Lecture 24 Value Based Management

Lecture 24 Value Based Management

MAN_syn_a. fm Page 3 Mardi, 27. novembre 2001 10:14 10 VALUE-BASED MANAGEMENT John D. Martin et J. William Petty John D. Martin et J. William Petty sont professeurs de finance à Hankamer School of Business, Baylor University. Harvard Business School Press, 2000, 249 pages. Avec le commentaire de Paul Verdin, Professeur à l’École de Commerce Solvay, Bruxelles, et à l’INSEAD. idées clés Comprendre les enjeux du management par la valeur. oru Sni* to View La nécessité de créer de la valeur pour l’actionnaire est devenue incontournable.

Plusieurs cabinets de conseil ont développé des éthodologies de gestion axées sur la création de valeur. Ils ont également produit force études qui démontrent leurs bienfaits. Loin des querelles de chapelle, Value-Based Management dresse le bilan de 10 ans de mise en pratique du management par la valeur (MPV) dans les entreprises. Les auteurs mettent en évidence trois conclusions : – Les indicateurs du MPV apportent une réponse à certaines limites des indicateurs traditionnels, mais restent imparfaits. incontestable pour les sociétés à forte intensité capitalistique. Pour réussir, le MPV doit respecter 4 facteurs clés de succès . Les synthèses Manageris sont des œuvres originales. Elles sont le résultat d’une analyse critique de l’ouvrage, visant à

Désolé, mais les essais complets ne sont disponibles que pour les utilisateurs enregistrés

Choisissez un plan d'adhésion
faire ressortir les enseignements pratiques qui nous semblent les plus utiles et novateurs. Elles ne constituent en aucun cas un simple condensé de l’ouvrage, et ne peuvent à ce titre se substituer à la lecture de celui-ci. Value-Based Management – Au-delà de la mise en place d’indicateurs, faire changer les comportements vers un style plus entrepreneurial. – Lier les rémunérations aux indicateurs du MPV.

Privilégier la simplicité, pour faire comprendre à chaque mployé comment il contribue à la création de valeur. – Ne pas faire des indicateurs MPV les fondements de la communication financière. m • N a 98a MAN_syn_a. fm Page 4 Mardi, 27. novembre 2001 10:14 10 synthèse de l’ouvrage « Souvenons-nous que si nous jouons en bourse, c’est d’abord pour gagner de l’argent ». Derrière cette boutade tirée dun film américain récent se profile la problématique clé de toutes les entreprises, cotées ou PAGF nnaires, propriétaires de par chacun diffèrent : EVA pour Stern Stewart & Co, Free Cash Flow pour McKinsey, CFROI pour le

Boston Consulting Group (figure A). Néanmoins, ils sont tous construits dans deux objectifs • – prendre en compte le coût du capital immobilisé ; – refléter les flux réels de trésorerie plutôt que des données comptables. Nous allons voir que des travaux d’analyse indépendants livrent des conclusions plus contrastées sur Pefficacité réelle du management par la valeur. 1 Une réponse aux limites des indicateurs traditionnels Les indicateurs de Management par la Valeur (MPV) pallient certaines limites des indicateurs financiers traditionnels.

Ils ne sont pas pour utant la panacée (figure B). Les risques des indicateurs Bénéfice par action et PER reflètent mal la performance opérationnelle de l’entreprise et ne tiennent pas compte du capital investi. Les indicateurs utilisés traditionnellement pour estimer la valeur d’une entreprise sont le b performance opérationnelle de l’entreprise : – Les choix de financement. Ainsi, ? performance opérationnelle identique, on peut augmenter le bénéfice par action en endettant davantage l’entreprise. a figure C montre ainsi l’effet de levier de l’endettement.

