Strategie d’entreprise

Strategie d’entreprise

Poncin Yachts, 1er Laureat de l’edition n°1 : un capitaine d’industrie a la recherche de grandes series Analyse du cas du premier laureat de l’edition n°1 du Prix de la Strategie d’Entreprise realisee par Stephane Jacquemet, membre du jury, fondateur du prix et consultant en strategie Analyse redigee en juillet 2006 Resume : S’il fallait resumer en une seule phrase le parcours du gagnant du Prix de la Strategie d’Entreprise, nous raconterions l’histoire d’un homme qui a toujours voulu vendre des bateaux et, qui a force d’en faire le commerce, a decide de les construire par lui-meme.

L’homme qui entre le 11 mai 2006 dans l’auditorium du groupe OSEO pour recevoir le Prix de la Strategie d’entreprise est certes un passionne de voile, mais surtout un entrepreneur dans l’ame. En 1975, Olivier Poncin arrete ses etudes a l’age de 22 ans pour creer sa premiere entreprise, PLAISANCE 2000, basee a Toulon et specialisee dans la vente de bateaux de plaisance. Jamais il ne deviendra salarie. 1 ans plus tard, Olivier Poncin se trouve a la tete d’un « petit empire » personnel, qui s’etend de l’exploitation de ports de plaisance a la construction de voiliers et bateaux a moteur, en passant par

Désolé, mais les essais complets ne sont disponibles que pour les utilisateurs enregistrés

Choisissez un plan d'adhésion
la commercialisation finale et la production en serie. Plus de 45 millions d’euros de chiffre d’affaires et pres de 600 collaborateurs : comment ce quasi-autodidacte en est arrive la ? Certainement pas en montant progressivement en puissance sur trente annees, puisque le Groupe PONCIN tel qu’il existe aujourd’hui ne date que l’an 2000.

Olivier Poncin a du en effet tout reconstruire au moment ou nous changions de siecle. Ce cas d’entreprise nous apprend que l’art de strategie se compose a la fois d’une reelle permanence et de ruptures, accelerees par le biais de tactiques eclairs. Ruptures et permanence Au nombre de trois, les ruptures concernent surtout le parcours personnel d’Olivier Poncin. A deux reprises (1988 et 2000), il s’est trouve en profond desaccord avec ses associes et actionnaires sur la strategie poursuivie.

Convaincu de la justesse de son analyse, il eut dans les deux cas l’audace de dire NON a ses partenaires capitalistiques, et de demissionner de la presidence de son propre groupe (le groupe MCP en 1988 et DUFOUR en 2000), pour developper par d’autres moyens, et surtout avec une plus grande autonomie financiere, la strategie qu’il estimait etre la bonne. Intervenu en mai 2003, le troisieme choix decisif sera le plus positif : il correspondra a l’industrialisation de la production de voiliers ; nous y reviendrons plus loin.

Pour ce qui est maintenant de la permanence, Olivier Poncin a toujours suivi une meme ligne directrice, qu’il avait deja experimentee avec succes durant la premiere partie de sa vie professionnelle de 1975 a 1988 : commencer par des activites de prestation de services pour ensuite se developper dans l’industrie. Quand en decembre 2000, Olivier Poncin souhaite reconstruire un groupe de nautisme en France, il commence par exploiter la concession d’un port de plaisance a Saint Mandrier dans le Var[1] (qu’il fera passer de 500 a 900 places).

Ce n’est qu’a partir de ce premier succes complete par des activites de negoce (cession de 153 bateaux), qu’Olivier PONCIN se redeploie ensuite dans la construction de voiliers et bateaux a moteur. Appliquee a la filiere « nautisme et plaisance », cette strategie de remontee sur la chaine de la valeur presente un avantage tres concret, valable d’ailleurs dans a peu pres n’importe quel secteur d’activite : les couts d’entree dans la prestation de services sont generalement infiniment moins eleves que dans l’industrie.

Par contre, l’industrie permet de generer plus logiquement des effets de masse indispensables a la croissance (synergies, economies d’echelle, gains de productivite par innovation technologique, visibilite accrue de la marque, etc. ). Modes de croissance et elargissement de la gamme Second signe distinctif de la strategie : Olivier Poncin a su developper la voilure de son groupe aussi bien par croissance externe que par croissance interne ; il n’a aucun dogme en la matiere.

