Selection et evaluation des fournisseurs

Selection et evaluation des fournisseurs

SELECTION ET EVALUATION DES FOURNISSEURS 0 Agenda et demarche de selection et evaluation des fournisseurs Introduction Le ciblage des fournisseurs La preselection des fournisseurs L’integration au panel Evaluation et pilotage des la performance des fournisseurs 1 Le schema d’ensemble du process achat Strategie de l’entreprise Strategie des achats ?Couts ? Services ? Innovation ?Low cost ? Qualite – delai ? Innovation Elaborer le plan d’action & mettre en ? uvre de la strategie ?Plan de deploiement, d’implementation Comprendre les besoins internes Analyse du marche

Definition de la strategie d’achat par famille ?Analyse contraintes Preselection des fournisseurs ?Definition des criteres ? RFI ? Visites de fournisseurs Constitution du panel fournisseurs ?Analyse ABC ? Analyse des risques et des couts ? Segmentation ? Analyse fonctionnelle du besoin ?Etude du marche fournisseur selon Porter ?Evaluation des fournisseurs existants et potentiels ? Grid ? Strategic fit ? TCO ? Cost breakdown analysis Gerer les relations fournisseurs et interlocuteurs internes Consulter formellement : Definir la short list et lancer l’appel d’offre Negocier et contractualiser

Gerer l’execution des contrats et evaluer les fournisseurs Piloter la performance et ameliorer le process L’analyse des contraintes Contraintes internes commerciales : ? Fournisseur impose. ?Politique achat imposee. ?Absence de previsionnel ? Delai ?

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Manque de puissance Achats ? Absence de cotation fournisseurs ? Conditions de paiement Autres (techniques, qualite, financiers) : ? Lourdeur du cahier des charges ? Specifications techniques … Contraintes externes Commerciales ?Ententes sur le marche ? Capacite de production ? Sources ? Speculations (ex : remuneration des actionnaires)

Autres (techniques, qualite, financiers) : ? Produits de substitution ? Taux de change ? Equivalence des normes … 3 L’analyse TCO (Total Cost of Ownership) Principes cles : La prise en compte de tous les couts inherents a un produit achete justifie la pertinence du produit-prestation achete. On realise que le meilleur produit n’est pas forcement celui dont le prix d’achat etait le plus faible, meme a performance egale. En effet, tout au long de son cycle de vie, d’autres couts apparaissent souvent ignores au moment de l’acquisition du produit. TCO Disparition Exploitation Realisation

Conception Sourcing Processus 4 L’analyse TCO (Total Cost of Ownership) Frais structurels : materiel, installation, garanties. Frais d’operation : energie, formation, audit, assurance. Depenses a long terme : remplacement, maintenance, declassement. 5 Processus de selection et d’evaluation des fournisseurs • Definition des criteres de preselections des fournisseurs Step 1 Step 2 • Recherche des fournisseurs Achats complexes Le fournisseur repond-il aux criteres ? OUI • Rassemblement des informations fournisseurs (RFI) Step 3 Step 4 • Visites fournisseurs OUI Achats simples Four. historiques

Le fournisseur repond-il aux criteres ? Step 5 • Test prix Acceptable ? OUI • Selection des fournisseurs – Constitution du panel Step 6 Step 7 • Pilotage du panel fournisseur Pour anticiper 6 Selectionner les fournisseurs avec la methode entonnoir – Sourcing Base de donnees Ciblage (6 criteres max) Fournisseurs interrogeables Fournisseurs potentiels Fournisseurs possibles RFI (questionnaire generale) Cahier des charges et specifications. Fournisseurs probables Fournisseur elu Visite – audit fournisseur Consultation : Request For Proposal (RFP) Negociation Fournisseurs consultables Appel d’offre

Contrat ? Commande ? evaluation ? pilotage de la performance 7 Les outils d’aide a la selection des fournisseurs Questionnaire de pre-evaluation fournisseur : le RFI Request For Information. L’appel d ‘offre. L’audit fournisseur. Cette demarche de l’entonnoir n’a d’autre finalite que d’evaluer au plus tot le risque fournisseur. Cette anticipation permet : Soit d’ecarter tres vite certains fournisseurs; Soit de degager des gisements de performance pour d’autres et d’elaborer ainsi des axes de negociation autres que ceux lies directement au produit ou a la prestation. 8

