La managerialisation du secteur culturel public français

La managerialisation du secteur culturel public français

La managérialisation dans le secteur du spectacle vivant public français Table des matières Table des matières 2 Introduction générale 3 I. Revue de littérature S 1. Etat de la managér 9 aujourd’hui 5 1. 1 Un processus gé alis 1. 2 un processus qui postes nouveaux 6 et 2. La managérialisation du secteur culturel systématiquement critiqué 7 urel public e évolution 5 ce d’outils et de : un processus 2. une contradiction idéologique intrinséque 7 2. 2 La critique systématique des artistes 8 2. 3 Un déséquilibre inévitable des rapports de pouvoir 9 3. Néanmoins, la managérialisation peut, si elle est accueillie ositivement, amener des améliorations significatives dans le spectacle vivant 10 3. 1 Vers une amélioration de la performance 10 3. 2 Vers plus d’intégration du corps artistique dans la prise de décision 11 3. Vers un nouveau souffle pour la créativité 12 Conclusion et introduction de la question de recherche face à une impossible généralisation des situations 14 budget de la culture (2,7 milliards d’euros), que François Hollande avait promis de sanctuariser pendant la campagne, va être mis à la diète comme les autres- on parle d’une baisse de 3 %, chiffre qui devrait être précisé demain.

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Déjà, la ministre de la Culture a annoncé l’abandon ou le report de plusieurs projets culturels. L’édition 2013 de «Monumenta», carte blanche donnée à un artiste contemporain au Grand Palais, a par exemple été annulée.

Et Aurélie Filippetti a prévenu la plupart des présidents d’établissement, comme le Louvre ou le Centre Pompidou, que les temps seraient durs: le niveau des budgets de fonctionnement, parfois d’investissement mais aussi les subventions seront revus à la baisse. La plupart verront leur budget de fonctionnement fondre de 2,5 % par an et ce pendant trois ans. ? Extrait d’un article paru dans ce Figaro le 27/09/2012 Dans le cadre de notre BRL « La Managérialisation du secteur public français », nous avons choisi de travailler sur le secteur culturel public.

En France, le secteur culturel est un secteur particulier car porteur de valeurs très fortes comme la liberté, la transmission et l’éducation. Or ces valeurs ont à première vue peu à voir avec une logique marchande qui pourtant pénètre de plus en plus le milieu. C’est pourquoi il nous a paru intéressant de nous pencher sur la question de la managérialisation – entendue comme ‘usage généralisé de techniques économiques d’orientation des conduites permettant d’atteindre des objectifs normatifs et politiques – au sein du secteur culturel public.

En effet, comme l’illustre l’extrait tiré du Figaro ci-dessus, le secteur culturel français a été touché lui aussi par la crise économi tiré du Figaro ci-dessus, le secteur culturel français a été touché lui aussi par la crise economique et la baisse des subventions étatiques, ainsi que par les nouvelles réformes imposées par l’Etat au secteur public français à travers la mise en place de lois omme la LOLF mise en application pour la première fois en 2006.

La loi LOLF prévoyait la transposition de techniques de gestion et de management issues du secteur privé dans le secteur public, dans le cadre de la poursuite du Nouveau Management Public initié bien plus tôt dans les années 1980. Le secteur culturel public est ainsi particulièrement affecté. Dans notre étude, nous avons donc décidé de nous intéresser particulièrement au le spectacle vivant comme composante à part entière du secteur culturel public.

Le spectacle vivant a la particularité à l’inverse des musées par exemple de placer ‘humain en avant, plus que l’œuvre en elle-même. Dans le spectacle vivant, l’œuvre est incarnée, et non pas inanimée. Or les hommes — les artistes – sont les premiers touchés en cas de changement dans l’organisation des institutions du spectacle vivant. Cela rend l’application des réformes de managérialisation d’autant plus compliquée qu’il faut gérer un groupe d’individus, avec leurs réactions et leurs sentiments.

Nous avons donc décidé de nous intéresser à ces hommes qui travaillent dans le spectacle vivant, à tous ces corps professionnels qui œuvrent de concert pour offrir des prestations ulturelles de qualité mais dont le quotidien a évolué et continuer d’évoluer. Nous avons tout d’abord songé à aborder l’évolution du métier d’artiste dans le cadre de la managérialisation et la façon dont ils vivent cette dernière. Cepe d’artiste dans le cadre de la managérialisation et la façon dont ils vivent cette dernière.