Comme le veut la regle generale, la croissance du groupe a pris la forme d’acquisitions essentiellement au gre des opportunites[2]. Le rachat du leader mondial inconteste du catamaran de luxe, CATANA, intervenu en aout 2003 en seulement 14 jours, est emblematique de cette extreme reactivite. D’ou, au passage, l’importance de l’autonomie financiere, sur laquelle Olivier Poncin a insiste a de multiples reprises lors de la ceremonie de remise du prix.

Mais chez PONCIN, la croissance redevient endemique lorsqu’il s’agit de developper de grandes ambitions fomentees de longue date (reprise en mars 2002 de la production de monocoques ; demarrage de la production de voiliers en grande serie par l’intermediaire du concept BOAT INDUSTRY SYSTEM en 2003-2005). En termes de choix de metiers et de gestion du portefeuille d’activites, le Groupe PONCIN a eu la sagesse de developper des 2002 son avantage concurrentiel sur les segments ou le marche presentait la croissance la plus intense.

En Europe, entre 1997 et 2005, le marche du voilier a connu une croissance annuelle moyenne de 12%, alors qu’elle se limitait a 6,4% pour le bateau moteur. Sans pour autant se desengager du motonautisme, c’etait donc bien sur le « voilier-catamaran » que le Groupe PONCIN devait miser et consacrer l’essentiel de ses ressources financieres et humaines. Mais il l’a fait avec d’autant plus de finesse qu’il n’a pas craint d’elargir sa gamme de produits – a l’inverse de la tendance ctuelle des constructeurs europeens qui, pour limiter leur exposition a la concurrence internationale sur les prix, cherchent a se recentrer uniquement sur le haut de gamme. Oliver Poncin a eu l’intelligence d’estimer qu’un meme groupe pouvait produire, d’une part des voiliers haut de gamme dont la competitivite est reelle, et d’autre part des voiliers en serie, tres attractifs par leur prix (grace aux gains de productivite obtenus par la standardisation), qui sont ainsi capables de capter une clientele plus large et democratisee (dont la croissance actuelle du marche de la location confirme l’emergence).

Une industrialisation financee par la Bourse Le probleme est que produire des bateaux en serie necessite des capacites de production et un niveau de capitaux qui n’est plus a la hauteur d’une personne physique. La volonte de sortir de la culture semi-artisanale propre aux constructeurs francais (nombreuses references et petites series) pousse Olivier Poncin a investir dans l’outil de fabrication, en dotant le groupe d’une veritable chaine de production au sens taylorien du terme. A la rentree 2004 debute la construction a Marans, pres de la Rochelle, d’une usine de 12. 00 m? dediee exclusivement a la fabrication de voiliers, sous la marque HARMONY. Leurs composants, imagines a la suite du benchmark opere sur l’Allemand BAVARIA et le Francais BENETEAU-JEANNEAU, ont fait l’objet d’une standardisation poussee. Concue pour fonctionner en 3-8 et utilisant des transferts technologiques issus des industries automobile et aeronautique, cette usine largement robotisee represente la garantie de prix de revient inferieurs a ceux du leader mondial, d’ou un prix competitif.

Cout de l’operation : 25 millions d’euros. Mais c’est le prix a payer pour atteindre une taille critique par le biais d’une strategie d’industrialisation. A partir de ce moment-la, l’introduction en Bourse devint pratiquement inevitable, au-dela meme du seul souci d’autonomie financiere. Le Groupe PONCIN accede ainsi en mai 2005 au compartiment C sur l’Eurolist d’EURONEXT, portant ainsi ses fonds propres a 60 millions d’euros.

Financee par les marches, la chaine de production de la Rochelle est lancee seulement un mois plus tard : plus 110 de voiliers HARMONY en sont sortis au cours de l’exercice 2006 avec l’espoir de porter la production a 450 en 2009 et de 800 a 1. 000 en 2012. Entre-temps, l’introduction en Bourse a donne au groupe PONCIN un certain confort financier qui lui permet de consolider les positions acquises sur ses activites traditionnelles (le haut de gamme du catamaran avec CATANA et bateaux a moteur open WHITE SHARK).

