Etude De Cas DANONE

Etude De Cas DANONE

Étude de cas : Danone Management commercial Jennifer CALLEN Tony PRECIGOUT samy MILADI Année 2014 – 2015 SOMMAIRE Introduction Sni* to View Les efforts du groupe Danone pour se relancer dans la course de l’agroalimentaire……… 4 a. Une restructuration de la gouvernance pour mieux coller aux enjeux internationaux… b. La stratégie « produit » ou l’espoir de conquête d’un suiveur de l’industrie agroalimentaire — 10 les fromageries Gervais pour créer le 1 er groupe français de Produits Laitiers Frais. On assiste alors en 1 974 à la naissance du Groupe BSN-Gervais Danone, fusion de Boussois

Souchon Neuvesel (fabricant de verre) et de Danone Gervais (entreprise agroalimentaire) avec comme principales activités : les produits frais, les boissons, les pâtes et les plats cuisinés. Le Groupe prendra cependant le nom Danone qu’en 1994. Cependant dès les années 90, le Groupe va se recentrer sur 3 métiers porteurs : les produits laitiers frais, les eaux minérales et les biscuits. Le Groupe va alors céder ses activités d’épicerie, de confiserie et de bière. Mais pourquoi le Groupe a-t-il choisi de se recentrer ? Il veut s’orienter vers la santé et l’alimentation saine.

C’est alors qu’en 2007, Danone se recentrera à nouveau en se séparant de son activité

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Biscuit, pour s’engager dans l’alimentation infantile et la nutrition médicale (OPA sur Numico). Le Groupe possède désormais l’un des leaders mondlaux sur 2 activités ? fort potentiel de croissance. Il respecte ainsi ses engagements en se basant sur une charte Alimentation & Santé. Dans le contexte économique actuel, Danone doit se démarquer de ses concurrents grâce à ses 4 secteurs d’activités : Les produits Laitiers, l’eau, la Nutrition Infantile et la Nutrition Médicale.

Cette diversification lui permet de pouvoir intervenir ur différents segments du marché et ainsi de diminuer les risques notamment avec l’activité de Produits Laitiers. Les précédents résultats du Grau e ne sont pas resplendissent : il se place ainsi 13ème dans PAGF 7 dans la course de l’agro-alimentaire. De plus le marché européen commence à saturer, le marché arrive ? maturation surtout au niveau de l’activité « produits Laitiers » du Groupe. Le Groupe va alors intensifier son développement international, commencé depuis 1997, en ciblant les pays émergents et à fort potentiel de croissance.

Il va alors se développer dans ertains pays grâce à des partenariats et des acquisltions. Nous nous sommes alors posé la question : « Les efforts concrétisés par Danone permettent-ils au Groupe de combler leur retard dans la course de l’agro-alimentaire mondial ? » Dans un 1er temps, nous étudierons les évolutions de la gouvernance de Danone ainsi que leur stratégie « Produit » pour dans une 2ème partie aborder le sujet de l’internationalisation qui reste un enjeu majeur pour le Croupe qui s’adapte à ses nouveaux marchés. ‘agroalimentaire. A) Une restructuration de la gouvernance pour mieux coller aux njeux internationaux Danone est une entreprise mondiale présente sur tous les continents. Le Groupe bénéficie d’une position de leader dans l’a la santé autour de quatre 3 7 expertises et expériences de terrain (1). C’est aussi une asymétrie d’informations qui a entrainé le groupe à revoir son mode de gouvernance (2). 1. Une mutation profonde afin d’associer expertise et connaissance du terrain .

Profondément inscrite dans son organisation et dans ses modes de fonctionnement, la gouvernance chez Danone porte un projet de long terme et de co-responsabilité. Elle organise les relations entre les instances du groupe. La gouvernance comprend les procédures, les règles et les structures qui sont mises en place pour assurer la transparence de son fonctionnement et l’équilibre des pouvoirs entre les actionnaires, les administrateurs, les dirigeants, mais aussi les salariés, les fournisseurs et les clients. La gouvernance est un impératif de bonne gestion et un outil stratégique.

Elle assure non seulement le respect de la règlementation, mais aussi la vitalité du projet d’entreprise, de sa vision et de ses ambitions. La gouvernance selon Danone repose sur la ise en place d’un processus décisionnel efficace, d’un pilotage avec l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise et d’un système d’évaluation. L’année 2014 est une année où on observe une évolution majeure de la gouvernance de Danone. Les principaux changements observés sont : une dissociation des fonctions de président et de directeur général et la mise en place d’une présidence renforcée. septembre dernier, sur la proposition de Franck Riboud, ex PrésidentDirecteur Général, le Conseil d’Administration de Danone a décidé de dissocier les fonctions de résident et de Directeur Général de la société en nommant Emmanuel Faber en qualité de Directeur Général, Franck Riboud demeure cependant le Président du Conseil d’Administration. Cette évolution répond au souhait de Franck Riboud de se concentrer sur les grandes orientations stratégiques de Danone à moyen et long terme et de préparer dans les meilleures conditions sa succession à la tête de l’entreprise.

Dans cette même loglque, le Conseil d’Administration a donc décidé de créer un Comité stratégique du Conseil dAdministration animé par deux têtes qui sont : son Président et le Directeur Général. Ainsi, le but d’une animation et d’une direction bicéphale est double : La première raison est de faire bénéficier au groupe Danone, par le bials de Franck Riboud, une connaissance et une expérience intime des marchés, de la culture et de l’environnement de Danone.

