Gestion Des Ressources Humaines

Gestion Des Ressources Humaines

Cours 1 en fonction des diapos Entretien semi-directif : Interroger les plus anciens, 5/10 personnes avec différents profils en posant des questions comme quels sont les tâches types d’une journée de travail, quels sont les initiatives qu’il faut prendre pour s’en sortir, les exigences du métier : la personne peux exagérer L’observation directe du travail : on peut moins mentir sur la façon de se comporter, on peut voir toutes les tâches réalisées qui ne sont pas forcément réalisés qui ne sont pas évoqués lors de l’entretien La méthode des incidents critiques : On fait l’inventaire de toutes es anomalies, des disfonctionnement.

On connait alors les points sensibles et on met utiliser pour faire fac L’analyse par appren occuper le poste des cerner les conditions bord or 10 Snipe to nces que l’on va : Le DRH Va e l’emploi afin de Le journal personnel : les salari s doivent tablir un journal de Le questionnaire : il permet de vérifier à une échelle plus grande que l’on n’a pas oublié des points clés et de confirmer ce qu’on a appris précédemment 2. Baby boom devient ensuite papy boom. Les pyramides des âges permettent de mettre en évidence les déséquilibres de population.

Il

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faut adapter son personnel en fonction de sa clientèle (exemple : grand Optical a recruté plus de vieux car ce sont souvent eux qui portent des lunettes). Cavantage des jeune Swlpe to vlew next page jeunes est le dynamisme mais inconvénients sont le manque d’expérience et la volonté de vouloir évoluer dans la société. L’avantage des séniors (a partir de 45 ans) est l’expérience, le savoir faire relationnel et la disponibilité, plus fexibles au niveau . Les inconcénients des séniors ont étés regroupés des horaires… n 5 catégories spécifiques de coûts des séniors (crées en 975) : réticence aux changements (mais de moins en moins), mains productifs mais de moins en moins car le travail est de moins en moins physique, ils coûtent plus cher avec les primes d’ancienneté et absentéisme, moins motivés car moins enclin à s’investir car s’investir c’est sacrifier du présent pour futur meilleur et la moins de perspectives de futur. 4. Pyramide poire écrasée : coût de formation élevée et si mauvaise situtation, ils devront licencier des jeunes et donc pas de retour sur investissements.

Majorité de jeunes salariés • faiblesses : faible opportunité de carrière, risque de icenciement en cas de conjoncture défavorable, charges de formation importantes, • atouts : dynamisme et potentiels forts à priori, masse salariale allégée Pyramide champignon : permet un certain turn over sans licenciement. Mais il faut faire attention à ne pas avoir trop de départs massifs. • faiblesses : charges salariales élevées et reconversions difficiles, • atouts : souplesse en cas de sur-effectifs, possibilité de renouvellement au fur et à mesure des départs en retraite. . Bilan GPEC gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Les 10 éparts en retraite. 5. Bilan GPEC = gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Les écarts mis en évidence 5 ans en avance, permettent de mettre en place des actions correctrices. Les syndicats disent souvent que les licenciements économiques sont liés à une mauvaise gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. 6. Dans cette situation, il faudrait promouvoir 10 employés en agent de maitrise.

Il y aurait ainsi 5 employés et 5 cadres en trop. On pourrait alors pour eux jouer sur le temps partiel, on peut leur proposer mais pas leur imposer car le temps de travail st prévu dans les contrats de travail. Donc dans ces solutions, les ressources humaines sont utilisées comme une variable d’ajustement. Mais on peut aussi, adapter les choix stratégiques en fonction des ressources humaines, c’est même la meilleure solution pour éviter les décalages important. 7.

Il faut quand même aller au delà de cette approche catégoriel car par exemple il peut y avoir un bon nombre de cadres mais trop de cadres rh. Il faut ainsi se focaliser sur les postes clés en se demandant si on a des remplaçants potentiels pour un salarié ui va partir, il faut en prévoir un, ou même 2 ou 3 au cas ou le remplaçant voudrait aussi partir. pour trouver les remplacants potentiels, il faut s’intéresser à leurs ambitions professionnelles personnelles, notamment durant l’entretien annuel d’évaluation.

Mais il faut aussi s’intéresser à leurs compétences. 8. Peter a montré que sur des postes important, il y avait des salariés incompétents. salariés incompétents. Le principe qu’il a émis est que « chaque employé tend à s’élever vers son niveau d’incompétence ». Lorsque l’Incompétence est élevée, il sera licencié, mais des fois uand [‘incompétence est faible il ne sera pas licencié et sa non compténce aura des répercussions négatives pour l’entreprise.