Le rachat de KELT en mars 2006 vient ainsi renforcer le pole « motonautisme » du groupe et symbolise une autre constante strategique d’Olivier Poncin : cette derniere entreprise aura fait successivement partie des trois groupes de construction nautique qu’Olivier Poncin aura bati au cours de ses trente ans de carriere professionnelle : le groupe MCP (1983-1988), DUFOUR (1988-2000) et le groupe PONCIN (de 2000 a aujourd’hui).

Voila donc un entrepreneur qui, en moins de six ans, aura fait plus que reconstruire le reve industriel auquel il avait deja eu acces. Tres certainement, les membres du jury du Prix de la Strategie d’Entreprise n’ont pas ete insensibles a ce challenge reussi. Pourtant ce n’est pas le parcours d’Olivier Poncin, ni la taille de son groupe que le jury a voulu recompenser, mais la maniere employee pour y parvenir. D’ailleurs, l’interesse ne s’y est pas trompe.

Au moment de recevoir des mains des co-presidents Querou et Mahieu le prix qui lui etait decerne, Monsieur Poncin n’a eu de mots que pour la methode : « Une strategie gagnante demande essentiellement de bien connaitre son marche, d’avoir une idee claire sur la taille critique que l’on doit avoir sur ce marche pour perdurer, d’arriver rapidement a l’independance financiere, et de savoir saisir les opportunites, notamment d’acquisitions, des qu’elles se presentent. Une fois la strategie arretee, il s’agit d’etablir un bon dialogue avec son personnel, innover et maintenir la qualite, tout en faisant preuve d’humilite ».

Une feuille de route que nous pourrions chacun adopter dans la conduite de nos propres affaires ! Pourquoi pas ? De la part d’un entrepreneur qui au cours de sa vie d’industriel a cree 1. 500 emplois qui perdurent sur notre territoire, qui a bati en six ans le quatrieme chantier naval francais, qui a investi 40 millions d’euros en France dans le secteur manufacturier tout en degageant des 2005 un cash-flow significatif, cette feuille de route possede une certaine legitimite. Stephane Jacquemet Juillet 2006 BTS CGO Devoir Maison : Strategie d’entreprise.

Le groupe Poncin s’est progressivement infiltre dans le monde du nautisme. Cette entreprise a ete cree en 2000 et a connu un formidable developpement, notamment grace a la strategie de son president. Elle regroupe aujourd’hui plus de 600 collaborateurs pour un chiffre d’affaire de 45 millions d’euros. Le groupe Poncin s’est d’abord introduit dans la prestation de service avant de se developper dans l’industrie du nautisme qui demande bien plus de capital. L’entreprise a donc commence par l’exploitation de ports, et le negoce de bateau.

Puis elle s’est orientee dans la construction grace a son entree en bourse. En effet, l’industrie permet la synergie ou des economies d’echelle, chose impossible avec la prestation de service. Elle s’est diversifiee suivant les voiliers et les bateaux a moteur. Une croissance interne s’est donc operee suivant l’evolution des marches. A l’epoque, les ventes de voiliers et catamarans progressaient beaucoup plus rapidement que les ventes de yachts ce qui explique une tendance a la specialisation. Une diversification s’est operee dans la branche voiliers : une partie s’est orientee vers les voiliers de luxe donc vers des niches d’ou une focalisation. – l’autre, vers la fabrication en serie et donc une domination du marche par les couts. D’ailleurs, une veritable usine est ouverte et vendra des voiliers sous la marque Harmony a des prix tres competitif (usine tres robotisee, standardisation). Dans un meme temps, l’entreprise a su garder une independance financiere. Ce qui lui a permis une croissance externe au gre des opportunites. Elle rachete donc Catana en 2003 qui etait le leader mondial du catamaran de luxe.

Le rachat de Kelt en mars 2006 vient ainsi renforcer le pole motonautisme. Conclusion de la strategie de Poncin : – Commencer par la prestation avant de rentrer dans l’industrie qui est un milieu ou il faut beaucoup plus de moyens. – Atteindre tous les marches : ? Le motonautisme avec Kelt. ? Le haut de gamme du motonautisme avec White Shark. ? Le catamaran haut de gamme avec Catana. ? Les voiliers en series avec Harmony. – Garder une independance financiere afin de racheter suivant les occasions qui se presentent, donc une grande reactivite.