La seconde raison quant à elle se focalise sur rexpérience de terrain du nouveau Directeur General Emmanuelle Fabre qui est un spécialiste des marchés émergents notamment de la région asiatique. De plus ce Conseil a souhaité sur la raposition du Comité de Nomination et de Rémuné PAGF 37 ouchant la vie de l’entreprise et de donner au Président la capacité de pouvoir représenter Danone dans ses relations de haut niveau.

De même cette nouvelle configuration permet de donner une réponse plus approfondie aux attentes de son environnement. En associant le dernier commentaire de Franck Riboud d’un point de vue de théorique, on remarque que cette mutation d’une gouvernance vers une gouvernance ? deux cerveaux est une réponse au principe de « l’écologie des populations « L’écologie des populations » ou « population ecology » est une analyse de l’entreprise basée ur la théorie des organisations.

Fondée par Michael Hannan, John Freeman et Howard Aldrich, cette théorie énonce l’idée que l’environnement proche et lointain de l’entreprise est un lieu peu institutionnalisé et très évolutif où les organisations et plus précisément les entreprises dépendent de cet environnement pour les ressources qu’elles utilisent. 6 L’environnement sélectionne les organisations qui satisferont au mieux ses besoins L’environnement est parcellé en niches « écologiques » : une niche est un ensemble de ressources dont un groupe de concurrents dépend.

Ces essources sont interdépendantes et concurrentes 3 dépend de la capacité de l’entreprise à être agile. 3. La reconnaissance ou la survie de l’entreprise : les entreprises non sélectionnées disparaissent. En prenant compte de ces variables, l’entreprise va adapter ses stratégies pour mieux coller aux enjeux. Franck Riboud lui-même met en évidence cette nécessité d’adapter le mode de gouvernance de Danone pour une meilleure agilité du groupe face ? l’environnement. D’après sa dernière déclaration dans le communiqué de presse daté du 2 septembre 2014, l’ancien Président

Directeur général exprime sa fierté puisque Danone a atteint ses objectifs d’internationalisation en se basant sur ses 4 cœurs de métier où ils sont leader : Les produits laitiers frais. La nutrition infantile. Les Eaux. Nutrition médicale. Pour garder cette qualité de leader, Franck Riboud souhaite cependant, parfaire les outils et les stratégies du groupe pour itement préparé à son PAGF 7 3 asiatique (le marché des BRICS représentant un peu moins de 40%). 7 Conseil dAdministration (F.

Riboud) Comité Stratégique Decision coordonnée et en phase avec l’environnement Conseil de Direction (E. Faber) Schéma : le nouveau mode de gouvernance de Danone : diviser pour mieux régner 2. Les apports d’une gouvernance bicéphale expliqués par la théorie de ragence D’un point de vue théorique, la réflexion sur la gouvernance s’inspire très directement de la « théorie de l’agence h. Elle définit l’entreprise comme un « réseau de contrats » permettant de gérer l’ensemble des relations entre les individus qui concourent à son activité.

Ces relations sont appelées « relation d’agence h, cette dernière tient une place importante dans la définition des conflits de ouvernance mais aussi dans le fait de recruter ou promouvoir un collaborateur pour les informations qu’il détient. La relation d’agence se définit comme « le contrat dans lequel une personne dite le principal PAGF 8 7 8 Schéma : le recrutement ayant pour origine une situation asymétrique d’informations.

D’après le schéma ci-dessus et en supposant que « P » soit l’entreprise et que « A » un individu détenant une information importante et décisive pour P, on peut remarquer que ces deux acteurs sont en pleine situation d’asymétrie d’information. Pour rectifier la situation, l’entreprise va recruter ‘individu A et attendre en retour des actions et des performances pour donner une meilleure réponse organisationnelle à renvlronnement. Cependant des conflits d’intérêts peuvent émerger.

En supposant que chaque individu est avant tout motivé par la poursuite de son intérêt propre, on peut observer deux grands conflits qui peuvent entrainer des tensions en termes de gouvernance . D Une différence d’horizon temporel : tandis que le dirigeant agit en fonction de l’échéance de son contrat, les actionnaires agissent en fonctlon de leurs propres stratégies d’investissement. Dans le cas du groupe Danone, il n’y a aucune tension entre le « pater familias » Franck Riboud et le nouveau directeur général Emmanuelle Faber, au contraire.

En reprenant ces dernières paroles sur ce nouveau mode de gouvernance, le président administratif voit un rôle de soutien, de la part de M. Faber, qui depuis ses premières collaborations avec le groupe Danone sont décisives. La spécificité du capital des deux partis engagée dans la firme : Le dirigeant engage un capital humain tandis que les investisseurs recherchent un retour sur il est donc capable d’aller 9 ontre les recommandations de [‘actionnariat familial comme par exemple la recapitalisation ou l’entrée de concurrents directs dans le capital.

Cette stratégie bicéphale de la gouvernance peut être très bénéfique lorsqu’on a un ou plusieurs héritiers non aptes à la direction du groupe. Beaucoup d’entreprises familiales utilisent une direction externe à la famille comme par exemple le groupe L’ORÉAL. Cependant cette méthode peut être très risquée comme nous avons pu le voir sur notre dernière étude de cas sur PSA. Le dirigeant doit intégrer l’aspect du « familiness ce terme est souvent utilisé dans les revues cientifiques pour expliquer le comportement d’entreprises appartenant à une famille.

Le « Familiness » représente en quelques mots un management par les valeurs. Ce management découle de plusieurs finalités intériorisées et défendues par l’ensemble des membres de la famille actifs dans l’entreprise. Ces valeurs ou ces finalités peuvent être multiples mais dans notre cas, on se centrera sur deux finalités principales La recherche de croissance par l’achat d’autres entreprises. La pérennité et la transmission aux générations futures, associées à une vision de long terme. 10 rif 37