le style de management participatif

le style de management participatif

Directeur d’établissement sanitaire et social public Promotion : 2007 – 2008 Date du Jury : décembre 2008 Le management participatif dans les établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux : l’exemple de FEHPAD Sni* to View Mont-Le Roux Virginie CHAPIN Remerciements Tout d’abord, Je tiens remercier mon maitre de or87 LA NOTION DE MANAGEMENT L’HISTORIQUE ET L’EVOLU ION DE CE CONCEPT. • • • 5 . 1. 1 Des périodes archaïques et antiques à la veille de la Révolution industrielle 1. 1. 2 La rationalité des théories lors de la révolution industrielle du début du XXe siècle „ 8 1. 2

LA DÉLIMITATION DU DOMAINE DU MANAGEM ENT 1 1 1. 2. 1 1 . 2. 2 une définition constructiviste du management La classification des modes de 15 LA PRECONISATION D’UN MANAGEMENT SITUATIONNEL.. 3. 1. 1 L’adaptation du management au contexte et aux . 37 3. 1. 2 La compatibilité avec le choix principal d’appliquer un mode de participatif . 38 3. 1. 3 3. 2 La formation à l’exercice quotidien du management. VERS UN ETABLISSEMENT « APPRENANT ET ECOUTANT 42 3. 2. 1 Un modèle à renouveler de manière LES AMELIORATIONS ENVISAGEABLES . 3. 1 37 indlvidus „ 40 33 constante . 42

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PAGF 53 LISTE DES ANNEXES .

Virginie CHAPIN – Mémoire de l’Ecole des Hautes Etudes en Santé publique 2008 Liste des sigles utilisés AMP : aide médico-psychologique ANACT : agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail CA : conseil d’administration CHSCT : comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail CTE : comité technique d’établissement CVS : conseil de la vie sociale D3S : directeur d’établissement sanitaire, social et médico-social EDS : enquête de satisfaction EHESP : école des hautes études en santé publique EHPAD : établissement d’hébergement des personnes âgées épendantes ESSMS : établissement sanitaire, social et médico-social IDE : infirmier diplômé dEtat ISO . nternational standardisation organisation (organisation normalisation) PME : petites et moyenne largement les 80 ans), grabataires et/ou présentent des pathologies qui alourdissent considérablement la prise en charge. Ces établissements doivent, par conséquent, adapter leur architecture et faire évoluer les compétences de leurs personnels pour assurer au mieux leur mission auprès de ce public fragilisé. Dans le cadre des nouvelles législations qui mettent l’accent sur le éveloppement de la démarche qualité dans les établissements, la prise en compte des droits et libertés du résident 1 , de nouvelles contraintes se sont alors ajoutées, à charge pour les établissements de les intégrer dans leurs perspectives dévolution.

Ces enjeux sont plus facilement affrontés par les organisations réactives. Or, la réactivité suppose que non seulement les directions, mais l’ensemble des équipes d’une structure soient sensibles aux évolutions et aux attentes de l’environnement et sachent réagir. L’ESSMS d’aujourd’hui doit être capable de s’organiser en interne, de s’évaluer et de ‘autoréguler en conséquence. Il existe un potentiel au sein de ces établissements qu’il est possible de maintenir et même pertinent de développer, mais cela suppose un volontarisme sous-tendu par une approche à la fois éthique et réaliste des problèmes et difficultés de notre époque.

Le questionnement actuel pourrait être le suivant : comment ajuster en permanence les missions des ESSMS à l’ensemble des évolutions que nous connaissons et allons connaître ? uels sont les changements fondamentaux à réaliser ? PAGF s OF mettre en place et surtout comment faire pour que les personnels des ESSMS se mobilisent autour de ces nécessités et des objectifs qul en découlent ? La capacité de susciter l’adhésion et la mobilisation des énergies et des compétences de ses collaborateurs et des équipes, de manière générale, va devenir la première des compétences requises d’un directeur. Le nouveau directeur/ manager doit savoir construire, maintenir et animer une équipe performante.

Pour cela, il dot devenir un manager-leader et exercer un leadership capable de susciter et de protéger l’interactivité, La loi n02002-2 du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale ublique – 2008 les échanges, la discussion et la négociation au sein de l’équipe. L’autorité ressentie comme légitime contribue à l’instauration d’un leadership mais cela ne suffit pas. Contralrement à certaines définitions données à ce terme d’origine anglo-saxonne, exercer un véritable leadership, c’est être capable de susciter la participation volontaire des personnes et des groupes dans le sens de la réalisation des objectifs de PAGF OF problème se situe a un autre niveau, à l’heure actuelle, car de simple habileté managériale, ce savoir-faire et savoir-être devient ésormais stratégique, dès lors qu’il s’agit d’accompagner le changement.

