guide de gestion de la performance sociale des imf

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Les Normes Universelles de Gestion de la Performance Sociale Un Guide de Mise en Oeuvre Social Performance Task Force Auteure principale: Leah Wardle PREFACE La Social Performance Task Force Olkocredit Le CGAP ADA Remerciements or 2g6 Acronymes utilisés d Sni* to LA SOCIAL PERFORM LE CGAP La Social Performance Task Force (la SPTF) a été créée comme groupe de travail en 2005 par le CGAP, Ford Foundation, et Argidius Foundation.

La SPTF est devenue une organisation mondiale ? but non lucratif, constituée de plus de 1 700 membres à travers le monde, tous issus des différents groupes d’acteurs de la microfinance opérateurs, bailleurs de fonds (multilatéraux, bilatéraux et prlvés), investisseurs (institutions de financement du développement et instruments d’investissements en microfinance), réseaux et associations mondiales, régionales et nationales, prestataires développement et de la coopération suisse.

La SPTF a particulièrement apprécié la contribution technique et financière que le CGAP a apportée à ce Guide. Le CGAP (Groupe consultatif d’assistance aux plus pauvres) est un partenariat mondial entre 34 organisations majeures de développement qui visent à promouvoir l’inclusion financière. Le CGAP développe des solutions innovantes en effectuant des recherches pratiques et en s’engageant activement auprès des fournisseurs de services financiers, des décideurs et des bailleurs

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de fonds pour permettre des approches à grande échelle.

Hébergé ? la Banque mondlale, le CCAP conjugue une approche pragmatique du développement responsable des marchés avec une plateforme de mobilisation basée sur le concret pour promouvoir l’accès des populations pauvres aux services financiers qui leur permettront d’améliorer leur vie. Le CGAP s’est engagé dans la gouvernance de SPTF depuis ses débuts et a contribué activement à l’élaboration des normes pour la GPS.

Le CGAP y a participé par ses idées éclairées, issues de ses travaux sur la protection des clients, la recherche comportementale, la conception de produits centrés sur l’humain le recentrage sur le client. www. cgap. org ADA s’engage pour renforcer et accélérer l’inclusion financière des populations exclues des circuits bancaires classiques dans les pays en développement. ADA renforce rautonomie des institutions de microfinance et de leurs fédérations.

A travers le Fonds Luxembourg Microfinance and Develo s institutions peuvent inanciers inclusifs et mène des activités de renforcement des capacités et de recherche. Ses domaines d’expertise sont le financement des jeunes, raccès à l’énergie par la microfinance, la micro-assurance et [‘épargne productive des migrants. ADA met également son expertise au sewice de projets d’expansion nationale de la finance inclusive en collaboration avec certains Etats.

ADA s’engage pour la transparence et la promotion des standards et des pratiques de gestion de la performance sociale. ADA soutient des initiatives telles que Microfact, un outil qui encourage la mise en pratique des standards. www. ada-microfinance. rg; www. microfact. org OIKOCREDIT financière qu’Oikocredit a apportée à ce Guide. Oikocredit finance et investit dans des institutions de microfinance, des coopératives et des petites et moyennes entreprises dans les à faible revenu pour soutenir le développement durable.

Implanté dans près de 70 pays, Oikocredit est l’une des sources les plus importantes de capitaux privés pour la microfinance dans le mande. La performance sociale, y compris la mesure et la démonstration du retour social sur investissement, est une priorité pour Oikocredit. Coopérative mondiale de 52 000 investisseurs, Oikocredit détient ctuellement des actifs qui totalisent 779 millions d’euros (1 073 millions de dollars), dont 591 millions d’euros (813 millions de dollars) sont investis dans plus de 800 organisations partenaires.

