Strat Gie Et Politique G N Rale

Strat Gie Et Politique G N Rale

Louis Stratégie et politique générale 20/01/2014 Jean-Jacques CARPENTIER Plan du cours : 1, L’essence de la stratégie 2, L’intention stratégique 3, L’analyse de l’environnement et les systèmes concurrentiels 4, L’analyse structure 5, Les compétences es r 6, La stratégie et lest to View 7, Les vecteurs de dé 8, Les stratégies gén organisationnelles 9, Les modalités de mise en œuvre de la stratégie 10, La dimension culturelle de la stratégie Copyright: Louis & Louise 1 .

L’essence de la stratégie (une des disciplines de Gestion) —-intérêt de comprendre les stratégies des entreprises ) La définition de la stratégie process (Canada) Cognition : cognitive school : a mental process Apprentissage : learning School : a emergent process Négociation : power school ; process of negociation Social : culture school : social process Réactivité (environnement d’aujourd’hui) : enviromental school : reactive process Configuration school : process of transformation Entreprise évalue en performance 2 1) La stratégie de l’offre (l’offre doit être singulière) Stratégie marketing Marketing : théorie de demande s’intéresser aux clients, ? travers les nalyses des clients (ex : vendre un téléphone, s’adapter ? personne, avoir but pour vendre) Stratégie : théorie de l’offre (ex : pourquoi vendre àtel prix, pas dautre) dont

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se sont inspiréles soldeurs, les cash-boisson D La généralisation le «low-cost »(automobile, voyagistes, co iffe urs) 3) Vers une logique de création de valeur Comment les produits créent la valeur rareté permanen demande Zone de création de valeur S’il n’y avait qu’une seule position idéale, la stratégie n’aurait pas d’intérêt les entreprises serait confrontées à un impératif simple : gagner le ours pour se l’ accaparer ( benchmarketing L’essence du positionnement stratégique est de choisir des activités qui sont différentes de celles des rivaux Stratégie et politique géné àpartir de ressource et compétence de l’organisation impliquent une allocation des ressources sont un compromis avec les attentes et intentions des secteurs parties prenantes (stakeholders) les 3 niveaux de la stratégie la stratégie d’entreprise : niveau global ou coporate politique générale d’entreprise la stratégie par domaine d’activité D niveau business = stratégie métier, DAS SBIJ : DAS (domaine, ctivité, stratégie), SBIJ (stratégie, business, units) les stratégies opérationnelles niveau de terrain («la stratégie est un art simple, mais tout dexécution » Napoléon) : rôle déterminant, de composants, sen,’ices, usines, agence, points de vente.

Les définitions : Missions : propos fondamental de l’organisation découlant de valeur et des attentes des parties prenantes. (Ex : pour le Club Mes, c’est de « créer une bulle de convivialité dans un monde de stresse pour les hôpitaux, c’est de « sauver de vies humains Vision (intention stratégique) : état futur souhaite conception de ‘avenir (prospective). Ex : la vision qu’à Xavier Niel de Free sur le marché français de la téléphonie mobile dans les 10 prochaines années Copyright : Louis & Louise 4 Stratégie Intent Entreprise —leadership de 20 ans, invariablement débutéavec des ambitions qui étaient hors de proportion avec leurs ressources et capacités. mais elles ont créé une obsession de gagner à tous les niveaux de l’organisation et ont maintenu cette obsession au long des 10 ou 20 ans pendant lesquels elles ont cherché«leadership global p. ) Les expériences de la stratégie Intent : La stratégie Intent imagine une position de leadership dessinée et définit le critère que l’organisation utilisera pour évaluer «ses progrès Canon : décide de «battre Xerox stratégie daffrontement Honda : a voulu «devenir un Seconde Ford, au pionnier de l’automobile »: stratégie d’imitation Komatsu : a choisi d’ «encercler after pillar »: stratégie de ruse et d’évitement Sun Zi Eh±i+ L’imitation est-elle toujours la clédu succès ?

