TN3 ECO3002

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Travail #3 : Recherche Introduction Dans plusieurs pays, la formation professionnelle est directement liée à la scolarité des employés ainsi qu’à leurs diverses expériences antérieures sur le marché du travail. Selon Levine et Kawada (1980)1, le système public d’éducation et le marché externe du travail ont joués un rôle mineur sur la formation au Japon.

En effet, dans cette région du monde, le développement professionnel d’un salarié se fait de manière générale directemen établissements d’inst sélectionnent princip me, 2 d’acquisition des con de leur cheminemen e dans des s japonaises _ selon la capacité next page non par la richesse rtification de leurs multiples études. De plus, les entreprises du Japon utilisent plusieurs modes de développement tels que «la formation sur le tas», la rotation des tâches de travail, le kaizen et le transfert des apprentissages à l’interne.

Recrutement et affectation Au Japon, les entreprises sélectionnent habituellement les candidats un an avant que ceux-ci terminent leurs études étant donné que le processus de recrutement est particulièrement long. Contrairement à plusieurs pays, les entreprises japonaises es entreprises au Japon est de recruter des candidats prometteurs pour l’avenir de l’organisation et de les former à l’interne selon leur fonctionnement, leurs principes et leurs valeurs.

Les gestionnaires

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japonais ne voient pas d’avantages à enrôler des travailleurs œuvrant dans d’autres entreprises similaires ou à avoir recours à des agences de main d’œuvre externe. Ils préfèrent investir de l’argent et du temps dans la formation de leurs employés afin que ceux-ci soient hautement spécialisés et qu’ils puissent ainsi répondre aux attentes et aux exigences de la firme. Lors de leur entrée en poste, l’affection des nouveaux arrivants se fait toujours de la même méthode.

Selon Koike et Inoki (1990)2, ils débutent au bas de l’échelle par les tâches comprenant le moins de difficultés pour graduellement se diriger vers des tâches plus complexes. En procédant de cette manière, les employés ont Foccasion de pouvoir se développer continuellement en participant à une formation perpétuelle. Autrement dit, ils ne sont pas limités à l’apprentissage d’un seul et unique poste de travail. Cette pratique permet également d’augmenter la mobilisation n organisation puisqu’elle offre une source de motivation aux employés en leur donnant la chance dévaluer tant et aussi longtemps qu’ils le désirent.

La formation « sur le tas » La formation à l’interne, selon Koike (1993), est le mode de formation le plus courant au Japon. Sloman (1989)3 a définit la formation sur le tas comme étant : « une formation qui a lieu directement dans le milieu de travail et non dans un ce 2 comme étant : « une formation qui a lieu directement dans le milieu de travail et non dans un centre de formation ou dans un établissement d’institution. De plus dans cette définition, il stipule u’un gestionnaire ou surveillant passe beaucoup de temps avec le stagiaire afin de lui enseigner un ensemble de nouvelles compétences spécifiques préétablies d’avance.

Finalement, sa définition suppose également qu’il y a des périodes d’instruction informelles durant l’apprentissage »4. Au Japon, les entreprises utilisent la «formation sur le tas» très organisée. Ce type de formation est de manière générale informelle, c’est-à-dire qu’il n’y a pas d’instructeur fixe de nommé et que l’apprenti doit se débrouiller pour assimiler le plus d’informations possibles sans fluctuer le rythme de roduction des autres travailleurs de l’organisation.

Par contre, pour les entreprises japonaises, la formation par la pratique du travail est le principal outil de transfert des connaissances car les compétences de l’employé sont acquises au sein même de l’organisation et c’est pour cette raison qu’elles utilisent cette technique de formation structurée. Rotation des tâches Bien que la formation «sur le tas» soit la plus courante au Japon, le système de rotation des tâches prédomine également dans les organisations japonaises.

La formation par la rotation des tâches st une méthode qui vise à augmenter les compétences, les connaissances et la polyvalence des employés. En effet, au lieu de limiter la formation des employés à un seul poste de travail, l’entreprise échelonne la f 3 au lieu de limiter la formation des employés à un seul poste de travail, l’entreprise échelonne la formation sur plusieurs années et accentue celle-ci en formant de manière graduelle les travailleurs sur différents postes au sein de l’organisation.