Cependant, nous avons réalisé que les artistes étaient loin d’être les seuls à voir leur métier transformé par la mise en place de logiques économiques dans le milieu de la culture mais que tous les corps professionnels du secteur étaient touchés. Ainsi, nous avons orienté nos recherches et nos lectures sur la façon dont est vécue et gérée la managérialisation dans le spectacle vivant et force est de constater qu’une généralisation est impossible et qu’il n’y a pas d’uniformité dans le vécu du processus par les corps professionnels des institutions artistiques.

En revanche, notre revue de littérature nous a amené à constater qu’il y a bien un basculement des rapports de pouvoir qui s’effectue avec la managérialisation et ce dans tout le secteur culturel public où les managers et administrateurs tiennent une place croissante. Nous avons donc décidé d’élargir notre problématique. Les réformes de managérialisation dans un contexte économique morose ont créé et continuent de créer des tensions entre les différents corps professionnels du spectacle si bien qu’il est difficile pour chacun des partis d’affirmer sa place sans susciter de réactions d’hostilité.

Pour rétablir les relations, il faut considérer un rééquilibrage des rapports de pouvoir qui suppose forcément que les parties prenantes se soient entendues et aient essayé de faire entendre leur voix, de s’imposer dans le respect de l’autre. Ce sont donc la gestion et l’équilibrage de ces rapports de pouvoir qui déterminent la réussite du processus de managérialisation. Mais alors : Comment affirmer sa place dans le spectacle viv 4 39 processus de managérialisation. Mais alors : Comment affirmer sa place dans le spectacle vivant ?

Cette question de recherche constitue la ligne directrice de ce rapport. Nous verrons à travers l’étude de trois cas que plusieurs facteurs permettent aux différents corps professionnels – et particulièrement les artistes qui sont au centre de notre réflexion – de s’affirmer, mais qu’il s’agit avant tout d’une volonté profonde ‘accueillir positivement la managérialisation et d’accepter de faire évoluer son métier et son identité, même si d’autres outils peuvent aussi soutenir l’affirmation de l’identité des acteurs du secteur du spectacle vivant.

Finalement, vous trouverez dans ce rapport notre revue de littérature fondée sur la lecture d’une dizaine d’articles de recherche académiques, la méthodologie de notre recherche ainsi que nos premiers résultats. s OF français que l’on retrouve. 1. 1 Un processus généralisé et en constante évolution Nous avons cherché à dresser un bilan rapide de la anagérialisation dans le secteur culturel public français à travers nos lectures.

Il se trouve qu’en Europe, cette managérialisation – soit la mise en place d’outils, de techniques et de logiques économiques – a débuté dans les années 80 avec l’apparition du Nouveau Management Public dans les grandes institutions européennes, comme au sein du Théâtre Royal de Copenhague dont parlent J. Christiansen et p. Skaerbaek. Dès 1978, les travaux de Netzer justifient la managérialisation dans ce secteur par une nécessité financière : la culture doit faire face à la baisse des subventions étatiques dans la culture.

Aujourd’hui encore, ce processus est encouragé par la mise en place de loi LOLF en 2006. « Several studies of the performing arts deal With the consequences of reductions in public or federal support » 1 « Le secteur public a donné lieu à de multiples travaux, notamment dans les années 1980-90, avec l’arrivée du New Public Management (NPM), nouveau corpus qui a marqué l’univers de la gestion publique (Emery,Giauque, 2005), et dans les années 2000, avec l’implantation de la LOLF en France, qui a cristallisé la mise en place des démarches du contrôle de gestion et de rationalisation dans le secteur public. ?? 2 En réalité, la managérialisation qui a commencé par toucher seulement les grandes institutions françaises s’est mise à toucher l’ensemble du secteur cult t est auiourd’hui un 6 avec sans cesse rapparition de nouvelles méthodes. 1 CHRISTIANSEN John K.. SKAERBAEK Peter (1997). Implementing budgetary control in the performing arts : games in the organizational theatre. Management Accounting Research, 1997, 8, p. 407 2 AUBOUIN Nicolas, COBLENCE Emmanuel, KLETZ Fréderic (2012). LES OUTILS DE GESTION DANS LES ORGANISATIONS CULTURELLES : DE LA CRITIQUE ARTISTE AU MANAGEMENT DE LA CRÉATION.

