logistique

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Proposition de sujet de thèse en logistique Titre : « Amélioration continue et intégration des processus de logistique commerciale ». Mots clés : Chaînes logistiques, intégration, processus de gestion de la relation clientèle, processus de planification et d’exécution des ventes, évaluation de la performance. Responsables Directeur de thèse : Lionel DUPONT, Professeur CGI p g Codirecteur de thèse Tuteur Industriel : Eri FABRE SA Financement .

La thèse se fera dans 2 re Assistant CGI Étique PIERRE dustriel avec la Direction de la Logistique du Groupe Pierre Fabre. Contrat en Formation par la Recherche salarié ARMINES). Lie u Centre de Génie Industriel de l’EcoIe des Mines d’Albi-Carmaux (81). Direction de la Logistique des Laboratoires Pierre Fabre à Castres Sujet • Cf. Annexe technique ci-après. Candidature : Pour postuler, transmettre un dossier par courriel ([email protected] r) comprenant : – un CV détaillé ; – une lettre de motivation ; Groupe Pierre Fabre Le Centre de Génie Industriel de l’Ecole des Mines d’Albi-Carmaux Contribution à la mise en œuvre d’une démarche d’amélioration continue et d’intégration des processus de logistique commerciale dans un groupe pharmaceutique et cosmétique Cadre général de l’étude L’environnement qu’il soit technique, sociologique ou encore commercial se complexifie : mondialisation des économies, maturité

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voire saturation de certains marchés, émergence très rapide de nouvelles technologies, pouvoirs croissants des consommateurs, importance grandissante des organes de communication, etc. Dans ce contexte particulièrement instable et concurrentiel, les entreprises cherchent ? rationaliser leurs structures et organisations autour de processus directement opérationnels : c’est la tendance du re-engineering (reconfiguration).

Cette dynamique s’articule autour de rois axes principaux : la réduction des coûts et des délais, la limitation des dysfonctionnements internes et surtout l’accroissement de la satisfaction des clients. Si les deux premiers axes sont depuis plusieurs décennies déjà, au centre des préoccupations industrielles, la mise en œuvre d’actions visant à augmenter la satisfaction des clients n’est considérée comme un levier pour le développement des entreprises que depuis peu de temps. Cette considération s’est notamment développée avec le concept de chaîne logistique (Supply Chain), pour faire désorm rante du paysage 2 2 tout acteur ndustriel, que c’est dans la considération de l’ensemble d’une chaîne dite « logistique que se trouve la clé du succès.

Une chaîne logistique est définie comme le système grâce auquel les entreprises amènent leurs produits et/ou leurs services usqu’à leurs clients. Le grand intérêt de cette approche est de faire prendre conscience ? chaque entité qu’elle s’inscrit dans un flux qui la dépasse et que son objectif premier est de répondre du mieux possible aux attentes et besoins exprimés par les clients. Dans cet esprit, et après avoir œuvré sur des chantiers de re- engineering des principaux rocessus de gestion des flux physiques que sont l’approvisionnement, la production (au sens large) et la distribution, la Direction de la Logistique du Groupe Pierre Fabre a initié, fin 2004, un projet d’amélioration continue des processus de logistique commerciale du Groupe.

Cobjet et la finalité de cette étude sont d’optimiser rensemble des activités qui permettent de gérer les flux de produits finis depuis leur mise à disposition par la production jusqu’à leur cession effective aux clientsl , en fonction des besoins exprimés par ces mêmes clients. Pratiquement, il s’agit de maximiser la satisfaction des clients en ettant en œuvre des solutions permettant d’améliorer les organisations et supports des fonctions concernées. La Direction de la Logistique du Groupe Pierre Fabre a donc comme objet d’apporter des améliorations au service rendu mais aussi d’accroître la rentabilité des capitaux investis par la réduction des stocks. Ces sont obtenues grâce à la 3 2 des maillons et exploitant des outils intégrés de planification et de gestion des flux.

Pratiquement, la Direction de la Logistique se décompose en deux services : – La Distribution qui assure l’exécution opérationnelle des activités de distribution hysique des produits : stockage, préparation physique des commandes et expédition ; – Le Centre d’Expertise Logistique qui apporte une assistance fonctionnelle aux services de logistiques industrielles et commerciales des différentes branches d’activités du Groupe Pierre Fabre. Le Centre d’Expertise Logistique a la responsabilité de ce projet d’amélioration continue des processus de logistique commerciale pour rensemble du Groupe pierre Fabre. Ce projet porte sur trois services centraux de logistique commerciale : Pierre Fabre Médicament (PFM), Pierre Fabre Dermo-cosrnétique (PFDC) et Pierre Fabre Santé (PFS). Il concerne également les services de logistique commerciale des filiales internationales du Groupe.