Agenda et demarche de selection et evaluation des fournisseurs Introduction Le ciblage des fournisseurs La preselection des fournisseurs L’integration au panel Evaluation et pilotage des la performance des fournisseurs 9 Le ciblage Base de donnees Ciblage (6 criteres max) Fournisseurs interrogeables Fournisseurs potentiels L’acheteur effectue un tout premier tri rapide a l’aide de quelques criteres objectifs simples: Activite(s) : fabricant, distributeur… Domaines (s) : secteur(s) d’activite. Taille (CA, effectif). Proximite geographique. Contraintes specifiques redhibitoires (normes, reglements, certifications…).

En ecartant les fournisseurs objectivement hors de la cible, on limite instantanement la liste de ceux a contacter par la suite. Dans le cas d’une situation monopolistique ou oligopolistique, la tache est d’emblee plus simple ! Pour rester efficace, le ciblage ne doit occasionner aucun contact avec les fournisseurs; l’acheteur peut aussi le deleguer tres facilement. 10 L’apport du diagnostic amont du marche Le ciblage intervient apres la phase d’analyse du marche dans le processus achat. Cette phase d’analyse aura permis de caracteriser l’offre et la demande :

Les produits du marche : cycle de vie, risques notamment en terme de prix … Les concourants a l’achat : les autres acheteurs pas forcement concurrents. La position de l’acheteur : son attractivite financiere ou « puissance d’achat », son attractivite strategique, commerciale, technique, logistique, juridique, qualite. L’environnement du marche. Les fournisseurs. 11 L’apport du diagnostic amont du marche Les fournisseurs : Combien sont-ils ? Sur quelles activites se positionnent-ils ? Quelles sont les activites strategiques pour eux ? Quelle est la typologie de leurs clients cibles?

Zones geographiques ? Taille ? Structure juridique ? Appartenance a un groupe ? Sante financiere … 12 Le ciblage : ou trouver les fournisseurs ? Salons : Proseg : salon des services generaux www. proseg. com Midest : salon de la sous-traitance www. midest. com Les annuaires professionnels Europages www. europages. com Kompass www. kompass. fr Thomas register of european manufacturors (TREM) www. tremnet. com Ambassades, missions economiques. Les transporteurs. Internet pour rechercher les fournisseurs des entreprises qui achetent beaucoup du produit a trouver. Ex : Je veux acheter du titane? e vais sur le site de BOMBARDIER qui en 13 achete beaucoup ? je pioche dans la liste de fournisseurs. Le ciblage : ou trouver les fournisseurs ? Les associations, syndicats et clubs professionnel Association des responsables des services generaux (ARSEG) www. arseg. asso. fr Syndicat des entreprises de travail temporaire (SETT) Federation des industries mecaniques (FIM) www. fim. net Federation de la plasturgie www. laplasturgie. fr La presse : Les Echos www. lesechos. fr L’Usine Nouvelle www. usinenouvelle. com La lettre des achats www. lettredesachats. fr Decision achats www. ecision-achats. fr Moniteur du commerce international (MOCI) www. lemoci. com L’Etat – Les administrations publiques Ministere de l’Economie des finances et de l’emploi www. minefe. gouv. fr Institut national de la statistique et des etudes economiques (INSEE) www. insee. fr Centre national de la sous-traitance (CENAST) 14 QUESTIONNAIRE FOURNISSEUR Nous vous donnons l’opportuni te de devenir l’un de nos fourniseurs. Compl etez le formulaire ci-dessous qui sera transmi s a l’acheteur concerne. Pour connaitre notre processus de selection d’un fournisse ur, cliquez ici. * Champs obligatoires 1.