Oikocredit a pour orientation principal ce, l’agriculture et REMERCIEMENTS Danielle Piskadlo, Financial Inclusion Equity Council Edouard Sers, Planet Rating Emily Sims, The International Labour Organization Emmanuelle Javoy, consultante indépendante Estelle Lahaye, CGAP Frances Sinha, EDA Rural Systems Gerhard Coetzee, CGAP Isabelle Barres, Smart Campaign Jaclyn Berfond, Women’s World Banking Jody Rasch, Moodys Analytics

Jenny Dempsey, Pro Mujer julie Peachey, Grameen Foundation Katherine VICKee, CGAP Katie Torrington, FINCA International Kasia Pawlak, Microfinance Centre, Poland Kinga Dabrowska, Microfinance Centre, Poland Lisa Jackinsky, VisionFund International Louise Schneider-Moretto, Grassroots Capital Management PBC Micaela McCandless, Acclon MiC01 Pistelli, MIX Patricia Richter, Organisation mondiale du travail Paul DiLeo, Grassroots Capital Management PBC Tony Sheldon, Social Performance Task Force William Ford, MIX Le Guide de mise en œuvre reflète le travail de dizaines d’organisations et de personnes.

L’auteure ient à remercier tout particulièrement les personnes suivantes pour leur contribution significative : Alex Rizzi, Smart Campaign Amelia Greenberg, Social Performance Task Force Anne Hastings, Microfinance CEO Working Group Anton Simanowitz, consul Force Chuck Waterfield, MFTransparency Donella Rapier, Accion 4 ACRONYMES UTILISES DANS LE DOCUMENT Le Guide de mise en œuvre reprend des informations initialement publiées dans Intégrer la dimension sociale dans la gestion des performances : Un guide pratique pour la microfinance publié par le Consortium Imp-Act en 2008.

L’annexe de ressources fait référence ? ce guide d’Imp-Act, mais aussi à d’autres documents d’Imp-Act qui donnent des conseils supplémentaires sur la mise en œuvre de normes spécifiques. TAEG Taux Annuel Effectif Global Annual Percentaee Yield ent annuel) SPTF 03 Le CGAP 11 À qui s’adresse le Guide IS Étape 1. Adoption des Normes Universelles par l’institution 16 Étape 2.

Constitution d’une équipe chargée d’améliorer des procédures par rapplication des Normes Universelles 03 ADA 11 Comment utillser le Guide 04 Remerciements 12 Mise en route 17 Étape 3. Évaluation des pratiques suivies par l’institution, à la lumière des Normes Universelles 5 Acronymes utilisés dans le document 22 Étape 4. Conception d’un plan d’action avec l’aide du Guide 25 Étape 5. ?valuation régulière des progrès réalisés CHAPITRE 2 CHAPITRE 3 ANNEXE COMMENT UTILISER LES INFORMATIONS RELATIVES À LA PERFORMANCE SOCIALE, POUR AMÉLIORER LE PROCESSUS DÉCISIONNEL Clients 107 Dimension 4: Traiter les Clients de Manière Responsable 193 Dimension 4: Traiter les Clients de 132 Dimension 5: Traiter les Employés de Manière Responsable 202 Dimension 5: Traiter les Employés de 147 Dimension 6: Équilibrer la Performance Financière et Sociale 207 Dimension 6: Équilibrer la Performance

Financière et Sociale INTRODUCTION La Gestion de la performance sociale Les Normes Universelles de gestion de la performance sociale selon la SPTF À qui s’adresse le Guide Comment utiliser le Guide Mise en route LA GESTION DE LA PERFORMANCE SOCIALE Après des décennies de croissance et d’expérimentation, le secteur de la microfinance a compris que, pour parvenir à l’inclusion financière et participer à l’amélioration des conditions de vie de leurs clients, les prestataires de services financiers devaient adopter une approche Par les efforts qu’elle fait pour protéger ses clients et leur fournir un excellent ervice, l’IF peut se distinguer des autres fournisseurs. • Satisfaction/rétention du personnel. Les efforts fats pour réserver un traitement responsable au personnel peuvent se traduire par une plus grande satisfaction et de meilleures performances dans le chef des employés. • Aptitude à influencer la réglementation. Grâce à des résultats sociaux positifs et à une solide réputation, alimentée par sa performance sociale, l’IF peut éviter d’éventuelles restrictions légales, telles que le plafonnement des taux d’intérêt. Les IF, dont les pratiques de GPS sont bien ancrées, peuvent peser sur a réglementation des aspects sociaux de la microfinance.

