les leviers de performance au sein des entreprises

Composer avec des influences contradictoires Agir sur les leviers informels de la performance manageris 02010 – ne 197a référence qui servent de points de repère communs en cas de difficulté, de conflit ou de changement de cap.

La composante informelle de l’organisation influence autant les comportements que les structures, règles et processus. Pourtant, malgré le soin apporté ? ette structuration logique, on constate souvent un décalage entre l’organisation théorique et la réalité. Et pour cause ! une part essentielle des comportements échappe à la raison. Les émotions, le besoin de socialisation, le plaisir d’un travail en équipe harmonieux ou la satisfaction du travail accompli ont un impact considérable sur les comportements – et donc sur les résultats individuels et collectifs.

Ces éléments intangibles (Figure A) peuvent agir comme de formidables catalyseurs ou comme des inhibiteurs de performance, en particulier dans trois domaines : Vaincre les résistances au changement Le projet le mieux organisé échouera s’il ne tient pas compte des craintes et interrogations des collaborateurs. une erreur classique consiste à croire que si l’enjeu du changement est bien compris, les évolutions de comportements suivront. Or la compréhension rationnelle des enjeux ne suffit pas à motiver PAGF survie sur un marché devenu concurrentiel.

Or, malgré le sentiment d’urgence partagé et la clarté du plan de transformation, le constat fait par le PDG était sans appel – « nos 35000 employés ne changent pas suffisamment vite. Ils sont frustrés, confus, anxieux et je peux les comprendre. De fait, l’organisation était littéralement tétanisée devant l’ampleur de saut ? accomplir. Certes, chacun savait que les efforts engagés dans le changement étaient indispensables. Mais au quotidien, un obstacle majeur inhibait totalement les énergies la peur de renoncer aux comportements qui avaient fait leurs preuves et de se découvrir inadapté aux nouveaux modes de fonctionnement.

Bell Canada a finalement réussi à accélérer sa transformation en insistant sur la diffusion des petites victoires locales et en misant sur l’effet de contagion de proche en proche. Mobiliser pleinement les énergies Des objectifs clairs constituent une base précieuse pour mobiliser l’action. Mais en réalité, le niveau d’énergie investi dans l’atteinte de ces objectifs dépend essentiellement de facteurs informels : la fierté tirée du travail accompli, ou encore le plaisir éprouvé à réussir en équipe.

Les projets de réduction de coûts, comme celui mené par la Texas Commercial Bank, en fournissent une bonne illustration. Ceux-ci font souvent l’obiet d’une nouvelles procédures d’achat et de contrôle budgétaire. Elle en a fait un projet d’entreprise ciblé sur la réduction des gaspillages et des irritants. Chaque ollaborateur était ainsi invité à identifier, à son niveau, les actes de paperasserie inutile, les gisements d’économie, les tâches consommatrices de temps sans valeur ajoutée, etc.

Le projet a été animé de façon à valoriser les contributions de chacun et à stimuler Hémulation et les débats entre collègues sur le sujet. La banque est ainsi papu•enue à enclencher une dynamique qui a permis de dépasser les 50 millions de dollars d’économie initialement fixés. Faire face aux imprévus Les organisations dirigées de façon très formelle excellent souvent dans l’optimisation de leurs activités, mais ont vulnérables à l’imprévu. En effet, processus, systèmes, chartes de rôles et responsabilités sont extrêmement efficaces pour la gestion des actions répétitives.

En revanche, ils montrent rapidement leurs limites face à l’inattendu. La différence de performance entre deux équipes commerciales confrontées à une même crise en fournit une illustration. Les deux équipes ont découvert un défaut de fabrication dans tout un lot de produits. La première équipe était managée de façon très formelle et hiérarchique. Lorsque les commerciaux ont fait face aux remiers clients mécontents, leur réflexe PAGF s OF grogne avait monté chez les clients. Le manager de la seconde équipe commerciale accordait beaucoup d’importance à l’autonomie des collaborateurs.

Il avait ainsl défini un nombre restreint de cas dans lesquels il devait être absolument consulté, et invité son equlpe a faire preuve d’initiative en dehors de ces cas. Pour favoriser le partage d’idées et la diffusion des initiatives, il avait encouragé les communautés informelles et le réseautage. Lorsque les premiers clients mécontents se sont manifestés, les commerciaux concernés ont décidé d’eux-mêmes de remplacer immédiatement le produit. ?changeant fréquemment entre eux, ils ont rapidement identifié la récurrence du problème.

Quand ils se sont tournés vers leur manager, ce fut non pas pour l’avertir de cas épars, mais d’un défaut de série auquel réagir rapidement pour éviter une crise majeure. Ansi, les aspects informels du fonctionnement des équipes peuvent s’avérer des freins majeurs tout autant que de puissants catalyseurs de performance. Cependant, de par leur nature même, ils sont difficiles à actionner une règle peut s’écrire, être communiquée sans ambiguité et contrôlée au contraire, le sentiment de dépassement de soi, le eu collectif ou l’esprit d’entraide ne se décrètent pas.