Il faut donc bien évaluer les compétences des salariés avant de les passer sur un niveau d’emploi supérieur. 9. Il est important de développer la capacité d’adaptation des salariés car on ne sait pas quels seront les emplis de demain. Airbus avait par exemple prévu d’embaucher 1000 salariés en 2002 et suite au 11 novembre 2001, il n’y a eu que 6 salariés de recruter – prévoir le nombre est difficile. Pour cela, on essaye e recruter des salariés adaptables, on mise sur al formation continue (l’entreprise doit au moins investir 1. % de sa masse salariale en formation), on envoie les salariés en stage, les employés doivent être légèrement sur formés. Il faut aussi faire en sorte de développer l’estime de soi des salariés, par exemple dans une clinique, la responsable RH voulait valoriser le travail des femmes de ménages en leur proposant d’autres taches, mais les femmes de ménages n’ont pas voulu car elles ne se sentaient pas capable, la RH a donc recruté un sychologue qui leur a montré qu’elles pouvait le faire et la elles ont acceptées.

On peut aussi faire en sorte que les salariés puissent être mobile, par exemple, dans IBM, les salariés sont obligés 0 sorte que les salariés puissent être mobile, par exemple, dans IBM, les salariés sont obligés de changer de villes. Interentreprises = on change de poste dans Pentreprise D’environnement = on change de zone géographique Fonctionnelle = on change de fonctions 10. Chez Ford, on spécialise les individus, mais au bout d’un moment il va falloir faire des licenciements car les salariés ne sont as adaptables, mais au moins ils sont bons car spécialisés.

A l’inverse, chez Toyota, on développe la polwalence des salariés. 1 1 . Aplatissements des pyramides : on applati les niveaux hiérarchiques, il y a moins de promotion hiérarchique possible donc il y a une évolution en serpentin (on passe par tous les postes avant d’arriver la haut) = accroissement des compétences. Modèle très utilisé au Japon. 12. La notion de carrière est de moins en moins utilisé car on ne peut pas promettre au employé une évolution d carrière car on ne sait pas de quoi sera fait demain.

Mais on peut développer l’employabilité des employés faire en sorte que les salariés puissent être embaucher ailleurs en cas de licenciement. Les partenaires sociaux doivent évoluer dans leur façon de voir les choses, car souvent ils priment l’ancienneté, mais il faudrait aussi maintenant valoriser la hausse des compétences. Quand on est jeune, il est intéressant de changer d’entreprise pour améliorer ses compétences et être demandeur de formation au sein de l’entreprise. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : Les cas Babyroule 1. Quand on ne connait pas la

PAGF s 0 1. Quand on ne connat pas la proportion d’hommes et de femmes, on met autant des 2 côtés. Ici pyramide en champignon avec peu de jeunes et beaucoup de séniors. On ne peut pas encore savoir si cela est bien ou pas, il faut effectuer des prévisions pour savoir, par exemple si dans les prévions on a un surplus de cadre, la pyramide champignon convient car elle va permettre de liquider ce surplus de cadre avec les retraites. Évolution sur 5 ans RH a priori dispo le 1/1/n+5 Besoins RH 1/1 /N+S Ecarts c 54 6 0 proposer des heures supplémentaires. Pour les cadres et les

TAM, il y en aura trop, on peut faire du out placement, c’est à dire qu’on leur trouve un autre emploi ailleurs. Compte tenu de ces résultats, on peut dire que le besoin d’OQ a augmenté du fait d’une exportation énorme, il aurait peut être fallut limiter cette exportation au début puis grossir après, de plus la part d’OQ nécéssaires est passer de 44% à car il faut savoir faire marcher les nouvelles machines. Il n’aurait peut être pas fallut acheter ces nouvelles machines. Si on avait utilisé le RH pour les décisions du nombre de produits et de technologies, on urait limiter l’exportation et l’achat des machines.

Méthodologie fiche de poste Identification . Service : Nombre de postes Titre du supérieur hiérarchique : Nombre de collaborateurs : Date analyse du poste : Misslon : Tâche à réaliser : Moyens • profil : Définition de poste : Le cas Pro-computer Méthodes utilisées : entretien semi-directif, questionnaire Identification : Ingénieur commercial Service : « force de vente » Nombre de postes : 100 Titre du supérieur hiérarchique : Directeur commercial Nombre de collaborateurs : néant Date analyse du poste : 17 PAGF 7 0