Tableau de bord

Tableau de bord

Manuscrit auteur, publie dans « LA COMPTABILITE, LE CONTROLE ET L’AUDIT ENTRE CHANGEMENT ET STABILITE, France (2008) » L’impact de l’utilisation du tableau de bord de gestion sur la satisfaction des dirigeants Chaari Zouhour, doctorante, FSEG Sfax, [email protected] fr, Leclere Didier, Professeur des universites en sciences de gestion, INTEC, CRC du CNAM, [email protected] fr Resume : Cette communication presente les resultats d’une enquete effectuee aupres de 39 managers afin de cerner la place occupee dans la prise de decision par les informations diffusees par la fonction controle de gestion et notamment le tableau de bord de gestion.

Les principaux resultats situent la halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 place des sources informelles d’information et le role joue par le tableau de bord de gestion. Mots cles : Tableau de bord – systemes d’information –prise de decision Abstract: This paper presents the results of a study undertaken with 39 managers concerning the place taken in the decision making by information provided by the tableau de bord. These principal results show also the place of the unformal sources of information. Key words: Tableau de bord- Systems of information –Decision making.

Introduction generale: La mondialisation croissante des marches, l’etat de saturation concurrentielle et l’acceleration des processus d’innovation

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et du cycle de vie des produits ont profondement affecte l’environnement des entreprises. Les dirigeants mesurent actuellement combien ces evolutions sont sources de menaces et d’opportunites. Il faut pouvoir prendre les bonnes decisions au bon moment, ce qui suppose de connaitre les evolutions techniques, concurrentielles, reglementaires et economiques affectant produits et marches. 1

Pour atteindre une telle performance, il faut considerer l’information comme une reelle matiere premiere et la gerer avec autant de rigueur que toute autre source. En effet, les managers developpent des strategies tres complementaires de regulation des flux d’information, ils recherchent et interpretent de maniere selective les informations provenant de nombreuses sources formelles et informelles. Bref, la maitrise de l’information consiste a mettre a disposition de la bonne personne, la bonne information, au bon moment et sous la bonne forme.

L’information constitue donc en evidence une ressource cle pour les managers, et les nouvelles halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 technologies de l’information multiplient la variete des sources potentiellement disponibles. Aussi les systemes d’information jouent un role cle dans les processus decisionnels. D’une part, ils attirent l’attention des managers sur certains points cles et ils orientent les modalites suivant lesquelles les problemes sont identifies et definis.

D’autre part, ils interviennent dans les phases de choix de solutions dans la mesure ou ils influencent les voies d’action explorees ainsi que l’evaluation des consequences. En particulier, les services de controle de gestion ont pour vocation de fournir aux managers des documents structures a periodicite reguliere qui sont utiles pour la prise de decision. Le tableau de bord constitue, par excellence, le principal outil de pilotage et d’information issu de ces services de controle de gestion.

Cependant, les progres enregistres en matiere de multiplicite des flux d’information de diverses sources formelles et informelles, ne doivent pas occulter une question essentielle : les managers disposent ils des informations suffisantes pour les eclairer dans leur prise de decision ? 2 Dans la presente communication, on s’interesse a cerner la place specifique occupee par les documents fournis par les systemes de controle de gestion et notamment le tableau de bord de gestion dans le dispositif de pilotage et d’information des managers.

En particulier on s’attachera plus specifiquement a examiner les points suivants : Quelles sont les multiples sources d’informations que les managers disposent pour prendre les decisions ? Quelle est la place des informations provenant du tableau de bord de gestion, comme document ecrit formalise, par rapport a ces sources d’information possibles ? halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 Les managers sont-ils satisfaits des informations qu’ils recoivent de ce document ? La communication sera developpee en deux grandes parties . Dans la premiere partie, on va essayer d’exposer le fondement theorique de la recherche.

La deuxieme partie va etre consacree a une verification empirique des hypotheses de travail precedemment annoncees. Nous terminerons notre communication par le resume des differentes conclusions et l’identification des limites ainsi que des pistes envisageables de la continuation de la recherche. Partie Theorique 1. Role clef de l’information dans le processus de prise de decision : L’information constitue a l’evidence une ressource cle pour les managers et les nouvelles technologies de l’information multiplient la variete des sources potentiellement disponibles.

Aujourd’hui les managers ont une conscience aigue de l’importance de l’information pour de nombreuses raisons. Tout d’abord les flux d’information qui leur parviennent construisent leur representation du monde : les informations modifient ou completent l’analyse des enjeux majeurs auxquels ils sont confrontes. Pour etre efficaces, ces representations doivent obeir aux determinants majeurs de la pertinence. 3 Les determinants majeurs de la pertinence des representations FINESSE-PRECISION Accroit la pertinence, Mais attention aux effets Sur accessibilite ACTUALITE La reduction des delais accroit la pertinence, mais effets pervers sur volume.

EXHAUSTIVITE (COMPLETUDE) risque de 1er espece halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 FIABILITE Degre de confiance Dans la source. PERTINENCE PONCTUALITE Respect des limites de temps des processus d’utilisation. EXACTITUDE Absence de bruit. Risque de 2eme espece FORME-RICHESSE Aspects fortement subjectifs ACCESSIBILITE Determinant majeur de l’utilisation effective. Source : Robert Reix, « Systemes d’information et management des organisations », 2eme edition, librairie Vuibert, septembre 1998. De plus, c’est grace aux informations obtenues que les managers peuvent etre alertes a bon escient : comme l’indique Peter F.

Drucker, un bon systeme d’information doit attirer l’attention des decideurs sur les points critiques des qu’une derive, meme legere, se manifeste, tout en limitant les effets de surprise. Mais les managers ne peuvent pas se contenter de reagir face a des problemes ou a des derives : on attend aussi d’eux qu’ils adoptent une demarche proactive de preparation du futur et d’elaboration de plans d’action. La encore, l’information est appelee a jouer un role fondamental en assistant les decideurs dans les processus de decision et d’anticipation. Enfin, les managers ont besoin de connaitre les resultats de leurs actions et de situer leurs performances par rapport a celles des autres. De nouveau, l’information intervient dans la fixation des objectifs, l’analyse des resultats obtenus et les comparaisons par rapport a des referentiels. Si l’une des caracteristiques majeurs d’un manager est d’etre un decideur, il lui faut pour cela des informations : c’est la matiere de base a partir de laquelle se structurent a la fois les problemes qu’il identifie et les solutions qu’il elabore. Processus de prise de decision (H. Simon) INTELLIGENCE » identification du probleme MODELISATION Recherche des actions Envisageables halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 CHOIX Application de regles pour choisir une action EVALUATION De la solution envisagee NON SATISFAISANT ? OUI Execution En definitive, les managers sont confrontes a la difficulte de prendre des decisions importantes dans des contextes de plus en plus complexes et turbulents. Aussi, les systemes d’information de gestion jouent un role cle dans les processus decisionnels (Mintzberg 1973, Simon 1976, Mintzbery, raisinghani, theoret, 1976).

