Les configurations structurelles flexibles et la dynamique structurelle Partie 1 : découverte des notions Document 1 : Pourquoi changer d’organisation ? La structure par processus ou le reengineering. Dégagez et explicitez les principes généraux du reengineering. Document 2 et 3 : La structure par projets Présentez les caractéristiques principales d’une structure par projets. Expliquez pourquoi u environnement chan org est adaptée à un str nt Document 4, 5 et 6 : La structure en réseau Dégagez les caractéristiques principales de la structure en réseau.
Expliquez en quoi la structure en réseau est particulièrement ien adaptée à la mise en place de certaines modalités de développement stratégiques des entreprises. « d’évolution naturelle », puis une période instable de « crise » C’est la résolution de cette crise qui permet le passage à la phase suivante et constitue donc le point de départ d’une nouvelle phase de croissance. Management des Entreprises, Foucher La croissance par créativité • Les entreprises sont innovatrices sur un marché porteur.
Cette croissance va aboutir à la crise de leadership (il faut déterminer qui a le pouvoir de direction). La croissance par direction : Un individu a pris le pouvoir et dirige l’entreprise, ce qui permet ? l’entreprise de se développer
Cette délégation va engendrer la crise de contrôle (il faut changer la structure, l’entreprise est trop grande pour un seul dirigeant). La croissance par coordination ou phase de la formalisation On constate dans cette phase, une croissance d’un groupe (chaque filiale à une certaine utonomie). Mais le besoin de structure est très important. En évoluant de cette manière, les besoins de l’organisation vont correspondre en grande partie aux besoins de l’administration, ce qui est à l’origine de la cris ratie. courbe descendante).
Pour L Greiner, cette dernière croissance peut être ? l’origine de la crise future mais qui reste cependant à définir. Le modèle de GREINER est très proche du cycle de vie biologique car il comporte cinq phases successives. Il compare même son cycle de vie de l’entreprise à un cycle de vie biologique car il relève des périodes de relative stabilité (périodes de calme, seul des odifications mineures semblent nécessaire pour réserver le processus de croissance, ces périodes durent quelques années) et des périodes de crise. our lui, les crises sont le moyen de faire passer une entreprise d’un stade d’organisation à un autre. Ce modèle est assimilable chez l’homme car tout être humain connaît lui aussi des crises tout au long de sa vie tel que l’adolescence, le divorce, la crise des quarante ans et celle de la ménopause pour les femmes. Toutes ces crises sont des périodes prévisibles et permettent de passer à un stade supérieur. GREINER décrit dans son schéma un modèle à six phases avec ntre chaque phase une crise qui permet de passer à la phase suivante.
Organisation et cycle de vie, ISTM Document 8 : Vaincre les résistances aux changements Après avoir rappelé brièvement les travaux de Crozier ainsi que ceux de Cyert et March, mettez en évidence les conditions de réussite d’un changement organisationnel et la façon d’aplanir les tensions dans l’entreprise. aux nouveaux enjeux d’une économie devenue mondiale. Pourquoi des structures nouvelles émergent-elles ? L’émergence de nouvelles formes organisationnelles Afin de répondre à un environnement en constante évolution, es entreprises doivent développer de nouvelles structures plus souples, plus flexibles et réactives.
Plus de décentralisation et moins de hiérarchie A partir d’une certaine taille, la nécessité de décentraliser s’impose. Il s’agit de donner plus de pouvoir au bas de la ligne hiérarchique afin de situer la prise de décision plus prés du terrain. L’organisation y gagne en réactivité. La décentralisation implique aussi la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques afin que l’information circule mieux et plus rapidement. C’est qu’on appelle le delayering. L’organisation s’aplatit et la hiérarchie est moins pesante.
La reconfiguration (le reengineering) Michaël Hammer et James Champy Consiste en une remise à plat complète de l’organisation, notamment en redéfinissant de manière radicale les processus dans les entreprises qui ont abandonné les principes tyloriens de spécialisation horizontale et verticale du travail. Permet de réduire les coûts, d’améliorer la qualité et la compétitivité de l’entreprise La structure par projet On peut l’analyser comme une évolution de I structure matricielle.
Il s’agit de regrouper autour d’un projet, les personnes et les compétences necessaires à sa réalisation. Le chef de projet est autonome et l’équipe disparait après la réalisation du projet. Motivation, implication et efficacité de l’équipe pour réaliser ce projet de A à Z. L’entreprise en réseau Une structure en réseau est composée de pôles (entreprises, serv PAGF Une structure en réseau est composée de pôles (entreprises, servlces ou individus selon la talle du réseau) et de connexions de nature variées, comme . n réseau réalisé en interne (télétravail, intranet… ) Un réseau réalisé en externe (partenariats, sous-traitance, filialisation, échanges de données informatisées). Les multiples partenariats, alliances, coopérations ou franchises développées par les firmes conduisent à envisager l’entreprise comme une « entreprise-réseau ». Il s’agit d’une stratégie de « maillage » qui permet à l’entreprise de restée centrée sur son cœur de métier et de confier une partie de son activité à des partenaires extérieurs avec lesquels elle constitue peu à peu un réseau.
