gestion de l’approvisionnement

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Cours de Gestion de la Production et des Stocks et d’Approvisionnement Plan du cours Chapitre 1 : Gestion de la production 2 3 4 5 6 7 8 Introduction Gestion stratégique Planification à long te 5 p g entales Planification à long terme: choix du processus de production Planification à moyen terme: le plan agrégé de production Planification à court terme: le plan directeur de production Planification à court terme: la planification des besoins en composants Ordonnancement et pilotage des ateliers Chapitre 2 : Gestion des stocks 1 Introduction 2 La notion de stocks 2. 2. 2 2. 3 2. 4 2. 5 oûts liés aux approvisionnements 7 Les modes d’approvisionnement dans le circuit de la distribution 7. 1 Les différents types d’approvisionnement 7. 2 Le choix d’un circuit de distribution Chapitre 1: Gestion de la production Définitions et concepts de base. La production est le processus conduisant à la création de produits par l’utilisation et la transformation de ressources.

Le terme « transformation » doit être entendu au sens large, puisqu’il recouvre la modification de la l’apparence, des propriétés physico-chimiques, de l’emplacement (transport), etc. Les « produits » peuvent être des iens (physiques) ou des services. Les « ressources »

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consistent principalement en capital et équipements main d’œuvre matières (premières, produits semi-finis) information. Exemples : bois, hommes, atelier de menuiserie tables avions, pilotes, hôtesses, systèmes de gestion des réservations transport aérien.

La gestion de la production (et des opérations) est la fonction de gestion ayant pour objets la conce tion, la planification et le contrôle s (les opérations sont les 2 OF SS Fonction production dans l’entreprise L’entreprise est une unité de production. C’est une organisation combinant des hommes, des oyens financiers et matériels pour satisfaire les besoins (produits/services) de clients en générant du profit.

L’entreprise est aussi un centre de répartition des revenus (salaires, impôts, charges sociales, Intérêts, dividendes, bénéfices non distribués, achats) et un groupement humain (personnes aux compétences diverses avec des sources propres de motivation et de satisfaction). ‘objectif de la fonction de production est de réaliser des produits/services avec à l’entrée les matières premières et à la sortie des produits finis. La décision de production est liée aux commandes (fermes ou prévues) avec des moyens humains, echniques et organisationnels.

Commandes Matière première Produire Produit fini Moyens Humains, techniques et organisationnels La fonction production à des liens avec les autres fonctions achats (matières, outillages), maintenance investissements, travaux neufs, logistique, ordonnancement, ressources humaines, conception (concurrent engineerin méthodes (industrialisation) qualité commercial et 3 OF SS couvre • la définition de la mission de l’entreprise, la composition du portefeuille de produits, l’identification des segments de marché visés, les choix de processus de production; ?? la définition de la stratégie concurrentielle: domination par les coûts, différenciation (par la qualité, la flexibilité, Finnovation, les délais, concentration de l’activité (focus), . Les décisions ainsi mentionnées, même lorsqu’elles ne relèvent pas sensu stricto de la gestion de la production, présentent néanmoins de profondes implications pour cette fonction. Leur considération nous amènera notamment à présenter une typologie des systèmes productifs et ? étudier leur relation avec les caractéristiques du marché et la stratégie concurrentielle.

Nous évoquerons encore quelques questions plus spécifiques comme elles de la gestion de la qualité, de l’équilibrage des chaînes de production, de la localisation des départements, etc. Planification à moyen terme: en gestion de la production, la planification à moyen terme comprend • la planification agrégée de la production, dont le rôle est de coordonner les décisions en matière de production avec le contenu du plan marketing et la gestion du personnel; • la gestion de projet. Nous nous limiterons ici à l’élaboration du plan agrégé de production (quelques aspects de la gestion de projet sont évoqués dans le cours de Recherche Opérationnelle).

Planification à court terme OF SS principes de base de la technique la plus populaire de planification des besoins en composants, la méthode MRP (Material Requirements Planning). Ordonnancement et lancement de la production: affectation des ordres de fabrication aux postes de travail. Nous couvrirons très brièvement ce sujet important, mais souvent mal maitrisé. Contrôle: suivi des ordres de fabrication, contrôle de qualité, indicateurs de performance, etc. Il est important de comprendre que les différents niveaux de décision se distinguent par d’autres caractéristiques que la seule étendue de leur horizon (du long terme au très court terme).

Parmi es autres facteurs importants permettant de différencier ces niveaux, on citera par exemple: le degré d’irréversibilité des décisions, la diversité des fonctions de gestion impliquées, le degré d’agrégation des informations, des catégories de produits et de ressources, le degré d’incertitude, la prise en considération ou l’abstraction de certains détails, etc. La présentation des décisions de gestion dans un cadre hiérarchique permet d’insister sur leur profonde interdépendance. Les niveaux de décisions supérieurs engendrent des contraintes qu’il est nécessaire de prendre en compte aux niveaux inférieurs et, éciproquement, les informations utilisées lors de toute pris remontent eénéralement s OF SS la complexité des organisations; décisions de production souvent laissées aux ouvriers; – développement de la machinerie et de l’automatisation; ère des ingénieurs mécaniciens (John Cockerill).

Scientific management Ousqu’en 1910): – observation des méthodes de travail: éclatement des tâches complexes en parties simples, sélection de méthodes optimales (parmi celles observées), systématisation des procédures; ère des ingénieurs industriels (Taylor, Gilbreth, Ford). Recherche opérationnelle, management science (à partir de 945): – modélisation mathématique et optimisation ; – transition des méthodes descriptives vers les méthodes prescriptives (ouvre la voie ? l’intervention des gestionnaires). Développement de l’informatique (à partir de 1950): – logiciels d’aide à la décision ; – automatisation de la production ; – systèmes d’information (MIS) et systèmes intégrés de gestion d’entreprises (ERP).

