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IKEA: La richesse de concrétiser les nouvelles idées Pour un exemple de ce que cela signifie, considérer l’histoire de la transformation d’IKEA d’une petite opération de mobilier par correspondance suédoise dans le plus grand détaillant au monde de l’ameublement. Dans un secteur où peu d’entreprises vont au delà de leur base du pays d’origine, IKEA a créé un réseau mondial de plus de 100 magasins. En 1 992, ces magasins ont été visités par 96 millions de personnes et ont généré des recettes de 4,3 milliards de dollars.

Ils ont fait IKEA dans un moteur de croissance t de rentabilité avec un taux de croissance annuel moyen de 15% au cours des 5 dernières années et les marges bénéficiaires to view que les observateurs pour permettre à l’en échange de finance En ce moment, les él pri _ % à 10%, assez haut er sans passer par le le d’affaires gagnant d’IKEA sont bien connus: simple, de haute qualité, design scandinave, l’approvisionnement mondial de composants, kits knock-down meubles que le transport des clients et se rassemblent, énormes magasins de banlieue avec beaucoup de stationnement et des équipements comme des cafés, des restaurants, même les garderies. Une partie de ce que IKEA permet

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d’économser sur les composants à faible coût, l’entreposage efficace et un seNice de vente à la clientèle, il passe sur les clients sous la forme de prix plus bas, allant de ? inférieurs à ceux de ses concurrents.

Mais se concentrer sur de faibles coûts d’IKEA et des prix bas, c’est manquer la véritable signification de l’innovation d’affaires de la société. IKEA est en mesure de réduire les coûts et les prix à la baisse, car il a systématiquement redéfini les rôles, les relations et les pratiques organisationnelles de l’entreprise de meubles. Le ésultat est un système de gestion intégrée qui invente valeur en faisant correspondre les différentes capacités des participants de manière plus efficace que ne l’était jamais le cas dans le passé. Commencez par la relation d’IKEA à ses clients. La société offre à ses clients quelque chose de plus que les prix bas seulement.

Il propose une nouvelle division du travail qui ressemble ? ceci; si les clients acceptent de prendre sur certaines tâches traditionnellement effectuées par les prlncpaux fabricants et les détaillants – l’ensemble des produits et leur livraison à domicile es clients alors IKEA s’engage à livrer des produits bien conçus ? des prix nettement inférieurs. Chaque aspect du système de l’entreprise IKEA est soigneusement conçu pour le rendre facile pour les clients ? prendre ce nouveau rôle. Par exemple, IKEA imprime plus de 45 millions de catalogues chaque année dans 10 langues différentes. Bien que chacun des catalogues dispose que de à des quelque 10 000 produits de l’entreprise, chaque copie devient un « script », expliquant les rôles atteignent effectue des acteurs dans le système de gestion de l’entreprise. De même avec les magasins de la société.

Poussettes gratuites, des sains sous surveillance de l’enfant, et les terrains de jeux sont disponibles pour les enfants, ainsi que des fauteuils roulants pour les handicapés et les personnes âgées. Il ya des cafés et re 33 ainsi que des fauteuils roulants pour les handicapés et les personnes âgées. Il ya des cafés et restaurants, ainsi les clients peuvent obtenir une bouchée à manger. Le but est de faire IKEA pas seulement un magasin de meubles, mais une destination d’excursion en famille. À la porte d’entrée, les clients sont fournis avec des catalogues, es rubans à mesurer stylas et papier à lettres pour aider les clients à faire des choix sans l’aide des vendeurs. Les produits sont regroupés pour offrir non seulement des chaises et des tables, mais les modèles de vie.