Ce type d’éducation rotatif permet aux employés d’avoir une vue d’ensemble sur les différentes tâches, de mieux se familiariser vec le travail de leurs collègues et ainsi développer une coopération entre les membres de la firme. De cette manière, les travailleurs obtiennent avec le temps une plus grande polyvalence et il devient plus facile pour eux de détecter les erreurs et d’élaborer de nouvelles solutions afin d’agrémenter diverses facettes de l’organisation.

Par contre, même si cette technique est très utilisée au Japon, tous ne s’entendent pas sur l’efficacité de celle-ci. En effet, certains employeurs trouvent la formation par rotation des tâches risquée étant donné qu’ils investissent énormément sur leurs mployés sans avoir la certitude que ceux-ci resteront au sein de leur équipe. Pour d’autres chercheurs, les risques sont minimes puisqu’il y a une relation d’emploi «à Vie» qui augmente la mobilité des employés et leur collaboration à cette méthode de formation.

Selon une autre étude exploratoire5 effectuée dans une usine d’assemblage automobile, la formation par rotation des tâches améliore la santé et sécurité au travail en diminuant la possibilité des blessures tels que les contraintes musculo-squelettiques. En somme, les opinions sont très divergentes en ce qui attrait à la ormation par tâches 4 musculo-squelettiques. En somme, les opinions sont très divergentes en ce qui attrait à la formation par tâches dans les organisations. Kaizen Dans un premier temps, le kaizen est un terme japonais qui signifie l’amélioration continue.

L’idée de départ est que tous les processus sont infiniment perfectibles et que cela touche directement les employés en ce qui concerne l’amélioration de l’entreprise. On peut définir le concept comme étant un processus d’amélioration continue qui vise à stimuler l’initiative et la discussion sur l’amélioration de la productivité et de la ualité (Imai, 1990)6. La manière de procédé est de former des groupes «ad hoc» qui sont chargés d’examiner certains problèmes trouvés par l’entreprise, car le kaizen traverse verticalement et horizontalement l’entreprise.

Ils existent deux procédés liés à ce processus dans lesquels les activités du kaizen prennent leur source, soit par le système de suggestion ou par les cercles de qualité. Ces deux systèmes tentent de faire un retour sur les procédures de travail dans le but d’améliorer la qualité de l’entreprise, mais aussi de participer à la rationalisation des coûts. De plus, en favorisant la participation des membres, Imai (1990)7 affirme que lorsque : «ces nouvelles procédures auront été mises en place du propre gré de l’ouvrier et celui-ci sera fière et voudra s’y conformer.

Au contraire, si ont lui dit de se conformer à une norme imposée par l’encadrement, il se peut qu’il ne mette aucun empressement à le faire». Bref, en faisant participer les employés aux discus S le faire». Bref, en faisant participer les employés aux discussions et en les faisant collaborer aux processus d’amélioration continue de l’entreprise, cela augmente la confiance des salariés vis-à•vis eurs employeurs, ce qui est un atout majeur pour la productivité de la compagnie. Dans ce sens, les employés se sentiront en sécurité et voudront continuer d’en apprendre d’avantage par la pratique du travail.

L’égalisation des statuts en entreprise japonaises facilite le kaizen, puisque les employés sont tous sur la même longueur d’onde et ils comprennent toutes les tâches ? faire par chacun, donc il est plus facile de cibler les problèmes. Transfert des apprentissages à l’interne La formation dans les entreprises japonaises est organisée de façon à ce que ce soit les employés les plus polpalents et qui ont e plus de connaissances approfondies sur Fentreprise qui forme les nouveaux salariés.

Un employé est considéré comme véritablement accompli uniquement lorsqu’il est capable d’enseigner tous ses savoirs aux nouveaux arrivants dans l’organisation. De cette façon, l’employeur encourage la collaboration entre les plus anciens membres et les récents employés et maximise, par le fait même, ses chances de mobiliser son personnel à long terme. Aussi, en ayant recours au transfert des connaissances, les employés, formateurs et formatés, préparent leur cheminement de carrière.

