Management

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Management Introduction : quel management dans les banques ? Avons-nous la manière idéale pour manager une équipe, un service, une entreprise ? Avons-nous une méthode, durable, applicable en toutes circonstances et valable pour tous, de stimuler, de motiver une équipe ? Des outils et des modèles existent : Excellence = motivation x compétences x climat (E=MC2) Mais le management n’est pas un simple modèle à appliquer, il dépend des hommes, des circonstances, des délais, des moyens…

Le management c’est d’abord un manager. Le management est Directivité et particip Dn orq2 Centralisation et déc Sni* to vieu Général et particulier Pression et stimulati ge entre Ce ne sont pas seulement des principes appliquer ! un manageur doit être créatif et entrepreneur Son travail n’est pas toujours méthodique et planifié, mais il doit s’adapter et réagir. La réflexion ne se distingue pas toujours de l’action. Le métier est beaucoup fait d’interaction entre les hommes : proposltions, communication, écoute..

Il doit favoriser la réalisation des objectifs et non pas seulement diriger et contrôler ses collaborateurs (notion d’aide) Une adhésion trop stricte à des principes peut nuire au anagement, il faut analyser chaque situation 3 niveaux de management : POLITIQUE : orienter et contrôler STRATEGIQUE : définir

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la stratégie et valider les moyens équipes 3 fonctions du manager Analyser Penvironnement, le fonctionnement, la concurrence et les marchés pour participer à rélaboration des stratégies Gérer et piloter le déroulement des plans d’action Communiquer la stratégie Quel management dans les banques ?

Les banques doivent s’adapter à leur environnement : hausse de la concurrence, consumérisme, complexité des stratégies, perte de part de marché, rentabilité… Mais contradiction entre le discours (rentabilité, fonds propres, qualité) et le suivi de certains managers (production, plan de marche) = LE COMBIEN. Il faut privilégier le COMMENT.

La réponse passe par une évolution du management : Nouveaux critères de performance : productivité commerciale, efficacité des contacts, optimisation des moyens, risque, conformité, qualité du service.. Ajustement de la stratégie aux spécificités locales Émulation positive (aider à progresser) et dynamique (valoriser la performance et son accroissement). Le management dans les banques :

Développer la vision client et rechercher rexcellence au quotidien Simplifier le quotidien des réseaux : associer les hommes, industrialiser, intégrer tous les canaux Privilégier un management de proximité : strates limitées, délégation, autonomie, présence Préserver le savoir-faire et la culture Se différencier par le service, les offres, les accès du client à sa banque En somme, manager une agence bancaire c’est satisfaire ses clients tout en optimisant les moyens, capter le client suivant son potentiel, maximiser le service et la productivité, répondre aux ttentes et demandes des clients, gérer et adapter les moyens et les canaux. Un manager organise l’approche client, va motiver et mobiliser les équipes. Il doit 9 canaux.

Un manager organise l’approche client, va motiver et mobiliser les équipes. II doit fidéliser et augmenter la valeur. Manager c’est posséder l’aptitude à réfléchir, décider et agir dans un environnement parfois agressif, changeant et inconnu. Manager c’est conduire des actions et des hommes. 2. Manager, c’est conduire des actions 2. 1. Le management de projet (notion temps et coûts) Le management de projet peut se définir comme « une synthèse ‘organisation, de planification, de gestion des actions et des relatlons, qui permet d’atteindre les objectifs définis La pratique du management de projet peut être résumée en 2 points : identifier l’objectif et mobiliser l’équipe.

L’esprit d’équipe se focalise sur un moyen collectif pour arriver au but : Mettre ses aspirations personnelles au sen,’ice de l’équipe Partager des valeurs liées à la coopération : confiance et interdépendance La méthode PERT (Program Evaluation Research Task) : la réalisation d’un projet nécessite souvent une succession de tâches auxquelles s’attachent certaines contraintes : De temps = délais à respecter pour l’exécution des tâches D’antériorité = certaines tâches doivent être faites avant d’autres De simultanéité = certaines tâches peuvent être réalisées en même temps De production temps d’utilisation du matériel, temps passé sur chaque tâche Pour élaborer et exploiter un réseau PERT, on peut distinguer 3 grandes étapes : Etablir la liste des tâches Déterminer les conditions d’antériorité Tracer le réseau PERT 4 grandes étapes de la mise en lace d’un projet L’étude (initialisation du pr PAGF 9 du projet) Mesure (tests, contrôle)

Expérimentation (élargissement, duplication, généralisation) Les impératifs avant la mise en œuvre du projet • Avoir une vraie vision du projet et une connaissance des hommes qui participent Penser à long terme Voir les implications entre les tâches Regarder les évolutions de l’environnement Valider les priorités Gérer le temps Favoriser la relation entre les membres du groupe Identifier et valider le recours à l’extérieur Ne pas faire ce que nous souhaitons faire et ne pas faire tout soi meme S’appuyer sur l’expérience et la compétence des autres La note de cadrage La note de cadrage ou plan de route est rédigée par le chef de projet. Elle est validée par le maitre d’ouvrage (le demandeur). Objectif : présenter la démarche d’un projet et s’assurer que l’on dispose de tous les éléments nécessaires pour mener à bien l’étude ou le projet.