En outre, chaque élément porte étiquettes lisibles simples avec le nom et le prix du produit, les dimensions, les matériaux et les couleurs dans lesquelles il est disponible, les instructions pour les soins, et l’emplacement dans le magasin où il peut être commandé et ramassé. Après paiement, les clients placent leurs paquets dans des chariots pour les emmener à leurs voitures. Si le paquet ne sera pas s’adapter, IKEA même prêter ou vendre au coût d’une galerie de toit automobile. IKEA veut que ses clients pour comprendre que leur rôle est de ne pas consommer la valeur, mais à le créer. IKEA offre aux familles plus que des meubles en coproduction, il propose des améliorations de co-produite dans la vie de famille – tout de design d’intérieur à la sécurité des informations et du matériel, l’assurance et le shopping comme une forme de divertissement.

Pour appeler ces commodités de services est de sous-estimer leur importance centrale aux objectifs stratégiques de IKEA: omprendre comment les clients peuvent créer leur propre valeur et de créer un système d’entreprise qui leur permet de faire mieux. L’O 3 3 peuvent créer leur propre valeur et de créer un système d’entreprise qui leur permet de faire mieux. L’objectif de IKEA n’est pas pour soulager les clients de faire certaines tâches, mais de les inciter à faire facilement certaines choses qu’ils n’ont jamais fait auparavant. En d’autres termes, IKEA invente valeur en permettant propres activités de création de valeur de nos clients. Comme un brochure de l’entreprise le dit, «La richesse est la apacité de réaliser vos idées. ‘ Pour mobiliser ses clients à créer de la valeur, IKEA doit de même mobiliser ses 1. 00 fournisseurs, situés dans plus de 50 pays ? travers le monde. Afin de maintenir sa part du partage du travail affaire, IKEA doit trouver des fournisseurs qui peuvent offrir des coûts bas et de bonne qualité. Il faut beaucoup de soins à trouver et évaluer les fournisseurs potentiels et de les préparer à jouer leur rôle dans le système de l’entreprise IKEA. Trente bureaux d’achat à travers le monde recherchent des candidats. Ensuite, les oncepteurs dans le bureau de conception centralisée au siège opérationnel d’IKEA à Almhult, en Suède, qui travaillent deux ? trois ans avant de produits actuelle, décident quels fournisseurs qui fournira des pièces.

Une fois partie du système IKEA, fournisseurs à long terme non seulement à accéder aux marchés mondiaux, mais reçoivent également une assistance technique, du matériel loué, et des conseils sur la mise en place de la production des normes de qualité du monde. Cet effort a démarré au début des années 1960, quand IKEA a commencé à acheter des composants de fabricants polonais. Aujourd’hui IKEA travaille avec quelque 500 fournisseurs en Europe de I 3 fournisseurs en Europe de l’Est. Là, comme ailleurs, l’entreprise joue un rôle majeur dans l’amélioration de l’infrastructure commerciale et normes de fabrication de ses partenalres. ar exemple, la société emploie une dizaine de techniciens dans une unité appelée IKEA génie pour donner aux fournisseurs d’assistance technique. Service d’affaires basé à Vienne, de la société gère une base de données informatique qui aide les fournisseurs a trouver les matières premières et les présente à de nouveaux partenaires d’affaires. Enfin, ce qui est vrai pour les relations avec les clients IKEA et le fournisseur est également fidèle à ses processus d’affaires internes, dont il conçu pour refléter et soutenir la logique de l’ensemble du système de création de valeur. Un bon exemple est le système logistique très performant d’IGA. L’insistance de la société sur de faibles coûts de ses fournisseurs a deux conséquences importantes.