Le périmètre de l’étude porte sur tous les segments clients (officines, grossistes, hôpitaux, CHO, réseaux, filiales, Grand Export) et des segments produits (éthique, OTC, Dermocosmétique) du Groupe. Le périmètre géographique couvre à la fois les opérations réalisées en France et à rlnternational. Il concerne enfin la totalité des métiers suivants : Le back-office (orientation support) : – la gestion des données élémentaires ; l’administration utilisateur des outils informatiques ; la gestion des appels d’offres – la gestion des command 2 commandes ; – la gestion des flux financiers associés aux commandes ; – la coordination avec les autres services des chaînes logistiques ; – la constitution et la restitution de statistiques.

Le front-office (orientation client) : – la prise en charge de la relation client ; – la facturation ; – le crédit management. Les activités dites de « front office » sont tournées vers le client pour répondre à ses requêtes. Les activités de « back office » sont tournées vers la gestion des flux logistiques. A noter que le schéma de flux du Groupe Pierre Fabre est un chéma de production sur stock. Les enjeux auraient sans doute été plus larges dans un schéma de production à la commande. I- Situation du sujet Quel que soit le secteur d’activité, il est aujourd’hui acquis que c’est le client qui guide le processus logistique.

La logistique commerciale constitue, pour ce client, l’interface opérationnelle unique vis-à-vis de la chaine logistique depuis l’expression de ses attentes (la commande) jusqu’à l’encaissement et le traitement d’éventuelles réclamations. Un premier enjeu de ce travail pour le Groupe Pierre Fabre consiste à favoriser l’intégration es processus de logistique commerciale dans sa chaîne logistique en optimisant les actions de coordination avec les autres maillons qui la composent • logistique industrielle, logistique de distribution, gestion de la demande, marketing, finance, et bien sûr client. 2 soit la typologie produits, nous retrouvons les mêmes métiers2.

Partant de ce constat, un second enjeu consiste à trouver et mettre en œuvre une démarche d’amélioration continue permettant de faire progresser les organisations et processus des logistiques commerciales, d’accroître le service rendu aux clients par ces services, en utualisant les besoins et compétences d’une part, et en développant la transversalité des solutions et outils d’autre part. Un diagnostic complet a été conduit par le Centre d’Expertise Logistique du Groupe Pierre Fabre entre fin 2004 et avril 2005. Cette mission a mis au jour une quarantaine d’axes d’amélioration potentielle portant à la fois sur les métiers de la logistique commerciale et sur leurs interactions avec les autres composantes de la chaîne logistique (comme par exemple l’impact en distribution d’une mauvaise affectation de commandes ou l’impact financier d’une politique de traitement des litiges clients).

Ces axes portent sur les thématiques suivantes : • Relation clientèle ; • Planification et exécution des commandes • Credit Management ; • Statistiques et méthodes. Sur chacun de ces domaines, le marché (éditeurs de logiciel notamment) propose une large gamme de solutions opérantes. On citera par exemple les outils de management de la relation clientèle (CRM), de gestion de la demande et calcul du Disponible pour la Vente (DPV), de gestion de la cotation clients et d’arbitrage financier (Rating, Scoring) et ceux relatifs ? 6 2 œuvre au sein d’organisations distribuées, caractéristiques de lus en plus de systèmes industriels, s’avère particulièrement problématique.

La nécessaire dynamique de synchronisation de la demande clients avec les informations émises par les autres entités de la chaîne logistique oblige les organisations ? œuvrer en direction d’une intégration totale de ces solutions unitaires en termes techniques bien sûr, mais aussi et 2 Le mix clients / produits impacte par contre les volumétries d’informations à traiter. surtout, en termes de processus métiers. une bonne performance logistique, et donc une bonne satisfaction clients, semble être à ce prix. Or, la littérature, qu’elle soit académique ou industrielle, ne propose apparemment que peu – voire pas – de méthodologies permettant d’intégrer concrètement ces outils au sein des chaînes logistiques.