Identification Societe * Site internet http:// Pays* Questionnaire de ciblage. Adresse * Ville* Tel ephone* Prenom* Fonction* 2. Informations generales Chiffre d’affaires (annee n-1 / n-2 / n-3)* Nombre de salaries* 3 principaux clients et part dans votre CA total Client n°1 Pays* Client n°2 Client n°3 Pays* Pays* % k€ k€ k€ Code postale* Fax* Nom* E-mail* Part / CA* Part / CA* Part / CA* Part de votre CA dans notre secteur* 3. Qualite Norme ISO 9001 Norme ISO 14001 4. Motivation Autre 1 Autre 2 Famille achats qui vous interesse * Explique z brievement pourquoi vous voulez devenir un de nos fournisse urs* 5 Annuler Valider Agenda et demarche de selection et evaluation des fournisseurs Introduction Le ciblage des fournisseurs La preselection des fournisseurs L’integration au panel Evaluation et pilotage des la performance des fournisseurs 16 De la plus belle musique a la selection des fournisseurs… Eviter tout critere subjectif (j’aime / je n’aime pas) car non mesurable. Choisir des criteres objectifs : Notoriete du compositeur Nombre de disques vendus Nombre de fois joue en concert Budget de realisation (ecriture, studio, clip, marketing…) Les prix remportes : victoires de la musique, NRJ Music Awards… … par analogie, la selection des fournisseurs peut sembler difficile et est pourtant faisable sur la base de criteres OBJECTIFS et MESURABLES. La difficulte sera d’eviter tout critere subjectif emis en interne et creant un ecart de perception (un bon prix plebiscite en interne mais un mauvais fournisseur) ? une evaluation solidement menee permet de reduire l’incertitude de l’acheteur. Objectifs : Mesurer la valeur des fournisseurs. Comparer les fournisseurs entre eux. Suivre dans le temps le potentiel des fournisseurs. 17 Les 3 piliers de la performance fournisseur

Efficience : capacite d’un individu ou d’un systeme de travail d’obtenir de bonnes performances dans un type de taches donnees? les moyens Efficacite : donner la preuve de l’efficience Pro-activite :capacite a mettre rapidement en place des moyens pour atteindre une efficacite recherchee. Le resultat mesure a la reception du produit… Resultat Efficience Le RFI s’occupe des moyens La performance fournisseur Efficacite L’efficacite se mesure factuellement Moyens Besoin Le besoin doit etre bien defini ? le cahier des charges Pro-activite Difficile a mesurer D’apres Jean-Louis Lemoigne 18 La preselection – Principes cles

Parmi les fournisseurs cibles, il y a lieu de ne retenir que ceux repondant a des exigences plus precises, correspondant a des criteres davantage discriminants : potentiel d’innovation du fournisseur ou sa sante financiere par exemple. Contrairement au ciblage, la quasi-totalite des informations ne pourra etre obtenue qu’en interrogeant les fournisseurs sur la base d’un questionnaire ad hoc. Pour faciliter l’analyse, les criteres a utiliser doivent etre les plus objectifs possibles. 19 Selection et evaluation selon ISO 9001 7. 4 Achats ? ? ? ? Maitriser les activites du processus achats pour assurer la conformite du produit aux exigences.

Impliquer le plus en amont possible la fonction achat dans la conception et le developpement d’un nouveau produit. Definir une politique achats qui soit coherente avec la strategie et la politique de la Direction en vigueur. Elaborer des indicateurs de surveillance et de performance « le juste necessaire » pour mesurer l’efficacite du resultat des processus achats. Etablir un dossier d’evaluation et de criteres pour selectionner les fournisseurs en fonction de leur aptitude a fournir un produit conforme aux exigences du demandeur. Identifier le fournisseur capable de satisfaire la conformite du produit aux exigences explicites et implicites.

Le type et l’etendue de la maitrise exerces sur le produit doivent dependre de l’incidence du produit achete sur le produit final. Les documents d’achats doivent decrire clairement les exigences et les specifications techniques, normatives relatives au produit commande, son contenu est verifie avant diffusion et vise en guise d’approbation. Determiner les activites necessaires a la verification de conformite du produit achete a mettre en ? uvre des sa reception. (Idem si la recette du produit est realisee chez le fournisseur ou sur le site du client, des modalites doivent etre formalisees).