D’une part, ils attirent l’attention des managers sur certains points cles et ils orientent les modalites suivant lesquelles les problemes sont identifies et definis, d’autre part, ils interviennent dans les phases de choix de solutions dans la mesure ou ils influencent les voies d’action explorees ainsi que l’evaluation des consequences. 2: Le tableau de bord: un principal outil de pilotage et d’information issu des systemes de controle de gestion On va essayer de delimiter les notions trop vastes de systemes de controle de gestion et de tableau de bord. 2-1- Les systemes de controle de gestion : 2-1-1- Definition : Il est impossible de delimiter la notion de controle de gestion ni de trouver une definition qui peut reconcilier toutes les ecoles de pensee sur ce sujet (essentiellement l’ecole anglo-saxonne et l’ecole francaise). Il est, cependant, primordial de commencer par la definition d’Anthony qui est le pere du controle de gestion. « Le controle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisees, avec efficience, efficacite et pertinence, pour realiser les objectifs de l’organisation. halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 R. Anthony and al, 1976 “ Le controle de gestion est le processus par lequel les managers influencent les autres membres de l’organisation pour implanter les strategies de l’entreprise ” R. Anthony ,1988 Nous remarquons que la deuxieme definition met en exergue le role plutot actif du controle de gestion. Ce n’est pas un systeme qui rend seulement compte de la gestion mais qui aussi agit la dessus. Le controle de gestion est classe par plusieurs auteurs comme une fonction intermediaire entre le controle strategique et le controle operationnel (R N.

Anthony, Henri Bouquin, Michel Gervais…). Le controle de gestion est donc le pivot de ce systeme global de controle. Ainsi, R N. Anthony (1988) a trace les frontieres du controle de gestion comme suit : “ Il faut distinguer entre le controle de gestion et d’autres types de planification et controle. Le controle de gestion se place entre la formulation strategique et le controle operationnel dans differents aspects. La formulation strategique se focalise sur le long terme, le controle operationnel sur les activites operationnelles a court terme et le controle de gestion est au milieu.

La planification utilise des approximations du futur, le controle operationnel utilise des donnees courantes et le controle de gestion est au milieu. Chaque activite necessite la planification et le controle mais la 6 focalisation sur l’une ou l’autre varie avec le type de l’activite. Le processus de planification est beaucoup plus important dans le controle strategique, le processus de controle est beaucoup plus important dans le controle operationnel. Ces deux processus sont approximativement egaux dans le controle de gestion. Quant a Michel Gervais (1994), il identifie seulement deux types de controle en rapport a deux types d’actions : les actions strategiques et les actions de gestion. Donc, des que la strategie est formulee le controle est envisage sur deux horizons : Un controle strategique : il demande de tester le degre de realisation du projet sur la longue periode et l’adaptation pour le long terme des methodes, des hypotheses de prevision et des modes halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 d’organisation a la situation et la culture de la firme.

Un controle de gestion : il consiste a verifier que les actions entreprises sur la courte periode vont dans le sens des orientations strategiques. Henri Bouquin (1991) adopte la distinction de R N. Anthony et apprecie le fait que la conception met en evidence la necessaire relation entre la strategie et le controle de gestion. Il remarque cependant que sa conception laisse subsister une presentation juxtaposee des trois controles, bien qu’ils soient en interaction.

Il enonce, donc, trois postulats pour confirmer les definitions des trois controles : Il existe une hierarchie entre les trois controles : il n’y a pas de controle de gestion sans controle d’execution, ni de controle strategique sans controle de gestion ; Chaque controle peut finaliser, piloter, post evaluer, mais il est lui-meme finalise, pilote, post evalue par le controle de rang superieur ; Les trois niveaux de controle peuvent etre disjoints, mais le plus souvent ils orment un dispositif gigogne, a la fois parce que la circulation de l’information exclut le cloisonnement, et parce que chaque systeme emprunte au systeme de rang inferieur. Pour ce qui suit nous allons supposer que les systemes de comptabilite de gestion, d’information de gestion et de mesure de performance sont des sous systemes du systeme de controle de gestion. 7 -1-3- Les composants du systeme de controle de gestion : Nous allons commencer par le systeme d’information de gestion pour ensuite passer au systeme de comptabilite de gestion et enfin finir avec le systeme de mesure des performances. Tous ces systemes sont etroitement lies et sont supposes etre inclus dans le systeme de controle de gestion. 2-1-3-1- Le systeme d’information de gestion : Il apparait dans la litterature que la definition du concept de systeme d’information est problematique dans la mesure ou elle est subjective. Tout halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 systeme d’information concerne en dernier ressort un individu pourvu d’un profil psychologique donne, confronte a un probleme precis dans un contexte organisationnel determine ; pour resoudre son probleme, cet individu a besoin d’elements de prise de decision percus au travers d’un mode de representation qui lui est propre. (Mason & Mitroff, 1973) En consequence, le systeme d’information ne peut etre defini que relativement a un contexte decisionnel particulier, puisque c’est le decideur qui, a travers son mode de representation, donne valeur d’information a certaines donnees … Le systeme d’information de gestion est l’ensemble des circuits d’informations qui envoient les donnees d’exploitation a des fins d’analyse, de decision, de gestion et de mise en ? uvre, pour qu’un controle soit exerce et que l’organisation atteigne ses objectifs. Le MIS doit fournir aux esponsables de la prise de decisions des donnees precises au temps voulu, leur permettant de prendre et de faire appliquer les decisions necessaires pour ameliorer les relations existant entre les hommes, les machines, les matieres et les capitaux en vue d’atteindre au mieux les objectifs que l’organisation s’est fixes. Il a par consequent pratiquement les memes objectifs finaux que le controle de gestion, seulement ses taches fondamentales sont : La saisie de l’information ; La canalisation de l’information ; Le traitement de l’information. C’est ce qui nous amene a l’inclure dans le systeme de controle de gestion. Lorsqu’on parle des informations utiles a la gestion, les premieres informations qui nous viennent a l’esprit sont les informations comptables de gestion fournies par le systeme de comptabilite de gestion. En effet Henri Bouquin (1997) definie la comptabilite de gestion comme un systeme d’information comptable au service du controle de gestion bien qu’il soit peu normalise. C’est un element du systeme d’information de gestion. -1-3-2- Le systeme de comptabilite de gestion : Le role de la comptabilite de gestion a evolue le long de ces dernieres decennies. Il est passe d’une comptabilite des couts de revient a une comptabilite de gestion operationnelle pour devenir a l’aube halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 du 21eme siecle un veritable outil de gestion strategique. Elle vise a fournir aux gestionnaires l’information dont ils ont besoin pour aider l’entreprise a accomplir sa mission avec la plus grande efficacite et la plus grande efficience possible.

Henri Bouquin (1997) definie la comptabilite de gestion comme suit : “ C’est un instrument au service de personnes qui doivent s’engager sur des resultats, et parfois choisir ou proposer des resultats a atteindre, qui sont ainsi amenees a negocier les moyens necessaires a l’atteinte des resultats fixes, et qui doivent aussi influencer l’action d’autres personnes afin de reussir ” Cette definition met en exergue l’apport de la comptabilite de gestion au controle de gestion.