Ce processus est favorisé par les progrès de circulation de l’information (réseaux informatiques, EDI, Internet) Avantages Inconvénients Sa structure décentralisée et sa ligne hiérarchique relativement late sont des facteurs de flexibilité et de motivation Elle permet des économies (exp : moins de coûts d’information) La difficulté du réseau demeure la coordination entre les unités des problèmes de confidentialité et de sécurité des informations échangées peuvent apparaître La dynamique structurelle De nombreux éléments modifient sans cesse la structure.
Le changement est donc au centre de la dynamique structurelle La dynamique structurelle c’est le assage d’un mode d’organisation à un autre p interne de l’entreprise et les modifications de son environnement. L. Greiner estime que les structures qui paraissent adaptées orsque l’entreprise a une certaine taille ou un certain âge, ne le sont plus lorsque l’organisation mûrit ou grandit (croissances des effectifs, augmentation du C. A… ) Comme les structures ont beaucoup de mal à se modifier, la crise est le moyen de faire passer une entreprise d’un stade d’organisation à un autre.
Les phases d’évolution et les phases de crise (en général plus courtes) se succèdent de façon relativement prévisible. Les résistances au changement. Les résistances peuvent apparaître et freiner les changements envisages Les jeux des acteurs : M. Crozier a analysé le jeu des acteurs en oncluant que certains acteurs de l’organisation poursuivent des buts différents de ceux de l’entreprise. Le besoin de sécurité provoque souvent dans les entreprises une aversion pour le changement.
Le stress au travail freine la mise en œuvre de changements un manque de communication de la hiérarchie sur les changements prévus entraîne des réticences. La peur d’un licenciement en cas de fusion ou de restructuration. conclusions sont que la stratégie est le principal facteur explicatif de la structure. Il a par exemple démontré que le passage d’une stratégie de spécialisation à une stratégie de diversification a onduit ces entreprises à substituer une structure divisionnelle ? une structure fonctionnelle.
Greiner, Larry L. Greiner est professeur à Harvard. Pour résoudre leurs crises graves, les entreprises doivent abandonner ce qui a fait leur succès dans le passé. Toute organisation traverse au cours de sa croissance cinq phases successives. Chaque phase comporte d’abord une période relativement calme puis une période instable de crise. C’est la résolution de cette crise qui permet le passage ? la phase suivante. Hammer, Michael (1948-2008) et James Champy : le reengineering M. Hammer était professeur et J.
Champy a créé la société de conseil CSC Index, pionnière du développement et de la pratique du reengineering en entreprise. Pour eux, le reengineering est une méthode d’organisation révolutionnaire permettant d’affronter la concurrence. Les managers et ses dirigeants doivent donc utiliser des techniques nouvelles et s’engager dans une réinvention radicale de leur façon de travalller. Le reengineering est aidé par [‘information. Il suppose une évolution de la culture de l’organisation et de la structure.
Lawrence, Paul roger (1922) et Lorsch, Jay William (1932) : un lien fort entre structure et incertitude de renvironnement. Lawrence est professeur de comportement organisationnel et Lorsch est professeur de relations humaines tous les deux à la Harvard Business School. Ils ont démontré qu’il n’existe pas de structure idéale mais que le choix dépend de l’incertitud Ils ont démontré qu’il n’existe pas de structure idéale mais que le choix dépend de l’incertitude l’environnement.
Pour parvenir ? cette conclusion, ils ont étudié pendant 3 ans (entre 1963 et 1966) dic entreprises américaines dans des environnements différents (sic dans l’industrie chimique, deux dans le secteur de l’emballage et deux dans le secteur de l’industrie alimentaire). Mintzberg (vu et revu et à connaître sur le bout des doigts en incluant les petits schémas !!!!! ) Woodward, Joan (1916-1971) : un lien très étroit entre structure et technologie (attention technologie signifie ici système de production et non T.
I. C !!!!! ) professeur de sociologie industrielle à Londres, joan Woodward a étudié dans les années 1950 une centaine d’entreprises de plus de cent salariés. Elle a démontré que le système de production adopté qu’elle appelle technologie (elle a distingué la production unitaire ou par petits lots, en grandes séries et la production ontinue) et la structure mise en place sont liés et permettent à certaines entreprises de mieux réussir que d’autres.
Pour la production unitaire ou par petits lots, la structure est souple avec une communication informelle. Pour celle en grandes séries, l’organisation est plus rigide et hiérarchisée. pour la production continue, la structure est souple mais avec un encadrement très présent. A connaître de nom et à citer dans les copies dés que c’est nécessaire ! : Peter Blau (structure et taille) Burns et Stalker (structure et environnement. Lien qui met en évidence deux types de structures : mécaniste vs organique)
