvent permettre de demander un upplément de prix. Son but est de permettre à l’entreprise de faire face à la concurrence en se basant sur les caractéristiques de ses produits. Stratégie de focalisation consiste à éviter la confrontation directe avec les entreprises déjà présentes sur l’ensemble du marché en se focalisant sur un marché spécifique ou sur une zone géographique étroite. Cette stratégie s’avère être la moins couteuse et la moins risqué pour un 2 géographique étroite.

Cette stratégie s’avère être la moins couteuse et la moins risqué pour un nouvel entrant sur un arché car elle réduit les coûts et les risques de représailles des entreprises déjà présentes. Pour l’entreprise Audire la stratégie de domination par les coûts c’est avérée intéressante mais pas pertinente car la réduction des coûts a permis à l’entreprise d’avoir les coûts les plus faibles sur le marché et de redevenir rentable, cependant sur du long terme la société ne pourra pas faire face à la concurrence.

Elle manque de flexibilité et de temps pour répondre aux demandes du marché. La lutte des prix sur du long terme face à d’imposant concurrents risques de nuire à l’entreprise. La société Audire doit devenir plus flexible et réactiver à la demande. 3) A l’aide des travaux de Mintzberg sur les structures, caractérisez la structure actuelle de Audire : La structure se définit comme une combinaison d’élément et de mécanismes qui visent à répartir, coordonner et contrôler les activités de l’entreprise afin d’atteindre avec efficacité et efficience les objectifs stratégiques.

Selon Henry MINTZBERG, il existe différents éléments invariants, qui se regroupent en trois catégories : les ensembles qui composent la structure, les mécanismes de coordination et les aramètres de conception. Une structure peut être représentée schématiquement par un organigramme. Ce type de représentation fait ressortir le degré de division du travail, la répartition fonctionnelle des tâches entre les unités et les liens existant entre ces unités. Il existe dans la réalité autant de structures que d’entreprise.

Toutefois, il est possible de mettre en évidence quelques modèles types à l’aide d’organigrammes. Selon Mintzberg il existe 5 différents 3 évidence quelques modèles types à l’aide d’organigrammes. Selon Mintzberg il existe 5 différents types de structure La structure hiérarchique : Simple, flexible et ligne hiérarchique peu développée. Supervision direct du leader. Selon Mintzberg, il existe 5 structures différentes : Hié a r rchique : Chaque employé est tenu d’appliqué les consignes de son supérieur direct, le pouvoir est centralisé et la communication est ascendante et descendante.

Fonctionnelle : Le travail est divisé en fonctions et une certaine autonomie est attribuée au responsable de fonction. Divisionnelle : Regrouper par division . les produits, les types de clients et les zones géographiques. Matricielle : L’organisation est organisée en couple produit, marché ou fonction. Elle combine les caractéristiques des structures précédentes. C’est un mélange d’une structure fonctionnelle et d’une structure divisonnelle, l’avantage est la flexibilité.

En 2009 il revoit sa structure à l’aide d’un consultant et souhaite : Faciliter la communication entre les salariés Réduire les niveaux hiérarchiques ; Avoir une structure flexible Faire face à la concurrence Que les salariés soient multitâches et adapter le travail à la personne ; En regroupant tous ces critères, on peut déduire que la structure e l’entreprise AUDIRE est une structure divisionnelle. Problème(s) de management 4) Le principal problème auquel est confronté Audire réside dans sa structure.

Relevez les différents inconvénients qu’elle présente par rapport aux exigences de son environnement. L’entreprise Audire rencontre différents inconvénients par rapport à son environnement, 4 temps à répondre aux nouvelles exigences des clients, la communication interne est mauvaise, les salariés ne sont pas polyvalents, le siège social est trop hiérarchisé et rigide. Ily a trop de titres et de départements, ce qui rend impossible la ransparence.

Solution(s) argumentée(s) 5) Montrez en quoi l’organisation des entreprises Novakoo, Kameo et Hydrovent proposent des solutions organisationnelles qui pourraient être utiles au cas d’Audire : ENTREPRISES SOLUTIONS AUDIRE NOVAKOO Organisation innovatrice (adhocratie) ; Favorise le contact et les communications informelles ; La variation des postes de travail privilégie rajustement mutuel. Aucun poste définie n’a une personne. Suppression des outils qui empêche les communications entre les salariés.

Toutes les informations sont numérisées, papiers et notes oivent disparaître pour favoriser la communication orale et les informations doivent être disponibles à tous. S Accès à la base de données centrale. Les employés sont tous équipé de matériel à eux (exemple : le téléphone qui est privilégié). Ces différents cas dans les différentes entreprises donnent des solutions pour aider la société AUDIRE à devenir innovante et flexible. 6) Si Audire décidait de mettre en place l’ensemble ou certaines de ces solutions, précisez les difficultés qu’elle pourrait rencontrer.

Vous appuierez votre réponse : Sur les travaux ‘Hammer et Champy (reengineering) d’une part ; et sur ceux de Crozier d’autre part Selon Hammer et Champy, la démarche du « Business Process Reengineering» définit comme la remise en cause fondamentale et la reconception radicale des processus organisationnels, afin de réaliser des améliorations spectaculaires de performances courantes sur les coûts, les services et la rapidité. Pour que la démarche soit intéressante, la perte des avantages de la spécialisation doit être largement compensée par les gains attendus du reengineering.

Le reengineering s’appuie sur 4 piliers, dits les 4R Réorienter : Définir un devenir de l’entreprise au niveau de la satisfaction. Restructurer : Définir des actions d’amaigrissement des coûts et des structures dans un objectif de rentabilité et flexibilité. Revitaliser : Se mettre à la place des clients pour apporter des services nouveaux, engendrer de nouvelles activités grâce à la mise en place d’équipe. Renouveler : Changer les relations habituelles de l’entreprise avec ses partenaires commerciaux grâce à de nouveaux systèmes d’évaluation et de rémunération des salariés.

La démarche de reengineering est synonyme de restructuration t donc de licenciement massifs. Selon Crozier, l’organisatio ctionner que s’il existe S massifs. Selon Crozier, l’organisation ne peut fonctionner que s’il existe une coopération minimale entre les différentes parties prenantes. La résistance au changement est normale. Le changement est considéré le plus souvent comment une aspiration positive. Cependant, Crozier montre que le changement, en modifiant la situation des acteurs engendre de l’inquiétude et modifie les stratégies individuelles.

Ces stratégies sont élaborées à partir des contraintes perçues par l’acteur et des enjeux de pouvoir. Cinq phases par lesquelles passent les auteurs : Le refus de comprendre : rejet du changement, car il perturbe trop la situation acquise ; La résistance : l’auteur admet le changement mais essaye de l’aménager pour qu’il perturbe le moins possible ses habitudes ; La décompensation : l’acteur comprend que le changement est inéluctable. La résignation : l’acteur accepte le changement avec nostalgie. L’intégration : le groupe doit aider facteur à intégrer complément le changement et à en voir les côtés positifs.

Si l’entreprise Audire, décide de mettre en place l’ensemble ou ertaines des solutions, elle rencontrera certaines difficultés tel que . ‘entreprise peut rentrer des difficultés à être performant face à la concurrence mais également pouvoir satisfaire sa clientèle comme il le faut. Les salariés devront se plier aux nouvelles règles et aux nouveaux moyens de communication. Ils peuvent avoir beaucoup de mal à s’adapter aux nouvelles règles mais également à les appliquer, il y aura surement des risques de refus de comprendre, de la résistance et de la décompensation. Mais il y aura aussi de la résignation et de l’intégration.