Celle ci doit etre utile aux gestionnaires strategiques et operationnels de toutes les fonctions, doit etre adaptee au contexte economique de l’entreprise, doit fournir des donnees historiques et previsionnelles, financieres et non financieres, verifiees et non verifiees, internes et externes, objectives et qualitatives et doit intervenir a priori et a posteriori. La comptabilite de gestion etant au service du controle de gestion, elle a subit les solutions qu’a vecu le controle de gestion.

C’est ainsi que de nouvelles methodes et outils interactifs de calcul et gestion des couts ont vu le jour et qui montrent une orientation vers la vision prospective et vers le controle strategique. 9 2-1-3-3- Les systemes de mesure des performances : Le systeme de mesure des performances a pour but de mobiliser les membres d’une organisation afin d’atteindre les objectifs fixes par les dirigeants soit directement ou indirectement apres action corrective.

Certains elements permettent de caracteriser ces systemes : l’objectif de l’entreprise, niveau de tolerance (les ecarts…) et les actions correctives. D’apres Anthony (1988), les systemes de mesure de performance ont pour objectif l’implantation de la strategie. En mettant en place un SMP, le manager choisit une serie de mesure qui represente le mieux la strategie de l’entreprise. Un systeme de mesure de performance est simplement un mecanisme pour ameliorer la halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 probabilite du succes de l’entreprise a l’implantation de la strategie ” Anthony, 1988 Les systemes de mesure de performance etaient pour longtemps focalises sur les mesures de performances financieres. Cependant une etude recente par l’institut americain de comptable de gestion a indique que de nouveaux systemes de mesure de performance, orientes vers les performances non financieres sont de plus en plus implantes par 64% d’entreprises americaines. Les systemes de controle de gestion couvrent les mesures de performance financieres et non financieres. La dimension financiere se focalise sur le « bottom line » monetaire, qui est le revenu net, le rendement sur titre, …Virtuellement, toutes les unites organisationnelles ont aussi des objectifs non financieres : la qualite des produits, la part de marche, la satisfaction du client, la delivrance a temps, le morale des employes ” Anthony, 1988

En effet, on a longtemps cru qu’on ne peut mesurer fiablement que les performances financieres et on a neglige a tort les mesures non financieres de performances qui quoiqu’elles soient moins fiables que les premieres elles sont, selon plusieurs auteurs plus pertinentes. D’ailleurs, le fanatisme pour la precision a incite les comptables gestionnaires a preferer la fiabilite aux depens de la 10 pertinence. Celle ci a finalement pris le dessus ces dernieres annees.

C’est, d’ailleurs l’avis de Philippe Lorino (1991) lorsqu’il a enonce sous le titre “ precision ou pertinence ” “ Tournes vers la production d’informations chiffrees indiscutables pour les partenaires externes, les professionnels de la mesure ont eu tendance a placer leur professionnalisme de maniere croissante dans l’exactitude des donnees comptables : la fuite en avant dans la precision du chiffre a parfois detourne l’attention de la pertinence de l’information fournie, Precision et pertinence sont souvent loin de coincider comme le notait le grand economiste britannique John Maynard Keynes : il faut cesser d’avoir tort avec precision pour commencer d’avoir vaguement raison ”.

Lorino Philippe 1991 halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 Ce n’est que dernierement qu’on a decouvert que le fait de se limiter a la mesure de la performance financiere est synonyme de myopie, unilateralite et reduction de la realite. On se demande, alors, si les mesures non financieres pourraient remplacer les mesures financieres ou si elles se completent. C’est dans ce cadre d’idee qu’il y a eu quelques recherches scientifiques. Sur la base de la litterature existante, Clotilde de Montgolfer (1993) a identifie deux composants du systeme d’information pour le controle de gestion : Le systeme de donnees comptables (traditionnel) : suivi des couts et des budgets. Le systeme de donnees extra-comptables (recent) : suivi des facteurs de performance non financiers (qualite, delais, reactivite…) par le moyen du tableau de bord de gestion.

Sa recherche qui, malheureusement s’est limite a la partie theorique a pour objectif la determination de la nature des interactions (substitution ou complementarite) entre les deux composants du systeme. Quant a Patrice Galambert (1991) , il affirme que les donnees comptables ne sont pas suffisantes pour pouvoir interpreter leurs evolutions. La qualite, le social… sont aussi des objectifs a atteindre meme si leur consequence financiere n’est pas immediate. Il recommande de mettre en place un systeme d’information integre qui comprend trois volets : Les donnees financieres : fournies essentiellement par la comptabilite generale et analytique ; 11 Les indicateurs de volumes pouvant servir d’unites d’? vre ; Les indicateurs non valorises sont de deux natures : Ceux qui permettent de suivre d’autres domaines facilement quantifiables mais n’ayant pas une relation directe avec le compte d’exploitation (suivi des commandes, parts de marche …) Ceux qui visent a apprecier des notions plus qualitatives comme la qualite ou le climat social (taux d’absenteisme, volume des dechets…) L’approche du tableau de bord a ete cite par Anthony comme un exemple de systeme de mesure de performance qui peut reunir tout type de mesures externes et internes, de controle et de prevision, mais qui surtout reunit a la fois les mesures financieres et non financieres de performance, tous les halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 deux essentielles pour mener une bonne gestion de l’entreprise. -2-Le tableau de bord de gestion : 2-2-1- Definition : « Le tableau de bord de gestion correspond a un systeme d’ information permettant de connaitre en permanence et le plus rapidement possible les donnees indispensables pour controler la marche de l’entreprise a court terme et faciliter dans celle-ci l’exercice des responsabilites ». Michel Gervais Le tableau de bord de gestion a pour vocation d’aider au pilotage de l’entreprise et sert dans cette perspective a mesurer le chemin parcouru (et celui qui reste a parcourir) vers l’atteinte des objectifs. Il permet de prendre des decisions de pilotage : mise en ? uvre de plans d’actions, prise d’actions correctives, etc.. Nous allons definir le T. B en soulignant les traits qui les opposent aux autres outils. Au sein des outils du controle de gestion, le T. B occupe une place tres specifique.

Il s’oppose tout d’abord au reporting, celui-ci d’apres Bouquin (1991) est un outil d’information de la hierarchie et il est constitue a ce titre de la portion d’information que possede le responsable operationnel et qui remonte au niveau de son superieur hierarchique et non de l’ensemble de l’information locale de 12 pilotage. De ce fait le reporting est vecu plus comme une contrainte que comme un support de l’action. Comme le souligne notamment Michel Gervais, un systeme de reporting n’est pas fait pour maitriser l’action en permanence, mais pour rendre compte periodiquement a la hierarchie des actions accomplies par les collaborateurs. Il sert a remonter les informations necessaires a l’evaluation des performances des centres de responsabilites : c’est un outil de controle a posteriori des responsabilites deleguees. En consequence, si un T.