Pour voir si la note de cadrage est bonne, il faut qu’elle s’applique à tous les thèmes. Elle s’organise en plusieurs étapes : 1) Les raisons, les enjeux et le contexte. Les objectifs du projet, le résultat à atteindre Quel est le problème, quel est le résultat à atteindre ? Quels sont les critères de succès ? ) Le champ du projet et le hors-champ Bien définir ce qu’on prend en charge et ce que l’on choisit de ne pas traiter. Valider le contenu du projet. 3) Les contraintes, les dépendances et les risques. Rappeler les orientations stratégiques, les décisions déjà validées. Préciser les dépendances avec d’autres projets, prendre en compte les dimensions hu isationnelles, politiques, 9 valider les indicateurs… ) Les autres intervenants liés au projet 5) La structure ou groupe projet Définir le ou les groupes de travail, leurs rôles, leurs missions, leurs charges. Définir les instances de pilotage et de décision. ) La planification Identifier les grandes étapes du projet. Découper chaque étape en tâches et les affecter à des groupes de travail au des personnes. Identifier les étapes de validation. Planifier les tâches, les points de validation. Formaliser le planning général. Le fonctionnement d’un groupe projet Elaborer la note de cadrage : présenter les faits, analyser les problèmes Identifier et intégrer tous les acteurs concernés : services gestion, marketing, distribution…

Etablir les règles du jeu : fonctionnement du groupe Diffuser la note de cadrage aux participants : aux membres du omité de pilotage, aux personnes impactées Lister les moyens necessaires par étapes : à chaque objectif doit correspondre des moyens permettant sa réalisation. Vérifier la cohérence entre chacun. Définir les moyens et ressources nécessaires, annoncer le soutien. Etablir un échéancier de réalisation et contrôler : validation ? chaque étape, un tableau simple pour suivre les délais et la réalisation des objectifs Réguler l’avancement en modifiant si besoin • Pobjectif s’impose à tous, quelles que soient les circonstances. Cependant, des modifications de l’environnement doivent amener à modifier son lan, celui-ci doit rester flexible. Et mettre en œuvre le projet…

Déroulement du management de projet • Initialiser le projet : définir la légitimité du projet, négocier un objectif quantitatif et qualitatif sur la base du diagnostic ; Lancer le projet : définir l’organisation du projet, valide PAGF s 9 qualitatif sur la base du diagnostic , Lancer le projet : définir l’organisation du projet, valider les délais, les budgets, les délais, les acteurs. Optimiser les moyens mis ? disposition , Piloter le déroulement du projet : gérer les moyens, la communication, les risques, garder une attention permanente ux évolutions du marché, de la concurrence locale pour assurer les fonctions de veille et être force de proposition.

Utiliser les compétences et les délégations dans un souci de performance, de responsabilisation des équipes et de sécurité ; Conclure le projet : tester et assurer la diffusion de Finformation, mesurer, contrôler et évaluer. Tirer les enseignements du projet, formaliser, capitaliser et généraliser. 2*2. Résoudre un problème, c’est savoir décider La décision passe par l’observation et l’analyse. 1) Analyse et réflexion Il s’agit de réévaluer en permanence la situation (veille). Il aut être sensible à la variation des facteurs déterminants (environnement, concurrencer… ). Il faut privilégier la souplesse sur la rigidité.

Cette pratique de la réflexion soit permettre : De reconnaitre la situation telle qu’elle se présente D’apprécier les situations et les faits (ce que l’on voit) D’identifier de que l’on ne voit pas De prendre rapidement une décision D’agir ensuite rapidement sans tergiverser La décision prise ne sortira pas d’une « subite révélation » mais sera obtenu par un effort continu de connaissance du sujet, d’assimilation, et par une analyse précise. 2) Pas de management sans compétence Etre compétent ne signifie pas qu’on en sait d’avantage que ses subordonnés du point de vue technique. Etre compétent c’est pouvoir peser les faits, c’est-à-dire les juger, c’est posséde 6 9 technique. Etre compétent c’est pouvoir peser les faits, c’est-à- dire les juger, c’est posséder les principes et l’expérience, c’est percevoir ce qui est possible pour son équipe. La compétence s’acquiert et se cultive, elle n’est jamais parfaite. Il faut s’appuyer sur celle de ses subordonnés, il faut les consulter, et ils apprécieront.

