Etude de cas Decathlon 2

Etude de cas Decathlon 2

Étude de cas — Décathlon Question 1 Forces de Porter Intensité concurrentielle L’industrie du sport est un secteur dynamique dans lequel la rivalité est considérable. L’apparition du commerce électronique accroît ce phénomène. La concurrence est d’autant plus élevée que les nombreux distributeurs proposent le même type d’articles. La différentiation se fait alors sur les prix ou la qualité. Intensité forte. Pour contrer ces effets, certaines entreprises lancent leurs marques de distribut- concurrents plus peti Menaces des nouvea Les barrières d’entré marché presque satu des or 5 s étant donné le

Les besoins importants de capitaux. Notamment pour l’implantation, nécessitant des fonds pour la publicité de lancement, la recherche et développement.. L’accès aux canaux de distributions. La menace est donc relativement faible, à l’exception des hard- discounters et des distributeurs de street-wear, se présentant comme des concurrents assez menaçants. Menace des produits de substitution Dans une vision plus large prenant le sport comme loisir, il y a des substituts au niveau des activités.

Une personne peut choisir de lire, regarder la télévision ou faire toute autre activité qui serait lors un produit de substitution. Mais spécifiquement dans l’industrie des distributeurs d’articles de sport, il n’existe pas de réel produit de substitution répondant à ce

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bes besoin d’exercice. Dans cette vision, la menace de produits de substitution est quasiment inexistante. pouvoir de négociation des fournisseurs Concernant les marques de distributions, le fournisseur n’est autre que l’entreprise elle-même. Le contrôle est donc total et le pouvoir de négociation nul.

Décathlon par exemple a lancé sa propre marque de vélo suite au refus de Peugeot de collaborer avec eux de peur d’une mauvaise Image. Pour les autres fournisseurs, souvent situés dans les pays étrangers, comme la Chine, Taiwan, le Mexique ou autres, leur pouvoir est faible. Et ce du fait que ce sont les entreprlses qui choisissent le pays en fonction des coûts minimes proposés. La diversité et le nombre d’entreprise de fournisseurs présents sur le marché mondial atténuent grandement leur pouvoir de négociation.

De plus, par le biais des marques de distributeurs et la présence d’un centre de production propre à l’entreprise, les distributeurs sont en position de force face aux fournisseurs. Le pouvoir de négociation des fournisseurs est donc faible. ouvoir de négociation des clients Le client, face à ce grand choix de produits offerts par nombreux distributeurs sportifs, a un important pouvoi . Son comportement d’achat influence la stratégie de vente des entreprises, la qualité et le prix des articles proposés par les distributeurs.

Les clients étant le grand public, ils disposent cependant d’un pouvoir de négociation indirect car leur choix d’achat a un impact sur les ventes des entreprises. Si les articles sont trop chers, ils iront d’achat a un impact sur les ventes des entreprises. Si les articles sont trop chers, ils iront ailleurs, « négociant » ainsi la baisse des rix chez les distributeurs aux prix élevés. Contraintes légales imposées par l’Etat Selon certains pays, il existe des égislations de réglementation sur les implantations et sur les tailles de magasins.

Et ce afin de protéger les petits commerces. Ces lois sont surtout contraignantes pour les nouveaux entrants, cela peut être des barrières d’entrées. Par exemple, les lois Royer et Raffarin en France. Au niveau international, certains états, comme les Etats-Unis, ont une politique protectionniste assez développée. Cela dû ? un droit de la propriété intellectuelle et Industrielle complexe notamment. D’autre part, les marchés des pays en voie de développement ne sont pas très développés et l’implantation est aisée.

De manière générale, l’état garde donc une main mise plutôt forte sur le marché. Hexagone sectoriel Facteurs clés de succès de l’Industrie Qualité-prix (Parts de marques de distributeurs) Grand choix de produits (Gamme large) Présence sur le marché international Logistique élaborée Responsabilité sociale de Pentreprise Question 2 Carte des groupes stratégiques Notre carte des groupes stratégiques se compose de deux axes , la largeur de gamme et le facteur qualité-prix. La taille des cercles indlque la rentabilité de chaque domaine d’activité stratégique.

Les concurrents les plus menaçant pour Décathlon sont les mono-marques. Ils bénéficient de plusieurs atouts : Image de marque pour Décathlon sont les mono-marques. Ils bénéficient de plusieurs atouts : Image de marque et notoriété Forte présence internatlonale ancrée Capitaux élevés donc possibilité d’efforts marketing importants et recherche et développement Décathlon et les autres distributeurs multisports viennent après, ayant l’avantage de proposer une large gamme de produits sur un même lieu. Leur présence à l’international est croissante.

Ils bénéficient d’un bon rapport qualité-prix, notamment grâce ? leurs marques de distributeurs. Puis viennent les magasins spécialisés, bénéficiant d’une image de très bonne qualité malgré les prix élevés, ce qui leur permet une certaine rentabilité. Les grands magasins (réseaux généralistes) et les magasins de vêtements viennent en dernier, ceux-ci proposant une gamme assez restreinte et de qualité moyenne, mais des prix assez bas. Les magasins de vêtements ont l’avantage de la mode, l’image pouvant être important dans certains sports tels que le golf.

Question 3 Stratégie générique de Porter On peut exclure la stratégie de concentratlon. Décathlon étant distributeur d’articles multisports, il ne peut se focaliser sur un seul segment du marché comme le font les magasins spécialisés. Décathlon pouvait suivre une stratégie de différentiation ? son lancement, étant le premier dans le domaine de la grande distribution dans le sport ni mono-marques, ni mono-sports. Cependant, avec l’arrivée des concurrents comme Intersport notamment, et l’internalisation de l’entreprise, cette stratégie peut être exclue. Aujourd’hui, D PAGF