La liste ci-dessus ne reprend pas « prouver l’impact » (démontrer le lien entre la prestation de services par l’IF et les changements qui découlent dans la vie des clients). Les évaluations d’impact visent établir les résultats de la microfinance, alors que la GPS se concentre sur les méthodes de gestion, qui permettent à une institution d’offrir à sa clientèle des avantages sociaux, qu’ils soient « avérés » ou pas. 2 Une activité financière responsable va de pair avec des services transparents, équitables et sûrs, susceptibles d’offrir des avantages ux clients démunis. La mise en place d’un modèle de finance responsable repose sur deux paramètres: la protection du client et la gestion de la performance sociale (GPS).

Le premier est de la responsabilité de toutes les institutions financières (IF), alors que second est indispensable à toute institution poursuivant une double mission financière et soci être viables et servir les intérêts de leur clientèle, ces IF doivent prendre des mesures délibérées, s’ouvrir aux personnes exclues protéger leurs clients de tout préjudice. Elles doivent également concevoir et fournir des produits appropriés, grâce auxquels les lients peuvent faire face à l’urgence, investir dans des opportunités économiques et se constituer un actif, tout en satisfaisant leurs besoins quotidiens et ceux qu’ils rencontrent à diverses stades de leur vie. C’est ce qu’on appelle la gestion de la performance sociale.

Bien que ces mesures demandent du temps et de l’attention, une gestion équilibrée profitera autant à l’institution qu’à la clientèle, ? plusieurs égards: • Produits et services centrés sur le client. Par l’intermédiaire de remontées d’information provenant des clients et de la compilation des données sur la performance sociale, l’IF peut se endre compte de l’influence qu’elle a sur la clientèle et savoir quels produits et services cette dernière apprécie. Grâce à ces renseignements, les IF peuvent attirer des clients et les fidéliser, par le truchement de produits et de services appropriés. Plusieurs études sectorielles attestent de l’effet positif de la gestion de la performance sociale sur la performance financière. 1 1) Hoepner, A, L.

Spaggiari, C. Lapenu, B. Brusky, B. Perez-Rocha (2014), Does good client protection impact financial performance? Making Microfinance Investment Responsible Action Group, Brief N03, European Microfinance Platform (eMFP), Luxembourg. 2) Financial Results of Mic utions: Social erformance matters MicroFinanza_Rating_lJniversity_St. Andrews_May_2012. pdf 3) Microfinance Synergies and Trade-offs: Social vs. Financial performance Outcomes in 2008: http://www. themix. org/publications/micro banking-bulletin/201 0 /08/microfinance-synergiesand-trade-offs-social-vs-financial Pour plus d’informations sur la différence entre la GPS et l’évaluation d’impact, cf.

Note du CGAP « Mesurer les changements apportés par la microfinance aux conditions de vie de ses clients: Contributions de différentes approches » http://www. cgap. rg/sites/default/files/CGAP-Brief-Measuring -Changes-in-Client-Lives-throughMicrofinance-Contributions-of -Different-Approaches-May-2011 -French. pdf LES NORMES UNIVERSELLES DE GESTION DE LA PERFORMANCE SOCIALE SELON LA SPTF Aucune formule unique ne garantira le succès de la GPS, mais le secteur s’est cependant mis d’accord sur un jeu de pratiques de gestion, qui assurent la « robustesse » de la GPS. Ces pratiques constituent les Normes Universelles de gestion de la performance sociale de la SPTF (ci-après dénommées « Normes Universelles »). DÉFINIR ET SUIVRE LES OBJECTIFS SOCIAUX ÉQUILIBRER LES RENDEMENTS SOCIAUX ET PAGF OF