Conserver les enregistrement effectues pour demontrer et apporter la preuve de conformite du produit aux exigences, y compris ceux de la tracabilite si cette derniere est specifiee. (La duree de conservation des documents doit etre precisee en fonction des exigences legales ou de l’imposition client). 20 ? ? ? ? ? Les implications de la norme ISO 9001 Lorsque la societe est certifiee ISO 9001, elle se doit de sourcer des fournisseurs ISO9001 ou equivalent, ou ayant un projet de certification. Dans le cas contraire, la societe se doit de mettre en place une surveillance rapprochee du ou des fournisseurs et en expliquer les raisons. 1 La definition des criteres 3 sortes de criteres Criteres obligatoires Definition ?Criteres « Go / No go ». ?Evalues par OUI-NON Utilisation par l’acheteur ?Les minimum requis. ?Redhibitoires Utilisation par le fournisseur ?Mettre en place les developpements necessaires pour repondre a ces criteres. ?Controle permanent. ?Amelioration immediate en cas de non conformite. Utilises comme des avantages concurrentiels surtout en cas de bonne performance sur ces criteres. ?Utilises pour renforcer la relation client. ?Utilises pour compenser des defaillances sur des criteres importants. Criteres importants

Criteres importants mais non redhibitoires. Utilises dans le benchmark des fournisseurs repondant aux criteres obligatoires. … Criteres secondaires Peuvent compenser un critere importante defaillant. ?Peuvent etre utilises pour departager les fournisseurs et determiner les parts de marche (parts d’achat) de chacun d’entre eux. ?Consideres comme une « crise sur le gateau ». 22 La definition des criteres Pour tendre vers le plus d’objectivite possible, le principe consiste a associer un ou plusieurs indicateurs a chaque critere. Un meme indicateur peut servir plusieurs criteres, l’important est qu’il soit facilement quantifiable et verifiable. 3 La preselection – choisir criteres et indicateurs Criteres Taille •Nombre de sites. •CA par site. •Effectif par site. •Catalogue. •Produits, prestations + volumes correspondants. •Services complementaires. •Ratios financiers a partir des bilans et comptes de resultat. •Structure juridique et capitalistique. •Rotation (turnover) des effectifs. •Politique ressources humaines. •Organigramme. •Pyramides des ages. •Filiales. •Achats et sous-traitance. •References produits-clients + volumes correspondants. •Marques. •Agrement, certificats, referentiels professionnels ou qualite + date. Agrement, certificats, normes, referentiels professionnels ou qualite (ISO, EN, AS, TS, IFS, BRC, OHSAS…) + date. •Manuel qualite. •Procedures. •Outils utilises (AMDEC, Ishikawa…). •Gestion electronique des documents. 24 •Code ethique, de responsabilite sociale (SA8000…). Indicateurs Activite Sante financiere Stabilite sociale Organisation Experience Qualite La preselection – choisir criteres et indicateurs Criteres Innovation Indicateurs •Service recherche et developpement; bureau d’etude. •Laboratoire de test, d’essai. •Brevets, licences, marques deposees annuellement. •Budget, investissements. Effectifs. •Qualification du personnel. •Niveau de formation du personnel. •Formation continue. •Materiel (CAO…), technologies, methodologies utilisees + volume. •Programmes de recherche internationaux. •Veille d’information. •Effectifs de productifs par domaine. •Superficie. •Parc machines par typologie + age. •Volumes annuels produits. •Volume de stockage + localisation. •Sous-traitance (type + volume). •Eloignement geographique. •Pays, culture. •Langues maitrisees. •Systemes d’information, de telecommunication, extranet, EDI; •Reseaux commerciaux, de distribution, de representation. Filiales. •Centre d’appel + localisation. •Service apres-vente, de maintenance. •Temps de reponse. Capacite Relationnel Reactivite Service 25 La ponderation des criteres et la notation des fournisseurs Criteres Procedures de controle Qualite Norme utilisee Prix / concurrents Cout Cout global de la selection (TCO) Comparaison avec notre objectif 3 2 3 2 2 1 1 2 2 1 1 3 1 2 4 1 3 1 3 5 3 2 5 3 1 4 2 1 74 3 1 4 5 3 1 2 1 3 2 2 4 3 2 75 2 3 3 1 2 4 5 3 3 4 1 2 4 2 71 26 Force du critere 1 Fournisseur A 2 Fournisseur B 2 Fournisseur C 4 SCORES : 1 ? nsuffisant 5 ? excellent R Equipement Compatibilite des outils Savoir faire, expertise Controle de la ligne de production Proprete Management Sante financiere Desir de travailler avec nous Organisation Langage professionnel FORCES : 1 ? faible 3 ? fort Site de production General Force totale (max 140) La ponderation des criteres decoule de la strategie de l’entreprise Strategie de l’entreprise Strategie par les couts Strategie orientee Service client Qualite de service, delais de livraison Service fournisseur • Qualite • Delai • Efficacite des process