Tout d’abord, l’approvisionnement de composants est très dispersée. Le dossier et l’assise d’une chaise peuvent être faites en Pologne, les jambes en France et les vis qui maintiennent le tout en Espagne. Deuxiemement, l’entreprise doit commander des pièces à des volumes élevés. Ces deux facteurs il est impératif d’IKEA d’avoir un système efficace pour la commande de pièces, de les intégrer dans des produits, et de les livrer aux magasins – tout en minimisant les coûts des stocks. La pièce maîtresse de ce système est le réseau mondial de IKEA de 14 entrepôts. Les plus grands, plus de 135. 000 mètres carrés dans Alrnhult, détient suffisamment d’éléments à fournir PAGF s 3 plus de 135. 00 mètres carrés dans Almhult, détient suffisamment d’éléments à fournir 30. 00 appartements de trois chambres. La plupart commande se fait par voie électronique. Caisses enregistreuses à IKEA magasins autour de l’information de vente relais de monde à l’entrepôt le plus proche ainsi que de son siège social à Âlmhult, où les systèmes d’information surveiller et analyser les ventes et le rythme de livraison dans le mande entier. Big telles qu’elles sont, ces entrepôts sont bien plus que des installations de stockage simples. Au lieu de cela, ils fonctionnent comme des points de contrôle logistique, les centres de consolidatlon, et des centres de translt.

Ils jouent un rôle actlf dans l’intégration de l’offre et de la demande, ce qui réduit la nécessité de stocker des cycles de production pendant de longues périodes, de détenir des parts coûts et aider les magasins de détail d’anticiper les besoins et d’éliminer les pénuries. L’image d’une chaîne de valeur ne parvient pas à saisir la complexité des rôles et des relations dans le système de l’entreprise IKEA. IKEA ne se positionner pour ajouter de la valeur à un point quelconque dans une séquence prédéterminée d’activités. IKEA est plus qu’un lien sur une chaîne de valeur. Il est le centre ‘une constellation de services, de biens, et de la conception. Plutôt, IKEA figure systématiquement à réinventer valeur et le système d’entreprise qui offre pour un casting ensemble des acteurs économiques.

Le partage du travail, les accords de co- production de l’entreprise offre à ses clients et fournisseurs forcer ressemblent à la fois à réfléchir sur la valeur d’une nouvelle façon – sur lequel I 3 fournisseurs forcer ressemblent à la fois à réfléchir sur la valeur d’une nouvelle façon – sur lequel les clients sont également des fournisseurs (de temps, de travail, d’information et de transport), es fournisseurs sont aussi les clients (de l’activité de IKEA et seraices techniques), et IKEA se n’est pas tant un détaillant comme l’étoile centrale dans une constellation de services, de biens, de conception, de gestion, de soutien, et même de divertissement. Le résultat: IKEA a réussi, sans doute, à créer plus de valeur par personne (client, fournisseur, et l’employé) et en assurant une plus grande bénéfice total de et de ses ressources financières et humaines que tous, mais une poignée d’autres entreprises dans toute l’industrie de consommation. La nouvelle logique de la valeur

L ‘innovation en entreprise extraordinaire de IKEA est rendu possible par une transformation fondamentale dans la manière dont la valeur est créée. Mais quelle est cette nouvelle logique de la valeur, et quelles sont ses implications stratégiques pour les gestionnaires d’aujourd’hui? Pour répondre à ces questions, commencez par la simple observation que tout produit ou service est vraiment le résultat d’un ensemble complexe d’activités: myraid transactions économiques et des arrangements institutionnels entre les fournisseurs et les clients, les employés et les gestionnaires, ‘équipe de spécialistes techniques et organisationnelles.

En fait, ce que nous pensons généralement que les produits ou services sont des activités très surgelés, les manifestations concrètes des relations entre les acteurs dans un système de création de valeur. Pour souligner la façon dont tous I 7 3 entre les acteurs dans un système de création de valeur. Pour souligner la façon dont tous les produits et services sont fondés sur l’activité, nous préférons les appeler offres. Toute révolution économique redéfinit les rôles et les relations sur lesquelles se fondent les offres. Ce fut le cas au cours de la révolution industrielle où des percées technologiques dans l’application de l’énergie à un travail utile rendu possible le système de l’usine de sa division hautement spécialisée du travail.