B de gestion se compose essentiellement d’indicateurs de processus ou d’activite (il dit comment le processus est en train de se derouler), un systeme de reporting utilise halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 plutot des indicateurs de resultats (il fournit le resultat final du processus) ; si le T. B de gestion se nourrit surtout de donnees en amont de la comptabilite (habituellement la saisie comptable intervient apres et non avant ou pendant l’action), le systeme de reporting recourt pour l’essentiel aux elements financiers (determines apres l’action), s’il est primordial que les indicateurs du systeme de reporting soient facilement agregeables, ceux du T. B de gestion ne le sont pas toujours. On oppose aussi les T.

B de gestion au controle budgetaire. Chiapello et Delmond ont pu classer ces oppositions en quatre familles : La nature des donnees, La reactivite recherchee, La modelisation de l’activite sous-jacente, L’adaptabilite de l’outil. Le tableau suivant resume l’ensemble des elements qui opposent le T. B de gestion au controle budgetaire et au reporting Tableaux de bord Controle budgetaire La nature des donnees est differente Toutes sortes de donnees(y compris quantites physiques, indicateurs de delai, Exclusivement financieres 13 de qualite…) Possibilite l’environnement d’informations et sur Uniquement informations sur l’interieur et produites a l’interieur d’information roduites a l’exterieur Possibilite d’information laterale sur des secteurs non controles par le responsable Principe de responsabilite, information uniquement sur les elements controles par le responsable La reactivite recherchee est differente Peu de donnees synthetiques halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 Porte uniquement sur les elements les plus importants Presentations parlantes, tous procedes possibles : graphiques, couleurs… La modelisation sous-jacente est differente Modelisation tiree par l’action Modelisation financiere tiree par la mesure de l’enrichissement Le degre d’adaptabilite de l’outil est different Contenu adapte en fonction des moyens physiques maitrises par le responsable, en fonction des variables a mettre sous controle… Frequence en fonction des besoins pour la prise de decision, en fonction des facteurs externes a l’organisation Evolution rapide Grande stabilite de contenu et de La meme periodicite de parution des resultats pour tous La meme maquette de base pour tous Grand degre de detail, exhaustif Couvre toute l’activite du centre de responsabilite Des tableaux de chiffres uniquement presentation, peremption peu rapide 14 En conclusion, le T. B sera defini comme un outil d’aide au pilotage des centres de responsabilites. Il est focalise sur les facteurs cles de gestion de l’entite. Il associe des indicateurs financiers et non financiers et s’efforce d’accroitre la reactivite des decideurs. 2-2- 2- Elaboration et mise en ? uvre du T. B dans l’entreprise : Afin de definir le T. B d’un centre de responsabilite, il convient de commencer par clarifier les missions et les objectifs de l’entite en question.

L’etape suivante consiste alors a identifier les facteurs cles de succes, c-a-d les variables essentielles dont la maitrise conditionne l’atteinte des objectifs. Il est alors possible de choisir les indicateurs les halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 plus capables de rendre compte de l’evolution de ces variables cles. La derniere etape s’attachera a elaborer un jeu de reference par indicateur afin de faire du T. B ainsi construit un instrument d’aide au pilotage. Le schema suivant visualise les differentes etapes a suivre lors de la construction d’un T. B : Les etapes de construction d’un T. B : Clarification de la mission et definition des objectifs Identification des facteurs cles de succes Choix des indicateurs Mise en place de normes et de clignotants En conclusion, la finalisation d’un T.

B exige un travail important sur la mise au point de clignotants et sur la presentation des donnees. Celle-ci doit etre selon le terme de Mendoza « la plus parlante possible » afin que le T. B alerte le plus rapidement le chef d’entreprise ou le responsable d’un service en cas d’un eventuel derapage. 15 3: La place occupee par les documents de pilotage issus des services de controle de gestion, notamment le tableau de bord de gestion, dans les systemes d’information des managers: une breve revue de la litterature. L’examen des travaux existent permet de mieux situer la problematique de cette etude et de degager plusieurs idees cles. Les principales recherches elaborees Les resultats Les travaux de keegan (1974), Jones et > Ces recherches ont conduit a relativiser la place Mcleod (1986), Sims (1992) s’inscrivent des informations issues de systemes formalises et dans une problematique d’identification des periodiques qui sont les principaux emetteurs de halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 instances a travers desquelles les cadres documents de pilotage. dirigeants acquierent des informations Exemple : Sims (1992) a identifie quatre moyens importantes sur l’environnement et sur possibles pour obtenir des informations : l’activite interne a l’entreprise. – Les systemes d’information formalises. – Les discussions. – Les rencontres informelles. – L’experience associee a l’imagination. > les travaux de Cannolly ( 1977), Jones et > Les sources externes auront tendance a etre plus Saunders (1990) suggerent que les utilisees dans la phrase de reconnaissance des differentes phases du processus de decision problemes. rientent la selection du canal d’information > Les sources internes seront plus utilisee que les utilise par le decideur. sources externes au fur et a mesure que le processus aborde la phase de selection des decisions a prendre. > les travaux de Kaplan et Norton (1992) > Kaplan et Norton insistent sur l’importance de remettent plutot en question la pertinence, la mettre en place des T. B plus equilibres. quantite et la qualite des informations 16 fournies aux managers pour les assister dans > Ces auteurs proposent une approche de tableau leur role de decideurs. de bord ou les indicateurs mettent en coherence le pilotage au niveau operationnel avec la strategie. Selon eux les systemes d’information sont focalises sur les indicateurs financiers et > Ce type de T.

B a un aspect egalement prospectif qu’ils evaluent les performances a partir de et il cherche a apprecier la performance selon normes internes. quatre axes complementaires : Axe financier halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 Axe client Axe processus interne Axe apprentissage organisationnel > La recherche de Bruns et Mckinnon > Les managers s’efforcent d’etre informe le plus (1992) analyse comment les managers rapidement possible : cela les conduits a developper utilisent l’information comptable. des strategies personnelles de recueil de l’information en s’appuyant sur des observations, des contacts personnels, des rapports informels > P. L. Bescos et C.

Mendoza (1997) ont > Les managers ne subissent pas passivement essaye d’apporter des elements de diagnostic l’arrivee massive des informations venant de issus des systemes de controle de gestion sources multiples : ils sont activement engages formalises par rapport a toute la chaine dans des processus de selection et de tri. informationnelle des managers. > les managers s’appuient sur deux atouts clefs pour gerer l’information : l’experience et les reseaux. En definitive, plusieurs idees cles se degagent de cet examen des travaux existants : 17 l’information intervient a toutes les etapes du processus decisionnel. Elle oriente non seulement l’identification des problemes, mais aussi l’examen des solutions et l’evaluation de leurs consequences.

Les sources d’informations sont multiples ; si l’on veut comprendre les missions assures les documents de pilotage, il importe de situer ceux-ci dans la mosaique informationnelle des decideurs. Les managers n’ont pas une attitude passive vis a vis de l’information, ils selectionnent les sources auxquelles ils feront appel en fonction de multiples criteres, tels que l’urgence percue de la decision a prendre ou le dynamique interne du processus decisionnel. halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 Malgre le flux important d’information que les managers disposent pour prendre les decisions, il existe encore des besoins non encore satisfaits. C’est dans ce contexte que s’insere notre recherche.