Même si le changement a toujours existé (la société ne cesse d’évoluer), le fait que la société paraît s’engager dans un mouvement durable de changements accélérés et imprévisibles est, en revanche, totalement nouveau. En tant que future directrice d’établissement sanitaire, social et médlco-social (D3S), cette problématique concernant le management des personnels me paraît nettement indissociable de la fonction. La confrontation aux évolutions de la société étant inéluctable, un directeur devra nécessairement mettre en place ne dynamique du changement dans sa structure. Un cercle vertueux pourra alors se créer par la mise en œuvre de processus de projets et de réunions de travail auxquels le personnel devra impérativement adhérer, au risque de voir ces projets rester lettre morte.

La mise en place d’un mode de management assurant la participation et à terme l’adhésion de tous doit permettre à l’ESSMS de s’adapter, faire face aux évolutions de la société sur le long terme. Parmi tous les styles de management existant, le mode particpatif semble correspondre aux besoins de l’ESSMS actuel. Afin de répondre à nos diverses interrogations, il importe, en tout premier lieu, d’analyser, de manière globale, la noti ement (l). La deuxième PAGF 7 OF professionnalisation – I’EHPAD Mont-Le Roux -, ainsi que celles exercées par d’autres D3S, qui ont accepté de me recevoir en entretiens (Il). par suite, des pistes daméliorations pourront, en dernier lieu, être envisagées (Ill). 2- Méthodologie j’ai effectué mon stage de professionnalisation de huit mois au sein de l’EHPAD Mont-ce Roux, situé dans le département du Finistère (29). Cet établissement de 169 lits est dirigé epuis le 1er janvier 2006 par Monsieur Alain VANDERPLANCKE. Après avoir procédé ? l’analyse de l’évolution du public accueilli par l’établissement (de plus en plus grabataire et accompagné de pathologies telles que la maladie d’Alzheimer par exemple), des besoins du secteur et des potentialités de prise en charge de ce nouveau public, de nombreux chantiers ont été entrepris dès le début de l’année 2007 et ils se sont poursuivis tout au long de mon stage.

On peut ainsi citer comme projets de grande envergure • La création d’une unité dite « protégée pour être en mesure de aire face à la prise en charge spécifique ée des personnes âgées PAGF BOF La construction d’un nouveau bâtiment dans le prolongement de la structure existante, afin de réduire le nombre de chambres doubles. L’établissement comptera ainsi en 2009, non plus 35 mais 1 1 chambres doubles, grâce à la construction de 24 nouvelles chambres individuelles. Ces projets ont suscité une certaine effervescence au sein de l’établissement et plus particulierement pour le personnel qui s’est confronté ? d’importants bouleversements touchant l’organisation du travail en général mais également leurs ratiques professionnelles. Dans cet environnement, la direction et l’encadrement ont choisi de favoriser les réunions et les rencontres avec et entre le personnel.

Dans ce contexte, j’ai souhaité réfléchir de manière globale au mode de management qu’un directeur d’ESSMS devait instaurer dans son établissement pour permettre à ce dernier d’évoluer et de s’adapter en temps réel aux besoins de la population environnante. Concrètement, quel est le mode de management le plus adapté à nos ESSMS ? Et surtout, le management participatif est-il le style de management optimal pour faire face u changement ? Pour répondre à cette problématique, la lecture d’ouvrages et d’articles dans les revues spécialisées, consacrés au thème du management, m’a tout d’abord permis de définir cette notion de manaeem encore très fluctuante), PAGF ç OF dans les ESSMS.

Cependant, ces lectures ne pouvaient pas m’apporter l’aspect pratique de la mise en œuvre du management dans le secteur sanitaire, social et médico-social. Des entretiens avec plusieurs directeurs 2 se sont donc avérés nécessaires. Outre mon maître de stage, directeur de I’EHPAD Mont-Le Roux, j’ai été amenée à solliciter un utre directeur d’EHPAD (directeur depuis cinq ans de son établissement) et un directeur d’hôpital local (directeur depuis presque trois ans sur ce poste). Ces entretiens avaient pour objectif de me faire connaître la conception propre du management que ces directeurs peuvent avoir et plus particulièrement du management participatif, au travers de leurs expériences.

Je souhaitais connaître les processus de mise en œuvre qu’ils avaient employés, les différents points qu’ils considéraient comme des réussites mais également les difficultés auxquelles ils avaient été confrontés. Enfin, les entretiens se sont terminés par des questions sur les préconisations ou axes d’amélioration et d’optimisation des formes de management employées dans leurs établissements. J’ai également choisi de m’entretenir avec des agents de mon établissement 3 , lieu de stage, pour avoir le point de vue de ceux qui ont été confrontés ? un changement dans le style de management de la direction et de l’encadrement et plus particulièrement à la mise en œuvre d’un mode de management de type participatif. L’intérêt de l’entretien résidait, selon moi, sur l’é ence de perception entre paGF