Ainsi, le manager soit se préparer à la décision par : l’analyse, la éflexion et Hobservation (étape 1) Puis pour décider il faut : posséder son sujet, la compétence, l’habitude acquise de réfléchir, discuter et choisir (étape 2) 3) pour déclder il faut se sentir responsable (étape 3) Difficile de faire tout ceci dans l’urgence, d’où nécessité de « prioriser » Décider c’est « prioriser » Etablir des priorités : urgent/important Afin d’avoir une résolution de problème et une prise de décision efficaces, les managers doivent identifier l’importance en mesurant les conséquences. Ils doivent aussi classer les problèmes réels selon l’urgence. Le classement des problèmes par priorités aide les managers ? organiser leurs temps avec efficacité de sorte qu’ils puissent se concentrer sur les questions importantes en premier lieu, mais les aide aussi à détermuner quelles tâches et quels problèmes peuvent être déléguués à d’autres.

Ainis, la ressource la plus limitée du manager (son temps) est réparti efficacement. URGENT PAS URGENT IMPORTANT Délais, crises Anticiper, former, planifier NON IMPORTANT 7 9 ajoutée (par rapport à une autre banque, à un autre conseiller… ). Schématiquement, la décision passe par 4 phases : ) Identification du problème définition de la mission 2) Analyse objective détaillée des données du problème = étude de la situation, minimiser la subjectivité et l’avis personnel 3) Elaboration des « réponses » ou modes d’action avec classement des options, affectation d’un poids ou d’un niveau de priorité pour aboutir à une proposition de décision. 4) Mesure des gains et pertes puis choix de la meilleure.

Directif Explicatif Consultatif Délégatif Concertatif Le responsable décide seul et sans justification (nécessaire notamment en cas d’urgence) Le responsable décide seul et donne le « pourquoi » de sa écision aux exécutants Le responsable décide seul après avec recueilli les avis, critiques et suggestions Le responsable donne à un de ses subordonnés le pouvoir de prendre des décisions à sa place Le responsable dégage de la discussion de groupe un accord sur une décision à prendre Niveau de participation du collaborateur La décision passe par la compétence. Pour décider, il faut du savoir. Le savoir est une condition nécessaire, car : il procure des convictions, de la confiance, une faculté de décision. Il crée le pouvoir d’agir, il fait les « hommes » d’actlon. Il alde au développement du caractère.

Différentes attitudes à adopter • Voir, attendre Différer Ignorer collaborateur, questionnement (poser le problème) Bureaux en désordre : trancher Mauvaise transmission de documents importants : poser le problème Stagiaire qui rigolent souvent et arrivent en retard : trancher (sanction) Bons de commandes mal remplis : poser le problème Collaboratrice souvent malade : différer l’entretien Résolution d’un problème : les attitudes Attitude en cas de problème dans réquipe : jouer cartes sur table Afin d’être authentique et clair dans la communication Si besoin prendre RDV aussi tôt que possible (dès que le roblème est connu). Faire comprendre à l’autre que fon ressent quelque chose d’important. Se tenir, se comporter de façon à permettre une situation détendue Aller rapidement au but Trop de bavardage fait monter les tensions, ne pas demander à l’autre de lire nos pensées (il a bien dû se rendre compte et j’espère qu’il aura compris). Envoyer des messages « je » plutôt que des messages « tu » (toujours plus accusateur).

Mettre l’accent sur le positif chaque fois que possible Eviter de dévaloriser autrui ou de minimiser la situation Ecouter, questionner Éviter de revenir sur les erreurs passées Parvenir à un accord sur la solution souhaitée Valider la décision et la confirmer Résoudre un problème c’est aussi savoir discerner les véritables problèmes. 3 solutions • Attendre et voir : écouter, différer, ignorer Trancher, « juger » : ma solution, sanction Poser le problème parler avec lui La résolution d’un problème com lexe (un problème est un écart entre la situation souhaité n observée). PAGF q 2 situation actuelle, définir la situation souhaitée, mesurer l’écart, formuler le problème.

Résultats attendus en fin d’étape : identification de l’écart, mesure e l’écart 2) Rechercher les causes Objectif de l’étape : rechercher les vraies causes qui provoquent l’écart Résultats attendus en fin d’étape : les vraies causes + les preuves 3) Rechercher les solutions Objectif de l’étape : comment faire pour supprimer la vraie cause et donc faire disparaitre l’effet Résultats attendus en fin d’étape : une liste de solution 4) Définir les critères de choix Objectif de ‘étape : rechercher les contraintes existantes ou imposées que doit respceter la solution qui sera choisie Résultats attendus en fin d’étape : liste de critères à respecter : Sécurité Conditions de travail Qualité Délai Financier Efficaclté 5) Confronter les solutions par rapport aux critères de choix Objectif de l’étape : rechercher les solutions correspondants ? mes critères et qui respectent toutes les contraintes Résultats attendus en fin d’étape : évaluation de chaque solution, une ou plusieurs possibles 6) Valider une ou des solutions Objectif de l’étape : un accord sur la solution à choisir Résultats attendus à la fin de l’étape : feu vert pour mettre en œuvre la solution, accord sur les mo ens, délai 7) Après décision de la sol n œuvre