D’une manière générale, les problématiques de logistique commerciale ne semblent aujourd’hui faire l’objet que de développements techniques (progiciels, architecture systèmes d’information) unitaires indépendants de la dynamique organisationnelle, par nature complexe, qui anime les systèmes industriels. Il n’est par exemple généralement pas fait état de problématiques de planification des ventes, ?tant considéré que la mise en œuvre d’un processus de calcul de disponible à la vente (DPV) suffit à définir la quantité sur la uelle le service commercial peut prendre des engagements planification industrielle (MRPII) soit une réalité opérationnelle3, mais en plus il n’est pas suffisant.

Il est courant par exemple, pour pouvoir faire face aux aléas court-termes, de devoir développer un processus de gestion du portefeuille de commandes permettant de confronter Hensemble des contraintes exprimées par la chaîne logistique (et pas seulement celles issues de la logistique industrielle) avec les besoins xprimés par le client4. Une équipe du Centre de Génie Industriel de l’Ecole des Mines d’Albi-Carmaux développe des travaux de recherche sur le re-engineering et l’intégration de processus dans les réseaux logistiques et coopératifs. Des résultats notables ont déjà été acquis sur l’aide au pilotage de processus logistiques. Certaines des études réalisées par ces chercheurs portent sur la définition de méthodes de planification de flux, de pilotage de processus par la performance ou d’optimisation de processus d’échange et de partage d’information.

Jusqu’à présent, seuls es flux de production et de distribution ont été abordés. C’est donc une nouvelle dimension intéressante dans l’évolution des travaux que d’étudier, conjointement avec la mise en œuvre d’une démarche d’amélioration continue du pilotage de chaînes logistiques, la conception d’une méthodologie d’intégration des processus de logistique commerciale. Nouvelle dimension, parce qu’elle va se consacrer à des processus peu explorés sur un plan académique et que des lacunes existent sur le plan de leur mise en œuvre. Nouvelle dimension aussi parce que les effets desd fonctionnements de la logistique commerciale su 2 distribution) sont aujourd’hui peu maîtrisés.

Nouvelle dimension surtout parce que rintégration des processus au sein d’une organisation distribuée vue par le biais de la fonction qui entretient le contact avec le client, du début à la fin de la relation, constitue une originalité certaine. 3 Ce qui dans de nombreuses sociétés industrielles, notamment pharmaceutiques et cosmétiques, n’est pas le cas justement car l’intégration de ces processus de planification pose de nombreuses difficultés. 4 Dans ce cas, le macro-processus concerné consiste à analyser quotidiennement l’ensemble des commandes isponibles en carnet et d’arbitrer sur leur lancement en distribution sur la base de plusieurs critères : complétude des produits demandés, date demandée, priorité de la commande, retard éventuel, possibilité de la livrer en plusieurs fois, capacité de traitement de la distribution, objectifs de chiffre d’affaires, etc.

Dimension intéressante ensuite parce que le problème abordé ici est plus complexe que dans le cadre de la mise en place de solutions techniques unitaires de relation clientèle (CRM par exemple), de planification des ventes (DPV par exemple), de credit management ou de tatistiques : les contraintes et interactions considérées sont ici en nombre bien plus important et sont de nature très variée (industrielles, commerciales, marketing ou financières). Intéressante également parce que les flux d’information exploités par les activités de logistique commerciale so comme des éléments organisationnel, technique et métier ; ce qui est une des composantes caractéristiques des travaux de recherche en génie industriel.

Proposition de thèse Contribuer à la définition d’une démarche d’intégration des processus de logistique commerciale pour l’amélioration continue du pilotage d’une haine logistique interne est donc le sujet de la thèse. Si les consommateurs sont, in fine, les maîtres du jeu dans la conception de la chaîne logistique, les détaillants où ils se fournissent sont leurs principaux agents. Ces derniers sont investis d’un pouvoir grandissant que les fabricants se doivent de considérer (leurs propres clients étant ces détaillants). Pour un industriel, la maitrise parfaite de l’interface avec ces clients – flux de commandes et relation clientèle – devient une condition nécessaire de développement et, dans certains cas, de survie.

Disposer de processus performants constituent e premier nœud du problème de pilotage posé (amélioration continue). Cobjet est alors de disposer d’une vision suffisante de factivité clients à court et moyen terme, pour établir dans les meilleures conditions possibles, les arbitrages adéquats et ainsi maximiser la satisfaction clients. Disposer des bonnes informations au bon moment, en qualité (adéquation besoin) et en quantité (exhaustivité) constituent le second nœud du problème de pilotage posé (intégration). pour des raisons d’ampleur du périmètre du sujet, les travaux de thèse porteront prioritairement sur les pr entaux de la logistique 0 2