Il est toutefois possible de les influencer, à condition d’en comprendre les principaux leviers : • Susciter la fierté dans l’a nt de ses tâches – et PAGF OF objectifs fixés. • Sappuyer sur la tendance au mimétisme social pour démultiplier les comportements exemplalres. • Décoder les pressions contradictoires qui influencent les individus pour lever les freins à l’action des collaborateurs. 2 Susciter la fierté Recourir à la fierté comme levier de performance n’est pas un réflexe courant.

De fait, cela semble un levier bien incertain. Jun individu à l’autre, personne n’a exactement les mêmes définitions du succès. Un collaborateur tirera ainsi fierté de l’atteinte des objectifs fixés, tandis qu’un autre valorisera plus l’implication de son entreprise dans Péconomie locale ou encore l’expression de reconnaissance de ses clients. Pire, les motifs de satisfaction pour une même personne évoluent généralement dans le temps et ne sont pas forcément clairement connus des personnes elles-mêmes. renante d’une entreprise qui réalise des produits de qualité. La fierté s’ancre ainsi dans des éléments concrets : un objectif commercial dépassé, un roduit qui suscite des commentaires élogieux de ses clients, une participation à des événements en faveur du développement PAGF 7 OF Ils communiquent naturellement leur enthousiasme, constituant de ce fait un point relais essentiel entre l’entreprise et ses clients. Pour tirer parti du levier de la fierté, il est donc indispensable de la favoriser au moyen de points d’ancrage concrets.

Chez Stockpot, filiale de Campbell Soup Company, le nombre de litres de soupe produits à la journée Très personnel, le sentiment de fierté peut néanmolns être activement favorisé. Comment dès lors faire de la fierté un evier de management En réalité, s’il est clairement important d’être attentif aux variations individuelles, on peut guider utilement ses efforts en s’appuyant sur trois principes . Donner des motifs tangibles de fierté La fierté est directement liée au sentiment de réalisation.

Celui-ci peut reposer sur des bases diverses : on est fier d’avoir accompli quelque chose, de faire partie d’une équipe dont la performance est reconnue, ou plus largement d’être partie FIGURE A Deux facettes de l’organisation Le fonctionnement de l’entreprise est déterminé tant par des facteurs formels qu’informels. Guider l’organisation vers la performance nécessite d’apprendre à agir sur ces ans. PAGF E OF tâches. Les programmes et initiatives Ensemble d’objectifs, de règles et de ressources dédiés à l’atteinte d’un objectif non récurrent.

Les objectifs et indicateurs Les critères et systèmes de mesure qui permettent d’évaluer la performance. Les constituants informels de l’entreprise Les valeurs partagées Normes et croyances partagées qui conditionnent implicitement les comportements et les décisions. Les réseaux informels Maillage des relations sociales qui conditionnent « qui consultera ui » en cas d’imprévu, d’incertitude, de besoin de conforter une décision ou pour partager des expériences en dehors du circuit hiérarchique.

Les communautés Groupes constitués hors hiérarchie, rassemblant des personnes qui partagent une identité ou des problématiques communes. La fierté Sentiment associé à une perception d’accomplissement, conditionnant l’envie de s’impliquer dans son travail. D’après Leading Outside the Lines, Jon R. Katzenbach, Zia Khan, – no 197 veulent s’impliquer dans les activités de mécénat de l’entreprise, concrétisant ainsi auprès de leurs équipes leur image d’entreprise responsable. Reconnaitre les efforts fournis autant que les résultats La fierté est un sentiment qui a besoin d’être entretenu régulièrement.

Or s’il semble naturel de féliciter un collaborateur quand il a atteint un objectif marquant, on pense moins spontanément à valoriser, ne serait-ce qu’oralement, les microréalisations du quotidien. Cest pourtant un levier simple et très efficace pour entretenir la fierté au quotidien. Les auteurs de Leading Outside the Lines citent ainsi le cas de Gregg Sheehy, senior vice-président de Bank of America. Quand celui-ci a pris en 2004 la responsabilité des relations avec TeleTech, un entre de service client indépendant, il ne disposait d’aucune autorlté hiérarchique sur les équipes.

Il a donc dû trouver un moyen de stimuler leur performance sans pouvoir recourir aux ressorts formels du management. Il a ainsi pris Vhabitude d’appeler les membres de Péquipe, où qu’il soit en déplacement, à chaque bon résultat dans le cadre de leur activité courante – suscltant un véritable regain de motivation. Ainsi, reconnaître au fil de l’eau les petites victoires et les efforts fournis, même s’ils ne sont pas toujours payants dans un premier tem s ermet d’alimenter régulièrement