Ainsi les principales hypotheses a tester sont les suivantes : Hypothese 1 : L’information joue un role clef dans le processus de prise de decision. Hypothese 2 : Les sources d’informations sont multiples : le T. B de gestion ne constitue pas, des lors, la seule source d’information. Hypothese 3 : Les managers n’ont pas une attitude passive vis a vis de l’information : ils selectionnent les sources auxquelles ils feront appel en fonction de multiples criteres. Hypothese 4 : Le tableau de bord de gestion joue un role central de pilotage. Sous hypothese 1 : Sous hypothese 2 : Sous hypothese 3 : Sous hypothese 4 : Le T. B permet d’analyser le passe. Le T.

B permet de situer les responsabilites. Le T. B permet d’anticiper les problemes. Le T. B permet d’identifier d’actions. les leviers 18 Hypothese 5 : le T. B reunit, a travers ses indicateurs, tout type de mesures : externes et internes et surtout financieres et non financieres : tous les deux essentielles pour mener une bonne gestion de l’entreprise Pour tester ces hypotheses, il sera important de nous tourner vers les cadres dirigeants tunisiens afin d’examiner avec eux leurs besoins en matiere d’informations de gestion et leur niveau de satisfaction vis a vis du tableau de bord comme principal outil de pilotage issu des services de controle de gestion.

Partie empirique : halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 1-Methodologie : 1-1: Echantillon : Notre demarche consiste a retenir 15 grandes firmes tunisiennes evoluant dans des secteurs d’activite tres varies pour rencontrer dans chacune d’entre elles 2 a 4 cadres dirigeants (directeurs generaux ou directeurs de filiales, directeurs financiers, directeurs d’achats, directeurs de ressources humaines…). On a choisi de se focaliser sur de grandes entreprises, car c’est dans les firmes d’une certaine taille que se trouvent des systemes de controle de gestion developpes. Par ailleurs, les problemes de pilotage et d’information pour la prise de decision ne se posent pas necessairement dans les memes termes dans un grand groupe et dans une petite entreprise. -2: technique de collecte des donnees : Nous avons mene notre enquete au moyen d’un questionnaire administre par entretien direct aupres des responsables situes a des niveaux hierarchiques eleves et travaillant dans les 15 grandes entreprises differentes. Au total 39 entretiens, durant chacun 45 minutes en moyenne, ont ete retenus pour cette presentation des resultats. Les questions fermees ont fait l’objet d’un traitement statistique, certaines questions furent pour cela codees ext. post d’autres questions etaient destinees a etre exploitees de maniere uniquement qualitative par une analyse de contenu. 19 Le tableau suivant presente, la ventilation de notre echantillon par secteur d’activite.

Tableau 1 : repartition des entretiens selon le secteur d’activite Secteur d’activite industrie Agro-alimentaire Nombre d’entretiens 17 16 Pourcentage du total 43,6% 41,1 % Batiment et travaux publics Informatique et bureautique Total halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 4 2 39 10,2% 5,1% 100% La repartition de la population par fonction occupee correspond a la cible initialement definie ( tableau 2) Tableau 2 : repartition des entretiens selon la fonction occupee Fonction occupee Direction generale et direction de filiales Nombre d’entretiens Pourcentage du total 15 38,5% Direction des affaires financieres Direction des ressources humaines Direction des achats Direction technique Total 15 2 4 3 39 38,5% 5,1% 10,2% 7,7% 100%

Plus du 75% de l’echantillon est constitue de directeurs generaux ou de filiales et de directeurs financiers. 20 Le reste de l’echantillon se repartit en directeurs des achats, directeurs techniques et directeurs des ressources humaines. Ceci s’explique, comme on l’a pu constate dans les entreprises rencontrees, par le fait que les directeurs generaux et les directeurs financiers sont les seuls utilisateurs des tableaux de bord. Les autres responsables operationnels, ne constituent en fait, que de simples producteurs d’information utile pour la preparation de ces tableaux de bord. Or, ces derniers ont aussi besoin d’outils d’information et de pilotage dans le cadre de leur processus de prise de decision.

Alors quels types de documents les managers utilisent ils , quelles sont les caracteristiques des halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 informations y figurant , quelle est la place des tableaux de bord par rapport a tous ces documents disponibles et quels sont les besoins non encore couverts par les tableaux de bord ? 2- Les documents au sein du dispositif de pilotage et de prise de decision des managers : Comme les travaux indiques precedemment le soulignent, les systemes formalises d’information ne constituent a travers les documents fournis que l’une des sources d’information possibles. Les managers se procurent ou recoivent egalement des informations de type informel au travers de multiples autres canaux : reunions, contacts ponctuels ou appels telephoniques, recueillies lors de reunions, etc … > L’utilisation des informations disponibles : Les managers n’hesitent pas a partir a la recherche d’informations importantes.

Par ailleurs, ils structurent ou reorganisent l’information – recueillie par leurs soins ou disponible afin de se construire leurs propres outils de pilotage. Parmi les documents cites et utilises regulierement par les cadres interroges dans notre enquete, certains ont ete construits par eux-memes. qui leur semblent informations 21 Une partie des managers rencontres, essentiellement les directeurs generaux, disposent de controleurs de gestion qui leur sont directement rattaches et sont specifiquement a leur service. Ceci s’explique par le fait que dans la majorite des entreprises rencontrees, la fonction controle de gestion est situee en staff.

Mais , en l’absence de controleurs de gestion attires , les managers consacrent personnellement une partie de leurs temps au recueil et a la structuration de l’information qu’ils jugent utile ou bien ils conferent ce travail a un collaborateur . Un autre resultat interessant concerne les modalites de lecture de certains documents. Les managers operent une lecture selective des documents. Ces derniers sont rarement lus integralement et de halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 maniere lineaire. Cela se comprend car certains documents comportent plusieurs dizaines de pages. La lecture exhaustive d’un document de ce type serait dans ce cas fortement consommatrice de temps. Les managers ont donc developpe des grilles de lecture.

Ils commencent par regarder certaines donnees et si l’une d’entre elles leur semble anormale, ils savent alors quels autres indicateurs doivent etre examines. Un dernier point merite d’etre souligne : l’importance de l’experience. La majorite des managers interviewes occupe leur fonction depuis plus de cinq ans. Ils disposent alors d’une large experience et de reseaux qu’ils mobilisent lors de la lecture de leurs documents et du traitement des informations. Cette experience leur est utile a deux niveaux : D’une part, elle permet une lecture plus rapide et avisee des documents ; D’autre part, l’experience conduit les managers a comprendre plus rapidement ce qu’il y a derriere les chiffres et a se servir des donnees pour identifier les leviers d’action.