Développement de la compétition internationale (à partir de 1970): importance accrue des coûts, de la flexibilité, de la qualité, des délais (exemple japonais); accent sur la fonction production, dont l’importance stratégique est xplicitement reconnue. Relation avec les autres fonctions de l’entreprise. Par sa nature transversale, la estion de la production comporte des liens avec de nombre 6 OF SS relatives • à la composition du portefeuille de produits et aux (segments de) marchés ciblés, • à l’appropriation et à l’allocation des ressources financières. Elle place donc principalement l’accent sur les fonctions marketing et finance. ne conséquence de cette vision du management stratégique est que les fonctions marketing et finance constituent souvent les préoccupations centrales des gestionnaires (ce sont les fonctions « nobles » de ‘entreprise), alors que ces mêmes gestionnaires ont par ailleurs moins d’intérêt et moins dexpérience dans le domaine de la gestion de la production. En particulier, • les managers se concentrent sur des stratégies concurrentielles de croissance, diversification, repositionnement basées sur des acquisitions, des fusions ou sur le marketing de leurs produits, plutôt que sur le développement d’une expertise technologique ou manufacturière propres; • les managers se désintéressent des décisions de production, vues comme purement technologiques et non directement intégrées aux autres décisions e gestion. Le rôle stratégique de la gestion de la production.

Vers la fin des années 60 et, de façon accélérée, durant les années 70, un nombre croissant d’entreprises (principalement japonaises) commencent à imposer la notion qu’une stratégie concurrentielle basée ess ur l’excellence en OF SS nécessité de concentrer tous ses efforts vers la réalisation de ces objectifs stratégiques. Porter, en particulier, distingue trois grandes catégories de stratégies face à la concurrence: domination globale par les coûts, différenciation, concentration de l’activité. Au-delà de ses ecommandations quant au choix d’une stratégie adaptée ? chaque entreprise, cependant, Porter insiste fortement sur la nécessité d’une mise en oeuvre cohérente de tous les moyens de l’entreprise (marketing, gestion financière, organisation, production) dans la poursuite des objectifs précisés dans sa stratégie.

Faute de choix cohérents, l’entreprise risque de se trouver « enlisée dans la voie médiane » avec pour conséquence une situation extrêmement faible face à la concurrence. Skinner, quant à lui, s’intéresse plus particulièrement à la stratégie adoptée par les entreprises en matière de gestion de la production. Sur base de ses nombreux contacts industriels, il formule les observations suivantes • 1. Les décisions de production sont de nature stratégique. Plus précisément, ce sont souvent des décisions déterminantes pour la compétitivité de l’entreprise et intimement liées aux autres décisions stratégiques (en particulier, aux décisions de marketing).

Ces décisions portent généralement sur le long terme (Investissements lourds), prennent lentement leurs effets et sont difficilement réversibles. 2. Les critères de performance en production sont variés. Comme mentionné plus haut, ces critères de erformance se sont beaucoup élargis au cours des 20 à 30 dernières années sous la pression concurrentielle et l’allégea t marketing: au seul 8 OF SS (productivité) sont venus s’ajouter des critères de qualité, de flexibilité, de délais de livraison, de qualité des investissements, etc. (Pensez aux stratégies concurrentielles décrites par Porter). 3. un système de production ne peut pas exceller dans tous les domaines.

Un système productif, pour être efficace, exige des choix et des compromis (trade-offs), principalement dans les domaines suivants : • technologie: typiquement, une fabrique ne peut pas maîtriser lus de deux ou trois technologies différentes; • marchés ciblés: chaque segment est caractérisé par des exigences distinctes en termes de qualité, délais, prix, etc; • volumes de production: des volumes différents requièrent des approches différentes de la planification, de la gestion des stocks, du contrôle de qualité, • niveaux de qualité; • fabrication interne ou sous-traitance , • degré de spécialisation des équipements; • risque technologique; Ne pas poser clairement ces choix conduit à des situations difficilement maîtrisables et empêche la firme de bénéficier des effets d’apprentissage. Pour contrôler ce type de dérive, les entreprises ont alors souvent tendance à augmenter leur staff et les couches de management au prix d’une augmentation de leurs frais fixes et d’une perte de compétitivité.

Skinner tire de ces observations quelques leçons essentielles pour l’entreprise. Selon lui, our rester compétitive, l’entre oncentrer sur quelques S marchés impliquant des choix contradictoires, son appareil productif devrait être séparé en usines distinctes. Par ailleurs, les choix stratégiques posés dans la sphère marketing doivent être cohérents avec ceux posés dans la sphère production. En particulier, chacune de ces fonctions impose des contraintes dont l’autre doit tenir compte: l’ajustement doit être réciproque plutôt qu’unidirectionnel. Gestion de la qualité. Informellement, on appelle qualité d’un produit la mesure dans laquelle ce produit est conforme aux attentes et exigences de l’utilisateur.

Plus formellement, l’organisation Internationale de Normalisation (ISO) définit la qualité comme « l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites où le terme entité peut désigner un produit, une activité, un processus, un système, etc. Il ne faut donc pas confondre qualité et luxe: un crayon ou de l’eau peuvent être de bonne ou de mauvaise qualité. A ses débuts, la gestion de la qualité se limitait essentiellement ? deux aspects • le contrôle de la qualité des produits effectué à la sortie du processus de production, souvent par échantillonnage statistique; • la gestion du service après-vente, éventuellement sous couverture de garantie. Les nombreux inconvénients liés à ces approches ont amené ? l’adoption du principe de la Gestion de la Qualité Totale. Ce rinci e vise essentiellement ? gérer et à assurer la quali 0 OF SS