Managers font beaucoup d’énergies pour s’adapter aux avantages concurrentiels de leurs concurrents (imiter les concurrents) : délocalisation, coût alariébas –lnitiative importante sont pour la plupart du domaine d’imitation trop souvent . entreprise met beaucoup d’énergie pour simplement reproduire les produits des avantages de coût et de qualitédont jouissent déjàleur concurrents. Le leçon est claire : l’observation des avantages tactiques des concurrents existent problème : n’aide pas à comprendre leur vigueur et leur potentiel PAGF s OF concurrentielle (veille concurrentielle 6 L’innovation compétitive Comment ? : IES) a) Par la construction de sources d’avantages concurrentiels multiples : alimenter l’ambiguïté causale.

Les concurrents ne connaissent pas les raisons de succès de l’entreprise) b) Par la recherche des briques perdues : suivre la logique dominante de l’entreprise (cas de Zodiac) c) par le changement des termes de l’engagement : aller vers «des océans bleus marchévierges) d) Par la compétition collaborative : s’inspirer de l’économie des coûts de transaction (faire-faire, partager) [Voir le thème 9] Est-ce suffisant pour être le meilleur ? Non, cas actuel de LFoundry fabricant français aixois de semi- conducteurs, placéen liquidation judlclaire. Le gouvernement d’entreprise L’ensemble des pratiques, des structures et des procédures qui définissent le partage du pouvoir, la répartition des et les modes de contrôle OF institutionnels ? (Implication réelle dans le tissu social ou seul intérêt financier) • Quel niveau de surveillance et de contrôléa posteriori ? Scandales financiers àrépétition tels que Enron, les sub-primes et les autres passés ou àvenir) Un modèle d’analyse Pouvoir / Intérêt Faible élevé Garder insatisfaits Acteurs clés A négliger A garder informés Intérêts Pouvoir La responsabilité sociale de rentreprise (RSE) Laisser-faire : un capitalisme anormal », respectueux des règles, mais minimaliste. * Individualisme éclairé: àla fois le sens des affaires et de la responsabilité(souvent Copyrieht: Louis & Louise les stratégies aussi ! *Pendant les «trente glorieuses », la taille de l’entreprise (et donc la part de marché) a étéconsidérée comme la seule voie de la performance. Diverses évolutions (technologique, sociologique), conduisent aujourd’hui à des stratégies d’entreprises pas forcément fondées sur la taille : Des productions en petites quantités, des ateliers flexibles ne énèreraient-ils pas autant de rentabilité? Des produits différenciés ne correspondraient-ils pas mieux aux attentes des consommateurs ?

Les systèmes concurrentiels IO Systèmes concentrés l, Le concept d’échelle et d’économie d’échelle L’échelle, dans une activité, procure en principe un certain nombre d’avantage. La recherche d’économie d’échelle revient à déterminer une taille (de production, de distribution, de recherche, d’un entrepôt, etc… ) telle que les prix de revient des produits fabriqués ou des services offerts puissent être les moins élevés ossible. Deux effets sont conséquents à l’échel BOF fixes L’amélioration des frais variables L’apprentissage : les gains en productivité du travail direct, d’amélioration de système ou de conception sont liés à un facteur temps. Il est alors souvent difficile à un concurrent de rattraper cette expérience simplement par un effet de taille.

L’innovation : elle s’obtient par la concentration des efforts de recherche sur un domaine de compétence particulier. Elle requiert cependant une accumulation critique de savoir, de tests, d’observation donc d’expérience cumulée. V, Impasse concurrentielle La technologie est stabilisée et n’évolue plus : le coût minimum est acceptable uniquement par effet d’échelle, sans effet d’expérience. La technologie est ainsi facilement accessible par achat ou par copie. La taille critique ne représente u’une faible part de la demande mondiale du produit. PAGF Les systèmes spécialisés autorisent, dans un même secteur, a la fois les effets d’expérience et le recours à la différenciation.

Les caractéristiques générales Coexistence de firmes jouant sur l’effet d’expérience et sur la différenciation dans e même secteur (horlogerie, automobile) Des demandes parfois antinomiques Les stratégies types Jouer sur la «différenciation retardée »(mélanger différenciation et volume selon les stades d’évolution du produit) Eviter l’enlisement dans la voie médiane symbolisé par le point de tournant. Maintenir la compétitivité sur les savoir-faire de base qui permettent la différenciatlon et l’effet d’expérience. La segmentation stratégique La segmentation stratégique consiste à découper une entreprise en domaines d’activités ou métiers pour lesquels une stratégie propres et