Pour une augmentation Trois méthodes comparables de management par la valeur Trois principales méthodes de management par la valeur ont été élaborées par des sociétés de conseil concurrentes. Les trois indicateurs suivants reposent sur le même principe : prendre en compte le coût du capital investi et refléter les flux réels de trésorerie plutôt que des chiffres comptables. 4 promoteur de la méthodologie Stern, Stewart & Co Indicateur de MPV EVA (Economic Value Added) McKinsey & Co Free Cash Flow (Cash Flow disponlble pour les actionnalres) The Boston Consulting Group

CFROI (Cash Flow Return On Investment) CVA (cash value Added) comptabilisation des stocks. • Le bénéfice par action ne traduit pas la rentabilité du capital investi dans l’entreprise. L’argent a un coût. Par conséquent, la valeur d’une entreprise qui dégage 100 de bénéfice en immobilisant 1000 en capital doit être supérieure ? celle d’une entreprise qui dégage le même bénéfice en utilisant 2000 de capital. Or, le bénéfice calculé en comptabilité ne tient pas compte du capital immobilisé. Ainsi en 1997, Motorola a présenté un résultat opérationnel de 1,2 Md $.

Cela pourrait laisser penser que l’entreprise était en excellente santé financière. Pourtant, le capital immobilisé par Motorola cette année-là se montait à 32 Md $. pour satisfaire ses actionnaires qui attendaient à l’époque un taux d’intérêt de 10%, Motorola aurait donc dû dégager Md $ de résultat, ce était loin d’être le cas. – Une solution imparfaite : les indicateurs de MPV Les indlcateurs de MPV reflètent mieux la valeur de l’entreprise, mais ne reflètent que l’activité d’une période limitée.

Les indicateurs du MPV so PAGF s OF trésorerie, qui raduisent fidèlement Pactivité opérationnelle de l’entreprise. De ce fait, ils ne sont pas sensibles aux méthodes de comptabilisation et de financement. Par exemple, [‘EVA est construit à partir du profit opérationnel corrigé en ce sens (figure D). • Ils incitent les dirigeants ? prendre en compte la rentabilité Quand on évalue un projet d’investissement, on fonde ses calculs sur des flux de trésorerie futurs et non pas sur des données comptables. Cette logique saine n’est malheureusement pas appliquée pour évaluer la rentabilité des capitaux déjà investis.

En effet, on estime en moyenne que 40% des actifs d’une entreprise n’ont jamais fait l’objet d’un calcul de retour sur investissement. Cela revient à ne pas se préoccuper de ce que ces actifs créent ou non de la valeur. Les indicateurs du MPV permettent de remédier à cela. En effet, sont tous construits sur le principe que la valeur de l’entreprise dépend de ses flux de trésorerie, que ces flux soient générés par des capitaux déj? investls dans l’entreprise ou par des projets futurs. • Cependant, ils sont limités à une période donnée.

Comme les indicateurs tra PAGF OF ndicateurs du MPV ne de la valeur sur la totalité de sa durée de vie. Par exemple, le projet décrit dans le tableau de la figure E promet-il sur 7 ans un flux de trésorerie net actualisé positif. Pourtant, il faut attendre la 4ème année pour qu’il génère une EVA positive. Ainsi, un projet peut présenter une EVA négative alors même qu’il est créateur de valeur. Les indicateurs du MPV permettent effectivement de rendre compte de la performance opérationnelle dune entreprise au regard du capital qu’elle mobilise à cet effet.

Pour autant, ils ne dispensent pas d’une ?valuation et d’un suivi des projets sur la durée. 2 Un impact faible sur la valorisation boursière Le MPV n’a pas tenu ses promesses d’aider les entreprises à améliorer leur valorisation boursière. A l’origine, les méthodes de management par la valeur avaient été développées pour accroitre la valorisa- Deux modèles de valorisation de l’entreprise Risques et avantages Modèle «traditionnel» de trésorerie traduisent fidèlement la performance opérationnelle de l’entreprise. • L’actualisation permet de prendre en compte le coût de l’argent. Valorisation de l’entreprise

Les indicateurs utilisés ne reflètent que Factivité d’une période limitée (un an le plus souvent). Ils traduisent mal le potentiel de projets à rentabilité négative les premières années mais qui créent de la valeur sur l’ensemble de leur durée de vie. Le bénéfice par action ne traduit pas fidèlement la performance opérationnelle Exemple : impact de l’endettement de l’entreprise Dette Capital Taux d’intérêt Taux d’imposition Nombre d’actions pour un EBIT de 100 € Pour un EBIT de 200 € Performance opérationnelle doublée Entreprise non endettée Entreprise endettée 1000 € BOF