Strategie de differenciation par l’innovation Performance des produits Innovation fournisseur • Integration en amont du fournisseur • Capacite d’innover du fournisseur • Partage technologique 27 Prix de vente Reduction des couts • Optimisation des process • Etude des couts • Management de la valeur La preselection – Les ratios financiers Trois questions a se poser : Quelle est la perennite du fournisseur ? Le fournisseur a t-il la capacite financiere suffisante pour : Accompagner l’acheteur sur un projet long necessitant des investissements lourds ? Absorber des augmentations de volumes importantes ?

Accepter un rallongement eventuel des delais de paiement ? Le niveau de rentabilite du fournisseur permet quelle marge de man? uvre en negociation ? 28 Deux reponses sous forme d’analyse financieres Une entreprise saine financierement • Endettement acceptable : niveau d’endettement limite) et capacite de remboursement suffisante. • Fond de roulement ; 50% du BFR (limitation du recours a l’emprunt a court terme) Une entreprise rentable • EBE dans la fourchette de son secteur d’activite. 29 Deux reponses sous forme d’analyse financieres Ratio Remboursement des dettes Objectif

Capacite de l’entreprise a rembourser des dettes directement et suffisamment rapidement Indicateur de defaillance a l’horizon de 2 ou 3 ans Calcul Ordre de grandeur ; 3 a 4 ans Dettes L et M terme CAF CAF : capacite d’auto-financement (*) Endettement Frais financiers EBE EBE : Excedent brut d’exploitation : traduit la rentabilite de l’entreprise. EBE = valeur ajoutee (**) – frais de personnel – impots – taxes ; 30% : excellent ; 50% : dangereux Fond de roulement Reflet de decisions strategiques sur les politiques d’investissement et de financement (emprunts…)

Capitaux permanents – Immobilisations Capitaux permanents : capitaux propres + Dettes a MLT Immobilisations : incorporelles + corporelles + financieres (*) : Capacite de l’entreprise a financer sa croissance et assurer sa perennite autrement que par l’apport de nouveaux capitaux ou par un recours a l’emprunt bancaire. (**) :Represente la richesse effectivement cree par l’entreprise. C’est donc la difference entre tout ce qui a ete vendu ou produit et tout ce qui a ete consomme (produit interieur brut a l’echelle d’un pays). 30 Exemples d’EBE par secteur d ’activite

Indicateurs de rentabilite par grand secteur et taille d’entreprise. www. insee. fr en % (1) : Excedent brut d’exploitation (EBE) / Chiffre d’affaires hors taxes (CAHT). (2) : Excedent brut d’exploitation (EBE) / Immobilisations corporelles. (3) : Excedent brut d’exploitation (EBE) / (Valeur ajoutee hors taxes (VAHT) + cout de personnel exterieur). (4) : (Valeur ajoutee hors taxes (VAHT) + cout de personnel exterieur) / (Effectif salarie moyen + travailleurs exterieurs). Champs : France ; entreprises de 20 salaries ou plus de l’industrie manufacturiere hors IAA, y compris modifications de structure.

Source : Sessi, enquete annuelle d’entreprise. 2007 Taux de marge (3) Taux d’evolution de la Rentabilite Rentabilite productivite du travail (4) economique (2) commerciale (1) 10,0 37,2 33,6 Industries des biens de consommation 13,2 45,4 44,0 Pharmacie, parfumerie et entretien 14,1 45,9 44,8 Industrie pharmaceutique Industrie automobile 4,1 8,8 24,6 5,2 23,1 19,9 Industries des biens d’equipement 14,7 28,6 7,6 Industries des biens Intermediaires Energie 11,0 7,5 40,3 7,3 21,3 24,6 PME (20 a 249 salaries) 6,9 17,6 27,1 Ensemble de l’industrie (non compris energie) 7,6 13,1 Ensemble de 29,6 l’industrie (y compris energie) 5,7 133,9 143,9 76,5 71,8 70,7 192,2 59,3 74,5 84,2 31 La preselection – Ou trouver les donnees financieres www. dnb. com www. inforisk. altares. fr http://finance. google. com http://bilan. lesechos. fr www. score3. fr www. societe. com Pour les societes quottees : www. hoovers. com/fr/ www. prnewswire. com Et bien sur, les newsletters des fournisseurs… 32 Le questionnaire de preselection (RFI) Moyen indispensable pour commencer a verifier l’aptitude d’un fournisseur a satisfaire les besoins globaux d’une entreprise donneur d’ordre.