En effet, pour l’employé n formation, ce processus graduel augmente son apprentissage et le travailleur qui développe son enseignement à droit à des promotions au sein de la firme. Dan promotions au sein de la firme. Dans les deux cas, le transfert des connaissances à l’interne est une source de motivation. De plus, en utilisant des formateurs à l’interne, l’entreprise minimise les coûts reliés à la formation en s’assurant une continuité en matière de technique, de qualité et de productivité.

Les promotions attribuées aux enseignants garantissent également à l’entreprise un ratio de formateurs considérablement élevé. Finalement, en personnalisant la formation de la sorte, les firmes japonaises augmentent la spécialisation de leurs employés ce qui ne peut être que bénéfiques pour toutes les facettes de l’organisation. Conclusion Au Japon, la réussite de la formation professionnelle est basée sur l’importance d’établir un cheminement structuré d’apprentissage et de permettre une mobilité interne.

II y a plusieurs avantages à utiliser une telle technique de formation autant sur le point de vue économique, que pour l’employeur et l’employé. Comme mentionné précédemment, leurs méthodes de formation ermettent raccumulation des compétences et des habiletés sur une plus longue période ainsi qu’une plus grande aisance entre la collaboration des employés et des employeurs. De plus, cela crée un sentiment d’appartenance chez le salarié et le tout améliore la planification de la formation continue.

En abolissant les agences de placements externes, la croissance et la formation à l’interne des employés ont comme effet d’augmenter la performance des employés ainsi que celles des e l’interne des employés ont comme effet d’augmenter la performance des employés ainsi que celles des entreprises. Par contre, il y a quelques points négatifs reliés à cela, dont un précisément qui rend plus difficile le changement d’emploi. En somme, en utilisant le transfert des connaissances comme formation à l’intérieur d’une entreprise, les tâches apprises sont liées directement à celle-ci.

Or, les compétences acquises au sein d’une firme ne sont pas nécessairement les mêmes dans une autre organisation, alors l’employé doit recevoir, généralement, une nouvelle formation complète. Les entreprises québécoises auraient intérêt a également abolir les agences de placements xterne afin de prioriser la croissance et la formation à l’interne des employés ce qui aurait comme effet d’augmenter la performance de ceux-ci ainsi que celles des entreprises.

Finalement, les entreprises japonaises mettent davantage l’accent sur les travailleurs, leur apprentissage et leurs intérêts que dans la plupart pays. En effet, dans plusieurs entreprises, les employés sont peu considérés et lorsque ceux-ci ne performent pas, les gestionnaires mettent fin à leur collaboration plutôt que d’enrichir leur développement et investir dans leur formation et leur réussite. Bibliographie 1. TREMBLAY D-G. , Formation et performance socio-économique, Québec, Éditions St-Martin, 2008, p. 398. 2. TREMBLAY D-G. Vers de nouveaux modes de formation professionnelle? Rôle des acteurs et des collaborations, Collection : étude des économies politiques. Québec (Sillery), 2000, page 107. 8 collaborations, Collection : étude des économies politiques. Québec (Sillery), 2000, page 107. 3. Vézina, Nicole; St-Vincent, Marie; Dufour, Bernard; St-Jacques, Yves; Cloutier, Esther Études et recherches / Rapport R-343, Montréal, IRSST, 2003, 199 pages. 4. SHIMIZU Koïchi, Kaizen et gestion du travail, http:h’gerpisa. org lancien-gerpisa/actes/13/13-2. pdf , Page consultée le 25 mars 2014. . Sloman (1989) rapporte une définition de la formation sur le tas qui, dans ce cas, est distincte de la formation de type « pratique pendant-que-l’on-travaille» : « The Traning Commission survey of employer traning activities defined on-the-job as traning. 1. Which takes place at the normal work position of the trainee, not in a special traning area or school; 2. Where the manager or supeNiser spends a significant amount of time With a trainee in rder to teach a set of specific new skills that have been specified an advance; and 3.

Which includes periods of instruction where there may be little or no useful output in terms of products or service. » (Pages consultées le 24 mars 2014) 6. Teichler Ulrich, Formation et début professionnel au Japon, http://www. cedefop. europa. eu/etv/upload/lnformation_resources page consultée le 25 mars 7. Smith Alexandre, Formation en entreprise version Japonaise, http://www. ladissertation. com/Le-Monde-du-Travail/Formation -En-Entreprise-Version-Japonaise/40942. html, page consulté le 17 mars 2014. 9