Management & Avenir, 2012/4 na 54, p. 194 « Que ce soit dans les grandes institutions ou dans les lieux moins reconnus, l’émergence d’un appareil gestionnaire est désormais un phénomène très général dans le secteur culturel » 3 1. 2 un processus qui passe par la mse en place d’outils et de postes nouveaux La managérialisation est en constante évolution, amélioration. Cette évolution passe par l’intégration de nouveaux outils. Par définition la managérialisation du secteur culturel public est le processus de mise en place de techniques et outils économiques dans la culture.

Nous avons constaté que chaque article que nous avons pu lire présentait des formes originales de managérialisation mais qu’en les confrontant il semblait que la managérialisatlon dans le secteur culturel et le spectacle vivant revêt en réalité des caractéristiques principales et communes ? toutes organisations. (empêcher les dépassements), contrôler la production, suivre l’avancement des projets (éviter les retards) etc. pour ne citer que quelques outils, on retrouve les tableaux de bord, les plannings, les réunions interprofessionnelles, le contrôle des budgets, la estion de projet et la recherche de partenariat. ? Ce phénomène marque la montée en puissance des problématiques managériales des grandes organisations culturelles, avec la mise en œuvre d’une grande variété doutils de gestion : outils comptables (bilan, compte de résultat, comptabilité analytique), outils d’organisation de l’activité et des équipes (organigramme, planning), outils d’évaluation (grille d’évaluation, rapport de performance, questionnaire, bilan d’activité) » 4 Chacun de ces outils appellent évidemment des postes pour les utiliser.

On assiste à une représentation croissante des postes dministratifs et financiers dans le secteur culturel public, comme les postes de contrôleur de gestion mais aussi de manager du secteur culturel, directeur administratif ou encore directeur de la production qui doivent mettre en place les évolutions au sein du secteur – parfois non sans difficultés. 3 AUBOUIN Nicolas, COBLENCE Emmanuel, KLETZ Fréderic CULTURELLES : DE LA CRITI UE ARTISTE AU MANAGEMENT DE LA CREATION. Management 4 na 54, p. 93 192 «ln theory, the production manager had to comply With a budgetary framework for each in close co-operation With the arts manager and prepare a budget With planned man-hours for each erformance. From his point ofview, the problem was his lack of influence on the production of performances The production manager was unable to see how the logic of a planning system could be combined With the logic of the artists’ creative way of working at the theatre On the one hand, top management expected that the production manager would make a serious effort to implement the budgetary system.

On the other hand, his working relations With the artists might suffer if he adopted a positive attitude to the system. Therefore the position of the production manager was very difficult, as he had to work With oth the idea of artistic freedom and management accounting , although in his mind they clashed With one another » 5 2.

La managérialisation du secteur culturel : un processus systématiquement critiqué Le processus de managérialisation du secteur culturel public est donc apparu dans les années 80 et a été placé dès son apparition sous le feu de la critique par les artistes et tous ceux qui étaient -et sont encore- attachés aux valeurs véhiculées par le secteur culturel français. 2. 1 Une contradiction idéologique intrinsèque En France le secteur culturel demeure emblématique et ncarne encore aujourd’hui la grandeur de la France d’hier et d’aujourd’hui.

Dans sa fonction il vise la transmission du patrimoine au plus grand la la volonté d’intégrer managérialisation soulève une contradiction. Comment peut-on accepter idéologiquement d’insérer une logique marchande à un secteur noble et désintéressé comme la culture ? C’est la question que s’est également posé Nicolas Aubouin. Car en effet, cette question laisse dubitatif… Et déjà en 1 997, Chiapello reconnaissait que le management n’avait rien ? faire avec l’art, que les valeurs véhiculées par l’un et Vautre ne pourraient jamais s’allier. ?? Les règles de l’art n’ont rien à voir avec celles de la gestion. Toute tentative de rationalisation et d’optimisation des moyens ne peut que heurter de plein fouet le projet artistique » 6 Il y a donc un premier frein idéologique à la mise en place de la managérialisation dans le secteur culturel public et un premier argument de critique. 5 CHRISTIANSEN John K.. SKAERBAEK Peter (1997). Implementing 8, p. 423-425 6 AUBOUIN Nicolas, COBLENCE Emmanuel, KLETZ Fréderic CREATION. Management & Avenir, 2012/4 na 54, p. 1 2. 2 La critique systématique des artistes La critique de la managé 0 9 urtout l’affaire des