Plusieurs formes en fonction de l’objectif recherche : ciblage ou preselection. : Dans le cas d’une preselection, serie de questions regroupees par theme. A un groupe de question on adjoint un critere et une notation sera effectuee sur la base de ces criteres. Comprend en moyenne 5 pages. Format world ou Excel (permet les extractions des donnees chiffrees). Adapter le RFI au type d’achat : ex : achat industriel avec un fournisseur asiatique…Adapter les questions evite une perte de temps au fournisseur qui doit y repondre. Trois possibilites d’envoi aux fournisseurs :

Par La Poste (moins aujourd’hui) ou courrier electronique; le format electronique permet de passer d’un questionnaire unique standard, a un format adaptable tres rapidement aux specificites de chaque type d’achat: famille, projet, zone geographique… Sur le site web de l’entreprise : la renommee de l’entreprise donneuse d’ordre rend alors permanente l’etape de preselection du processus achat, les fournisseurs pouvant spontanement remplir le questionnaire. L’acheteur decouvre ainsi regulierement de nouvelles sources d’approvisionnement potentielles. Par un prestataire : une entreprise de e-sourcing. 3 Agenda et demarche de selection et evaluation des fournisseurs Introduction Le ciblage des fournisseurs La preselection des fournisseurs L’integration au panel Evaluation et pilotage des la performance des fournisseurs 34 L ’integration au panel Base de donnees Ciblage (6 criteres max) Fournisseurs interrogeables Fournisseurs potentiels Fournisseurs possibles RFI (questionnaire generale) Cahier des charges et specifications. Fournisseurs probables Fournisseur elu Visite – audit fournisseur Consultation : Request For Proposal (RFP) Negociation Fournisseurs consultables

Integration au panel = homologation = accreditation = referencement = agrement… 35 L’integration au panel Chaque fournisseur preselectionne pourra ainsi etre sollicite par l’acheteur pour realiser des offres precises de produits ou de prestations. Cependant, la preselection definitive ne pourra etre prononcee qu’apres un examen plus formel. Ex : Le fournisseur a fourni une attestation a la norme ISO 9001 mais le service qualite de l’acheteur devra constater sur le terrain l’application de celle-ci dans le cadre des futures relations possibles avec le fournisseur.

Ex : l’acheteur souhaitera « sentir » sur place la stabilite sociale et la mobilisation reelle des equipes sur un nouveau projet. Cette visite constitue la premiere des deux etapes cles de l’entree au panel d’un fournisseur : Aptitude de son organisation globale ? consultations possibles. Aptitude du produit ou de la prestation proposee ? livraisons ou prestations possibles. 36 Analyse du « fit » fournisseur Fit = ajustement Strategic fit et attractivite business Technology fit Cultural fit 37 Le « fit » strategique predit des relations a venir +

Le fournisseur va essayer de nous convaincre Importance strategique pour le fournisseur, de nous avoir comme client FIT STRATEGIQUE Aucun interet pour les deux parties – Relation transactionnelles Nous allons essayer de convaincre le fournisseur – – Importance strategique pour nous d’avoir ce fournisseur + « Acheteur, etes-vous un client attractif pour votre fournisseur ? » D’une relation transactionnelle a une relation collaborative Le « fit » culturel – Maitrise des methodes et des processus – Autonomie avec respect de la hierarchie – Minutie et fiabilite