Aujourdhui, sous l’impact des technologies de l’information et la mondialisation des marchés et de la production, de nouvelles méthodes de combinaison des activités en offrant produisent de nouvelles opportunités de création de valeur. une des conséquences de ce phénomène est que la distinction même entre les produits physiques et les services immatériels est omber en panne. Est-ce que IKEA offre un produit ou un sep. ‘ice. La réponse n’est ni – et à la fois. Très peu d’offres peuvent être clairement définis comme l’un ou l’autre plus. De plus en plus, elles impliquent une combinaison complexe des deux rôles. Prenez l’exemple simple d’une transaction économique connue de tous: retrait d’espèces sur le compte bancaire de l’un.

Il n’ya pas si longtemps, cette transaction était clairement un service, un échange personnel entre un client, qui est allé à sa banque locale, et un caissier, qui a rempli la demande de la clientèle pour de l’argent. Mais dans la dernière décennie, ce service traditionnel a été complètement transformé par l’application des technologies de l’information. Aujourd’hui, la grande majorité des retraits d’espèces ont lieu par l’interméd B3 l’information. Aujourd’hui, la grande majorité des retraits d’espèces ont lieu par l’intermédiaire de guichets automatiques bancaires (GAB). Ce changement a reconfiguré la transaction dans deux directions. Tout d’abord, le client s’engage dans une activité en libre-service pas si différent du rôle de l’acheteur de meubles IKEA.

Deuxièmement, une grande partie de l’attention, e l’expertise et de l’activité est maintenant consacrée à la conception, la construction et l’entretien des outils de support en libre-service: les distributeurs automatiques de billets eux- mêmes, les cartes de plastique utilisées par les clients pour accéder aux machines, les réseaux informatiques reliant les machines à l’information et les systèmes comptables de la banque. Ce n’est pas seulement un changement de technologie ou même dans la transaction elle-même. Il s’agit d’un changement dans le système de création de valeur entière. La scène, le scénario, es rôles des acteurs concernés ont tous été transformés. Lorsque les guichets automatiques où d’abord été introduit, certains observateurs se demandent si les clients seraient jouer leur rôle assigné.

Les critiques même émis l’hypothèse que les clients résister à cette tentative par les banques à leur imposer un surcroît de travail, que les clients insistent sur le maintien de l’interaction personnelle avec le caissier. Ces critiques ont manqué le point et pour une raison simple. La reconfiguration de l’opération de trésorerie retrait offrait aux clients un qualitativement nouveau type de valeur. En particulier, il a éliminé les contraintes traditionnelles de l’espace et du temps. Ce ne sont plus les clients doivent se rendre PAGF 33 contraintes traditionnelles de l’espace et du temps. Ce ne sont plus les clients doivent se rendre à leur succursale bancaire locale pendant les heures ouvrables. Ils peuvent obtenir de l’argent à tout moment et avec la prolifération des réseaux ATM, à peu près partout.

Ainsi, la grande majorité des clients ont afflué ? l’ATM et adapté à eux rapidement et eaily. Tant et si bien que, aujourd’hui, quelques-uns se souviennent des longues lignes qui ervent à former dans les banques le vendredi après-midi que les déposants se sont précipités pour encaisser leurs chèques de paie ou obtenir de l’argent pour le week-end. Qu’est-ce qui est différent de ce nouveau type de valeur? Une façon utile de décrire, c’est que la valeur est devenue plus dense. Pensez densité comme une mesure de la quantité d’informations, de connaissances et d’autres ressources que l’acteur économique a à portée de main à tout moment dans le temps de tirer parti de sa propre création de valeur.

Valeur est devenue plus dense que les possibilités de plus en plus de création de valeur sont mballés dans un placement particulier. Une visite à un magasin IKEA n’est pas seulement commerciaux, mais le divertissement. Guichets automatiques permettent aux gens non seulement pour obtenir l’argent, mais pour l’obtenir à tout moment et à peu près partout. Une montre Swatch permet à son propriétaire non seulement à dire le temps mais aussi de faire une déclaration de mode (ce qui explique pourquoi le client Swatch moyenne en Italie possède six). La nouvelle logique de la valeur présente des entreprises avec trois implications stratégiques: • Tout d’abord, dans un monde où la valeur se produit p 10 rif 37