Nous allons maintenant grossir le loupe et nous attacher a examiner de plus pres la place et le role specifiques assures par le tableau de bord de gestion, emis par les services de controle de gestion, dans le dispositif de pilotage des decideurs . 3- La place occupee par les tableaux de bord issus des services de controle de gestion dans le systeme d’information des managers 22 3-1 : Le role des tableaux de bord: Dans le dispositif de pilotage des managers, les tableaux de bord issus du controle de gestion de gestion jouent ils un role particulier ? Sont-ils plus efficaces (ou moins efficaces) pour analyser le passe, situer les responsabilites, anticiper les problemes ou identifier des leviers d’action ? Pour chacun des documents recus, les managers devaient preciser leur origine (service emetteur) et indiquer s’ils utilisaient reellement se document.

A partir des reponses apportees sur les services emetteurs, il nous a ete possible de mieux cerner la place et le role des tableaux de bord emanant des services de controle de gestion par rapport a l’ensemble des documents disponibles effectivement utilisees. halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 Afin d’affiner notre analyse, nous avons ete conduits a differer entre deux types de services de controle de gestion et adopter la distinction faite par Bescos et Mendoza entre : – Les services de controle de gestion directement rattaches a l’unite (ou services de controle de gestion internes) : Par exemple, il s’agira du controleur de gestion de l’entreprise lorsque la personne interviewee est le directeur de cette meme entreprise. – les services de controle de gestion de l’entite plus large (ou services de controle de gestion externes).

On trouve, alors, des services de controle de gestion dependant d’une unite organisationnelle situe hierarchiquement au-dessus de l’unite examinee. Par exemple, si la personne interviewee est le directeur d’une entreprise, il s’agira du service de controle de gestion central du siege. Cette distinction emane du fait que 70% des entreprises retenues font partie du groupe Poulina et du Groupe Chimique Tunisien qui constituent deux des plus grands groupes industriels en Tunisie. 30% seulement de l’echantillon est constitue par des entreprises independantes (ne regissant pas dans le cadre d’un groupe). Le tableau ci dessous indique la repartition des documents suivant la source d’emission et le pourcentage d’utilisation. et 23

Tableau 3 : les services emetteurs des documents recus Source document d’emission du Documents recus (1) Documents utilises (2) % des documents utilises / total des documents recus T. B issus des services de 27 (9%) de 43 (14,3%) 20 (8%) 39 (15,6%) 74 (29,6%) 10 (4%) 107 (42,8%) 250 74,1% controle de gestion externe T. B issus des services 90,7% controle de gestion interne Le document est elabore par le 80 halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 service utilisateurs Autres sources internes (26,7%) 25 (8,3%) Autres sources externes 125 (41,7%) Total des documents 300 92,5% 40% 85,6% 83,3% > L’analyse qualitative permet dans ce cas egalement d’eclairer les resultats chiffres.

Une partie des tableaux de bord generes par les services de controle de gestion externe sont certes apprecies par les responsables qui les recoivent, mais sont consideres comme des outils d’information et non de pilotage. En effet, les tableaux de bord regionales leurs permettent des savoir ce qui se passe ailleurs ; Mais les managers connaissent deja les informations les concernant et contenues dans ces documents, generalement lors des reunions et assemblees. Cela contribue a expliquer pourquoi au total 7 tableaux de bord issus des services de controles de gestion externe ne sont pas utilises. Quels sont alors les roles des 20 tableaux de bord utilises provenant des services externes centraux. 24

Le tableau suivant donne quelques precisions : Tableau 4 : role des tableaux de bord fournis par le service de controle de gestion externe Nombre positives de reponses T. B utilises issus du controle Tous les documents utilises de gestion externe (20) Ce document permet 14 (70%) (250) 217 (86,8%) 186 (74,4%) 203 (81,2%) 192 (76,8%) d’analyser le passe Ce document permet de situer 11 les responsabilites halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 Ce document (55%) permet 13 (65%) d’anticiper les problemes Ce document des permet 12 leviers (60%) d’identifier d’action Nous avons applique le test Chi2 afin d’evaluer le caractere significatif de ces differences.

Il apparait ainsi que les tableaux de bord issus des services de controle de gestion de l’unite englobante, sont significativement moins bien evalues que le reste des documents comme instruments d’anticipation des problemes ( chi2 =3,73 ; p = 0,053 ) et d’identification des leviers d’action ( chi2 = 3,44 ; p = 0,063 ) . Les conclusions sont toutes autres lorsque l’on s’interesse aux tableaux de bord issus des services de controle de gestion internes aux unites. En effet, sur les 43 tableaux de bord disponibles emanant de cette source, 39 (soit 90,7%), sont utilises par les decideurs a des fins de pilotage. Ce pourcentage est superieur a la moyenne.

Une interpretation possible de ces resultats est que les services de controle de gestion internes fournissent une information plus focalisee et pertinente et donc plus utilisee. En outre, les tableaux 25 de bord issus du controle de gestion interne sont particulierement interessants pour situer les responsabilites, anticiper les problemes et identifier les leviers d’action. Le tableau suivant presente les principaux resultats : Tableau 5 : roles des tableaux de bord fournis par les services de controle de gestion internes a l’unite Nombre positives de reponses T. B services utilises de issus des Tous les documents utilises de (250 ) controle gestion internes a l’unite . 39) halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 Ce document permet 30 (76,9%) 217 (86,8%) 186 (74,4%) 203 (81,2%) 192 (76,8%) d’analyser le passe Ce document permet de situer 24 les responsabilite Ce document (61,5%) permet 27 (69,2%) d’anticiper les problemes Ce document des permet 25 leviers (64,1%) d’identifier d’action Dans ce cas egalement, nous avons eu recours au test de chi2 afin d’examiner si ces resultats peuvent etre consideres comme significatifs. Ce test montre que les tableaux de bord issus du controle de gestion interne a l’unite sont significativement superieurs aux autres documents pour anticiper les problemes ( chi2 = 4,33 ; p = 0,037 ) .

Ils sont egalement significativement plus apprecies en tant qu’outils qui permettent de situer les responsabilites (chi2 = 4,013; p = 0,045 ) et d’identifier des leviers d’action (chi2 =4,18 ; p = 0,041 ) . 26 En conclusion, on observe un partage des roles, les services de controle de gestion centraux fournissent des tableaux de bord relativement plus axes sur l’analyse des resultats passes, ces document permettent de dresser un diagnostic et de situer les performances du service par rapport a celles de l’entreprise dans son ensemble pour la direction generale. Mais la fonction controle de gestion a evolue, on assiste desormais a l’emergence de services de controle de gestion plus proches des operationnels afin de mieux repondre a leurs besoins.

A ce niveau, le controleur de gestion devient un conseiller, directement implique dans le processus de decision du manager dont il depend. Il selectionne notamment les informations et assiste le manager dans l’interpretation des chiffres. halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 Les tableaux de bord fournis par les services de controle de gestion proches du terrain sont juges tres utiles pour anticiper les problemes et identifier des leviers d’action . Un dernier point merite d’etre souligne a ce stade : les managers developpent un processus d’apprentissage en association avec leurs propres controleurs de gestion. Ils apprennent a interpreter l’information economique et se dotent d’une intelligence du chiffre et de la mesure.