Rationnel, atteinte – Connaissances des techniques et des resultat, objectivite des produits – Ameliorer les resultats – Travail sous pression, resistance au stress – Rentabiliser les couts et les budgets – Pression efficace sur les equipes – Etre autonome, force de conviction – Leadership ambitieux -Savoir bien negocier -Prevenir les risques -Aller droit au but Changement rapide – Enthousiasme, humour – Charisme, communication orale, bonne dialectique – Creativite et force de propositions, provocation, relever des defis – Valoriser l’image de son entreprise, de ses marques, de ses quipes – Faire progresser les equipes, leadership – Controle pour resoudre les risques Respecter les etapes et le passe, discretion Long terme calme – Qualite des ecrits – Investir du temps dans la vie professionnelle Discretion – Courtoisie diplomatie, souplesse – Bienveillance, gentillesse – Bonne integration dans une equipe – Respect des temps humains – Evite le turn-over, les licenciements – Savoir remercier, encourager, feliciter, mobiliser -Decision et changement en consensus, en equipe Individu, relations Action, court terme, rapide – Connaissance anticipee des rumeurs L’analyse du panel fournisseur

Comment Analyse ABC Par le pilotage de la performance Pourquoi Anticipation (financiere, innovation,…) Gestion des risques (logistique, qualite…) 40 % du volume achete cumule 100 % 95 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 ABC B A C 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % 41 % du nombre de fournisseurs Agenda et demarche de selection et evaluation des fournisseurs Introduction Le ciblage des fournisseurs La preselection des fournisseurs L’integration au panel Evaluation et pilotage des la performance des fournisseurs 42 Les differents niveaux d ’evaluation

Fournisseurs conventionnels (relation transactionnelle) Prix, qualite, delai, fiabilite des livraison. Fournisseurs strategiques : evaluation portant de la globalite de la performance du fournisseur Prix, qualite, delai, fiabilite des livraison. + Cout global d’acquisition, le processus de production, le systeme d’assurance qualite, la capacite technologique, la qualite des RH, le systeme d e management, le degre de flexibilite, la capacite d’amelioration permanente. 43 Les differents niveaux d ’evaluation Fournisseur integre : evaluation en terme de compatibilite strategique

Prix, qualite, delai, fiabilite des livraison. + Cout global d’acquisition, le processus de production, le systeme d’assurance qualite, la capacite technologique, la qualite des RH, le systeme d e management, le degre de flexibilite, la capacite d’amelioration permanente. + Capacite a developper des technologies innovantes Valeur compatible avec les strategies clients Capacite a developper des strategies de croissance 44 Le tableau de bord Un outil de pilotage : anticiper, corriger Un outil de communication avec les autres services de l’entreprise Un outil de gestion Un outil de reconnaissance et de motivation 5 Les regles d’un tableau de bord efficace La simplicite Des indicateurs limites a une dizaine Des informations faciles et rapides a obtenir Des informations fiables Une delegation des taches, une automatisation du traitement des resultats La convivialite Des diagrammes lisibles, clairs, comprehensibles au premier coup d’? il. Des explications sur les mouvements et les tendances Recommander des actions correctives Une periodicite reguliere adaptee a chaque indicateur Des objectifs SMART Une direction et des operationnels impliques. 46 Exemple : indicateurs de l’activites administratives

Nombre de commandes hors contrat cadre Nombre de fournisseurs avec contrats actifs Nombre de commande par acheteur / par famille/par an Evolution du montant moyen d’une commande Evolution du cout administratif d’une commande Nombre de factures par mois Nombre de commandes inferieures a 100 € …etc. 47 Exemple : indicateurs de l’activite commerciale Nombre de fournisseurs inactifs/actifs Taux de renouvellement (nouveaux fournisseurs / fournisseurs actifs) Nombre de visites fournisseurs (in/out) Volume mensuel passe chez chaque fournisseur CA mensuel passe chez chaque fournisseur …etc. 48 Exemples : indicateurs de qualite

Nombre de livraisons refusees pour non conformite des produits Nombre de jours de retard de livraison Nombre de litiges par defaut de qualite des produits Nombre de litiges de factures Litiges emballage Litiges de non conformite de documentation Nombre de livraisons en retard …etc 49 Exemples : indicateurs de performance Evolution des prix Benchmark avec l’evolution des prix marche Reduction de couts ciblee Nombre de jours de credit fournisseur Montant moyen du port sur achat Montant moyen du stock Couverture de stock Nombre d’affaires negociees par les acheteurs …etc 50 La demarche du tableau de bord