Une fois la selection prealable des documents franchie, toutes les informations sont evaluees en fonction d’une strategie de lecture de documents bien precise en vue d’apprecier la situation et de prendre eventuellement des decisions . C’est ce que nous allons envisager maintenant. 3. 2 : Les motifs de non utilisation des tableaux de bord : Le tableau 5 precedents met en evidence que dans leur grande majorite, les managers interroges sont satisfaits des tableaux de bord qu’ils utilisent. Ils les percoivent comme des outils necessaires, non seulement pour comprendre et analyser le passe, mais aussi pour anticiper les problemes et preparer les actions futures.

Des opinions legerement moins positives sont apportees a la question de savoir si les tableaux de bord utilises permettent de situer les responsabilites. Les motifs principaux sont synthetises dans le tableau suivant : Tableau 6 : pourquoi certains tableaux de bord ne sont pas utilise. Motifs de non utilisation Pourcentage ( a peu pres) 27 1) c’est un document d’information generale mais non un 60% outil de pilotage Le contenu du document pose un probleme : manque de 20% fiabilite des information, document tourne sur l’analyse du passe . La personne dispose deja des informations contenues dans le 10% tableau de bord C’est un document de reflexion strategique mais non de 10% pilotage halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 -3 : Capacite des tableaux de bord a fournir une vision synthetique, claire, predictive et fidele : Notre echantillon va etre reduit a 30 managers vue qu’en pratique seulement les directeurs generaux (ou de filiales) et les directeurs financiers sont des utilisateurs des tableaux de bord. Les autres directeurs operationnels (directeurs d’achat, de ressources humaines …) vont etre ecartes de l’echantillon principal. > En effet, pour 90% des managers de notre echantillon, les informations fournies par les tableaux de bord qu’ils utilisent presentent un degre de detail satisfaisant. Donc, les tableaux de bord est considere comme selectif et presentant une information pertinente permettant aux decideurs ’acceder a une vision synthetique pour 90% des personnes interrogees. Mais ce constat favorable doit etre examine a la lumiere de plusieurs considerations : la participation de certains managers a l’elaboration du contenu de certains tableaux de bord, une lecture selective des informations retenues et le recours a l’experience acquise. Examinons maintenant l’appreciation portee sur les tableaux de bord emanant des services de controle de gestion. Le resultat le plus notable a souligner concerne la capacite a fournir une vision synthetique. Les tableaux de bord, issus des services de controle de gestion, sont significativement plus aptes a 28 onner une vision synthetique de la situation (chi2= 4,74 ; P= 0,029), ainsi que le montre le tableau suivant : Tableau 7 : capacite des tableaux de bord a fournir une vision synthetique Les documents vous permettent ils T. B d’acquerir une vision synthetique Oui 54 (91,5%) Non 5 (8,5%) halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 Total 59 151 (79%) 40 (21%) 191 205 (82%) 45 (18%) 250 Autres sources Total >Pour 80% des managers de notre echantillon les informations fournies par les tableaux de bord qu’ils utilisent presentent un degre de clarte satisfaisant qui leur permet de comprendre rapidement les donnees exposees et d’identifier les leviers d’action. Quant a l’appreciation portee sur les tableaux de bord, on peut souligner le fait que les tableaux de bord, issus des services de controle de gestion, sont lus significativement aptes a donner une vision claire de la situation (chi2 = 3,77; p= 0,052) ainsi que le montre le tableau suivant : Tableau 8 : capacite des tableaux de bord a fournir une vision claire Les documents vous T. B permettent ils Autres sources Total d’acquerir une vision claire Oui 50 138 188 29 (84,7) Non 9 (15,3%) Total 59 (72,3) 53 (27,7) 191 (75,2) 62 (24,8) 250 > pour 80 % des managers de notre echantillon, les informations fournies par les tableaux de bord qu’ils utilisent presentent un degre de predictivite satisfaisant qui leur permet d’etre alerte le plus rapidement possible contre les eventuels problemes quant a l’appreciation portee sur les tableaux de bord, on peut dire que les tableaux de bord issus des services de controle de gestion, sont ignificativement plus aptes a donner une vision predictive de la situation ( chi2= 5,35 ; p = halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 0,021) ainsi que le montre le tableau suivant : Tableau 9 : capacite des tableaux de bord a fournir une vision predictive Les documents vous T. B Autres sources Total permettent ils d’acquerir une vision predictive Oui 45 (76,3% ) Non 14 (23,7% ) Total 59 114 (59,7% ) 77 (40,3 %) 191 250 91 159 > Pour 90% des managers de notre echantillon les informations fournies par les tableaux de bord qu’ils utilisent presentent un degre de fidelite important. Donc, le tableau de bord est considere comme presentant des informations fideles refletant la ituation exacte de l’entite concernee pour 90 % des managers interroges. 30 Quant a l’appreciation portee sur les tableaux de bord, on peut souligner le fait que les tableaux de bord issus des services de controle de gestion sont significativement plus aptes a donner une vision fidele de la situation (chi2 = 6,58 ; p = 0,01) ainsi que le montre le tableau suivant : Tableau 10 : capacite des tableaux de bord a fournir une vision fidele Les documents vous T. B Autres sources Total permettent ils d’acquerir une vision fidele Oui 55 (93,2) halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 Non 4 (8,8%) Total 59 150 (78,5) 41 (21,5) 191 205 (82%) 45 (18) 250 – Les besoins non satisfaits : Une derniere batterie de questions visait a evaluer le degre de satisfaction des managers vis a vis des informations disponibles sur les indicateurs suivants : – indicateurs financiers – indicateurs physiques • indicateurs d’activites • indicateurs de qualite • indicateurs de cout • indicateurs d’eclairage – indicateurs humains Le tableau suivant presente les principaux resultats obtenus : Tableau 11 : nature des information disponibles, sources et degre de satisfaction ( en %) (1) Sources Nature des informations T. B Autres sources Degre de satisfaction 31 Oui Indicateurs financiers (ex :cout de fonctionnement, Non Oui Non Fort Moyen Faible resultat 93,3% 6,7% 36,7% 63,3% 86,7% 13,3% 0% egage, cout des produits…) Indicateurs physiques Indicateurs d’activites (ex : 0% 53,3% 46,7% 73,3% 26,7% 0% quantites de produits vendues, 100% nombre de client, nombre de commandes prises, avancement halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 des projets,…) – Indicateurs de qualite (ex. : qualite interne.. ) – Indicateurs de cout (ex : du fonctionnement 50,6% 49,4% 76,7% 23,3% 33,3% 63,3% 3,4% heures de main d’? uvre, heure 93,3% 6,7% machine, materiaux…) – Indicateurs d’eclairage ou d’environnement (ex : clients, 20% concurrent,…) Indicateurs humains (ex : qualites du personnel, 40% 60% 80% 33,3% 66,7% 80% 16,7% 3,4% 83,3% 16,7% 15% 35% 60% 83 ,3% 16,7% 26,7% 20% 53,3% satisfaction du personnel …) 1) pour cette question, egalement, notre echantillon est reduit a 30 managers car on a pris en compte seulement les utilisateurs des tableaux de bord (directeurs generaux ou de filiales et directeurs financiers ) . En definitive les managers disposent d’information satisfaisant sur les indicateurs financiers, d’activite, de qualite et de cout. Cependant, ils regrettent le manque d’informations sur leurs clients 32 et concurrent ainsi que sur leurs personnels dans leurs tableaux de bord. En general, les tableaux de bord disponibles n’integrent pas des informations sur la qualite ou la satisfaction du personnel. Les managers ont dans ce cas recours a d’autres sources formelles telle que le bilan social. Mais l’information ainsi recueillie est jugee tres tardive vu l’importance des delais d’obtention.

Ils s’efforcent de developper des strategies personnelles de recueil de l’information. Les informations sont souvent glanees au hasard des contacts personnels ou des entretiens telephoniques. Ces informations sont dispersees et mal organisees. Elles ne sont pas toujours controlees et manquent de fiabilite. On note une reelle preoccupation sur ce sujet qui se traduit par des tentatives de formalisation des informations recueillies, par exemple, certains managers halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 demandent a leur controleurs de gestion d’integrer dans les tableaux de bord mensuelles des indications sur la satisfaction et la motivation du personnel.

Aussi certains responsables demandent qu’on leur fasse un tableau de bord specifique pour suivre non seulement le carnet de commandes mais aussi des indicateurs concernant la qualite des relations avec la clientele. Conclusion generale L’analyse des resultats de notre enquete permet de mieux cerner la place des tableaux de bord issus des services de controle de gestion dans le systeme d’information des managers. Ainsi il apparat que l’information provenant des tableaux de bord joue un role central de pilotage : elle a ete les managers dans le diagnostic du passe et la preparation des leviers d’action. On observe neanmoins un partage des roles, les T.

B provenant des services de controle de gestion centraux fournissent des informations relativement plus axees sur l’analyse des resultats passes. Ces tableaux de bord du siege permettent de dresser un diagnostic et de situer les performances d’une entite de responsabilite par rapport a celles de l’entreprise dans son ensemble. Les tableaux de bord issus des services de controle de gestion internes permettent plutot de situer les responsabilites, anticiper les problemes et identifier les leviers d’action. Mais la fonction controle de gestion a evolue ! On assiste desormais a l’emergence de controle de gestion plus proche des operationnels. A ce niveau, le controleur de gestion devient un consultant, 33 directement implique dans le processus de decision du manager dont il depend.

Il batit, conjointement avec le responsable operationnel, des tableaux de bord plus adaptes. Il construit des indicateurs juges interessants. Il assiste le manager dans l’interpretation des chiffres, etc . Les tableaux de bord fournis par les services de controle de gestion se trouvant sur le terrain sont juges tres utiles pour anticiper et identifier des leviers d’action. Ils sont aussi tres favorablement evalues quant a leur degre de fiabilite, de synthese, de clarte et de predictivite. Ainsi les tableaux de bord de gestion sont les outils de pilotage les plus aptes a donner une vision claire, synthetique, fidele et predictive de la situation. alshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 Cependant les tableaux de bord, comme principaux outils d’informations et de pilotage issus des services de controle de gestion, ne constituent les seules sources d’informations. D’une part, le managers ont recours a de multiples sources informelles d’information. Les reunions, les relations interpersonnelles, etc… constituent des moyens frequemment employes pour obtenir rapidement des informations sur la situation. D’autre part, les cadres dirigeants ont la possibilite d’elaborer eux memes des instruments de pilotage s’ils l’estiment necessaire. Ils peuvent, par ailleurs s’appuyer sur leurs controleurs de gestion en particulier lorsque c’est le cas du directeur general ou directeur financier.

Ces observations conduisent a remettre en question la traditionnelle dichotomie entre les services qui produisent l’information de gestion et ceux qui l’utilisent Ainsi que nous avons pu le constater, les responsables operationnels se sentent tres concernes par l’information destinee au pilotage de leur entite. Loin d’adopter des attitudes passives, ils developpent des strategies de selection, de recueil, voire meme de construction de l’information. Ces deux phenomenes – l’attitude active des operationnels en matiere d’information de gestion et le rapprochement des controleurs du terrain- convergent pour reduire le cloisonnement traditionnel entre producteurs et utilisateurs de l’information. C’est au travers d’un travail conjoint et d’une 34 veritable collaboration entre controleurs et operationnels que les entreprises parviendront a se doter de systemes de pilotage plus performants.

Mais des progres restent a faire, des capteurs plus orientes vers l’exterieur les clients et les concurrents, doivent etre imagines et construits. En matiere de tableaux de bord, les managers sont tout a fait satisfait vis a vis de leurs indicateurs financiers, de cout et d’activites. Ils sont moyennement satisfaits sur les indicateurs de qualite. Ils estiment que les sources informelles sont frequemment utilisees pour avoir ce type d’information. Cependant l’introduction de demarches qualite contribue a structurer l’information sur fonctionnement interne. halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 Dans leur majorite, les managers s’estiment moins bien informes sur leurs clients, concurrents, ainsi que sur leur personnel.

Par ailleurs, les managers ont amplement recours a d’autres sources d’information telles que : les contacts directs sur le terrain, les enquetes de solvabilite ( informations sur les clients et les concurrents ), les operations des sondage ponctuelles, des fiches de visite clients etablis par les commerciaux, la presse etc Le bilan social constitue la principale source pour avoir une information structuree, formalisee sur le personnel. Ainsi, le degre de satisfaction vis a vis de l’information disponible dans les tableaux de bord concernant les indicateurs d’eclairage et humains reste globalement mediocre. De ce fait, le resultat le plus marquant est le fait que les tableaux de bord disponibles sont plus centres sur l’axe financier. Neanmoins, des tableaux de bord equilibres (integrant des indicateurs financiers ainsi que physiques et humains) sont utiles a mettre en ? vre pour assurer le meilleur pilotage de l’entreprise Ceci explique bien le fait que les principaux utilisateurs des tableaux de bord sont, seulement les directeurs generaux (ou de filiales) et les directeurs financiers. Les pistes envisageables de recherche : le 35 Cette etude est elaboree dans le cadre d’un memoire ou la periode d’etude est limitee. D’autres recherches plus developpees compte tenu du temps imparti pourraient approfondir et consolider cette etude tout en elargissant son champ. Aussi, dans cette etude, on s’est interesse a cerner la place des tableaux de bord issus des services de controle de gestion dans le systeme d’information des managers.

Il serait interessant d’envisage une autre etude prenant en consideration tous les documents de pilotage fournis par la fonction de controle de gestion et non pas seulement le tableau de bord. Ainsi, les resultats presentes ci-dessous montrent la necessite de poursuivre et developper ces axes de recherche en comprenant mieux comment toutes les informations fournies par la fonction halshs-00522446, version 1 – 30 Sep 2010 controle de gestion sont percues et utilisees. Ceci va constituer un enjeu majeur pour legitimer la fonction de controle de gestion dans un contexte difficile de reduction des frais generaux. Bibliographie Les ouvrages : 36 Algoud Jean Pierre , « Initiation au controle de gestion », editions des presses universitaires de Lyon, 1983. Anthony Robert et Grawhills, 1988.

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