Identifier les familles a risque Volume de commandes important Necessitant une grande reactivite du fournisseur Avec expertise technique Ou dependant directement d’une fonction de l’entreprise (interim, formation…) Utiliser les fournisseurs Confronter leurs chiffres (revues d’activite) Disposer de statistiques regulieres et precises 51 Methode d’evaluation fournisseurs Evaluation des fournisseurs sur 7 criteres ponderes en fonction de leur importance La ponderation doit etre definie conjointement par la direction generale et la direction des achats. Elles decoule de la strategie d’entreprise. 52

Methode d’evaluation fournisseurs Ces criteres sont : Le fournisseur en tant que societe Le produit La qualite des produits ou services Les livraisons Le prix L’emballage Les procedures administratives TOTAL 15% 10% 20% 30% 15% 5% 5% 100% 53 Methode d’evaluation fournisseurs Indicateurs du critere FOURNISSEUR(15%) Indicateurs Ponderation du Note affectee sur critere fournisseur 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 54 Note ponderee Acces a l’information Support technique Innovation Reputation commerciale et technique Serieux et savoir faire Situation financiere Organisation interne Relationnel, confiance TOTAL

Methode d’evaluation fournisseurs Indicateurs du critere QUALITE (20%) Indicateurs Note affectee Ponderation du critere fournisseur 20% 20% 20% 20% 20% 20% 15% Note ponderee Conformite aux specifications Constance dans la qualite Reactivite aux problemes de qualite Controle en cours de fabrication Cooperation technique Pratique de l’assurance qualite TOTAL 55 Methode d’evaluation fournisseurs Indicateurs du critere LIVRAISON (30%) Indicateurs Note affectee Ponderation du critere fournisseur 30% 30% 30% 30% 30% 30% Note ponderee

Respect des delais contractuels Livraisons partielles Information du retard prealable Reponse aux relances Souplesse dans les demandes de depannage Possibilite de stock de securite TOTAL 56 Methode d’evaluation fournisseurs Indicateurs du critere PRIX (15%) Indicateurs Note affectee Ponderation du critere fournisseur 15% 15% 15% 15% 15% Note ponderee Ecart prix / prix marche Ouvert a la discussion Connaissance des prix de revient de fabrication Optimisation des couts Amelioration continue par gain de productivite TOTAL 57

Methode d’evaluation fournisseurs Indicateurs du critere EMBALLAGE (5%) Indicateurs Note affectee Ponderation du critere fournisseur 5% 5% 5% 5% Note ponderee Respect des specifications % d’avaries du a cause de l’emballage Marquage et etiquetage Conditionnement conservation du produit TOTAL 58 Methode d’evaluation fournisseurs Indicateurs du critere PROCEDURES ADMINISTRATIVES (5%) Indicateurs Note affectee Ponderation du critere fournisseur 5% 5% 5% Note ponderee Traitement des litiges Accuse reception de commandes Nombre de litiges factures / factures emises TOTAL 9 Methode d’evaluation fournisseurs Echelle de notation comprise entre 0 et 20 : 0 : Mauvais 5 : mediocre 10 : moyen 15: bon 20 : excellent 60 Le pilotage de la performance fournisseur L’attribution d’une note permet un classement des fournisseurs en 4 categories indiquant les lignes de conduite a tenir. Categorie A Qualification Privilegies Note/20 >16 Repondent largement aux exigences minimales requises. Peuvent beneficier d’avantages (consultation systematique, partage de certaines informations…) Repondent aux exigences minimales requises.

Doivent mettre en ? uvre un plan de progres pour passer « A ». Ne repondent pas a certaines exigences. Doivent appliquer un plan d’action court terme pour passer B. Ne peuvent plus etre consultes. Sortie immediate et definitive. B C D Progres En attente Interdits 12 a 16 8 a 11 < 8 ou eliminatoire http://www. valeo. com/fr/accueil/le-groupe/strategie/strategie-dachats/programmevip. html 61 Pilotage de la performance fournisseur Etablir un plan de progres Organiser des revues d’activite Creer une equipe pluridisciplinaire 62 MERCI DE VOTRE ATTENTION 63