Sanofi aventis

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Management interculturel: Sanofi Aventis Sommaire INTRODUCTION HISTORIQUE DU GROUPE ? Historique de Sanofi Synthelabo ? Historique d’Aventis ? Schema recapitulatif de la fusion I- LA FUSION ABSORPTION ET LE MANAGEMENT INTERCULTUREL A. Les raisons de la fusion-absorption A-1°) Que signifie reellement le terme fusion-absorption ? A-2°) Quelles sont les raisons qui ont pousse Sanofi et Aventis a fusionner ? B Les concepts et les pratiques du management interculturel II SANOFI-AVENTIS : COMMENT REUSSIR UNE FUSION INTERNATIONALE PAR L’INTEGRATION DES DIFFERENCES CULTURELLES

A Presentation de la fusion absorption A-1°) Quels sont les principaux acteurs et dans quel cadre s’est deroulee la fusion ? a) Presentation de Sanofi Synthelabo et d’Aventis avant la fusion en 2004 b) Le cadre legislatif de cette fusion A-2°) Presentation generale du groupe Sanofi-Aventis a) Caracteristiques generales du groupe b) Strategie B La mise en ? uvre du management interculturel au sein de Sanofi Aventis. III- UN BILAN POSITIF, MAIS NUANCE PAR CERTAINES LIMITES A. Aspect economique B Aspect organisationnel

C. Aspect culturel CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE ANNEXES Introduction Dans le cadre du cours de management interculturel, nous avons eu la possibilite de presenter les effets d’un tel management dans une entreprise de notre choix. Aussi, nous avons choisi le theme de la fusion franco-allemande Sanofi-Aventis. Ce

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groupe pharmaceutique europeen est ne en 2004 de la fusion de Sanofi-Synthelabo et d’Aventis. Ce dernier produit et commercialise des produits pharmaceutiques, notamment des vaccins et des medicaments.

En general, on differencie sept secteurs principaux chez Sanofi-Aventis : cardiovasculaire, thrombose, systeme nerveux central, oncologie, maladies metaboliques, medecine interne et vaccins ; mais le secteur medicamenteux ne represente que 90 % du chiffre d’affaires. C’est la raison pour laquelle nous allons nous concentrer sur le marche des medicaments. Aussi, afin de lier le management interculturel a l’histoire de Sanofi-Aventis, nous avons choisi la problematique suivante : Dans quelle mesure le management interculturel a-t-il ete un facteur cle de succes de la fusion Sanofi-Aventis ?

Deux raisons nous ont pousses a choisir cette problematique : d’une part, ce type de fusion est un phenomene courant. Elle a eu lieu il y a trois ans, cependant le groupe continu a faire la une de divers journaux. D’une autre part, notre groupe de travail est aussi un groupe interculturel. En effet, trois cultures s’y retrouvent, se confrontent et s’allient : allemande, belge et francaise. Grace a se regard multiculturel, chaque personne jette un oeil sur le sujet de maniere differente.

La facon de considerer la fusion de Sanofi-Aventis de chaque personne s’est basee sur son pays d’origine et sur la presse de son pays. Notre groupe de travail a donc cree une dynamique commune a partir des differentes cultures. Apres l’introduction et la presentation de l’histoire du groupe, nous exposerons dans une premiere partie la fusion-absorption et le management interculturel en donnant les raisons de cette operation et en declarant les concepts du management interculturel. Dans une deuxieme partie, nous presenterons la fusion du groupe Sanofi-Aventis et la mise en ? vre du management interculturel concernant ce groupe. Enfin, dans une troisieme et derniere partie, nous ferons un bilan des resultats de Sanofi-Aventis, en illustrant les reussites, nuancees par certaines limites. Historique du groupe Le groupe Sanofi-Aventis a ete cree en 2004 par la fusion-absorption de deux societes Sanofi-Synthelabo et Aventis. En avril 2004, le groupe Sanofi-Synthelabo a pris en charge le groupe franco-allemand Aventis avec un grand soutien du gouvernement francais. Ces deux societes respectives etant deja le resultat d’alliance et de fusion prealable : Historique de Sanofi Synthelabo Sanofi a ete creee en 1973 par Elf Aquitaine, en rachetant le groupe pharmaceutique Labaz. De l’autre cote, les Laboratoires Robert&Carriere fondes en 1899 fusionnent avec les laboratoires Deusse, fondes en 1834, pour devenir ensemble Synthelabo. La societe Synthelabo est controlee par L’Oreal. A la fin des annees 90, Sanofi detenue par l’actuel Total est le deuxieme groupe pharmaceutique francais et Synthelabo le troisieme. Les deux societes decident alors de fusionner fin 98 et de se re-concentrer sur leur c? r de metier : les medicaments. La fusion est realisee le 18 mai 99 et le groupe cede ses activites de Sante-Nutrition animale et Diagnostics ainsi que sa branche Beaute. Sanofi Synthelabo s’eleve alors au deuxieme rang en France et devient 7e en Europe. Le groupe fait partie du CAC 40 et le titre est introduit a la bourse de New York en 2002. ? Historique d’Aventis Alors que Sanofi-Synthelabo est un groupe franco-francais, la construction d’Aventis reflete plus d’un rapprochement de groupes a l’echelle europeenne.

Respectivement en 1895 et en 1900, la Societe chimique des usines du Rhone ainsi que les etablissements Poulenc Freres sont crees. En 1928, ces deux societes donnent naissance a un nouveau groupe, Rhone-Poulenc. Plus de 70 ans plus tard, en 1999, une nouvelle fusion entre Rhone-Poulenc et la societe allemande Hoechst permet l’arrivee d’Aventis sur la scene europeenne. Tout comme Sanofi-Synthelabo, Aventis est cote a la bourse de Paris et fait partie du CAC 40. Schema recapitulatif de la fusion [pic] Les principes les plus connus du groupe sont les suivants : Relever les defis pour la sante et pour la qualite de vie. – Travailler en equipes pour ameliorer la sante et la qualite de vie avec des medicaments de haute qualite. – Pour la collaboration il existe six valeurs : solidarite, performance, respect, courage, creativite, gout du risque. Le but du groupe Sanofi-Aventis est la recherche des substances actives pour eviter et combattre des maladies dans le monde entier. I- La fusion absorption et le management interculturel A. Les raisons de la fusion-absorption A-1°) Que signifie reellement le terme fusion-absorption ?

Tout d’abord, il est important et necessaire de definir ce terme de fusion-absorption. Une fusion-absorption est une operation de fusion ou d’acquisition a l’issue de laquelle une seule societe conserve une personnalite juridique, l’autre societe etant juridiquement dissoute apres l’operation. Une operation de fusion absorption entraine trois effets juridiques directs : – transmission du patrimoine de la societe « absorbee » a la societe « absorbante » – La societe « absorbee » voit sa personnalite juridique directement arretee – Les apports de la societe « absorbee » doivent etre remuneres.

Des lors que nous avons pris en compte ce que constituait une fusion-absorption, il nous est possible de l’appliquer a notre cas. Il s’agit dans ce point, de mettre en relief les raisons qui ont pousse Aventis a absorber la societe Sanofi. A-2°) Quelles sont les raisons qui ont pousse Sanofi et Aventis a fusionner ? Plusieurs facteurs sont determinants dans le cadre d’une fusion absorption. Deux entreprises peuvent decider de rapprocher leurs activites afin de se positionner plus amplement sur un marche, afin d’atteindre une taille critique, ou encore afin de simplifier un organigramme trop complexe.

Il peut aussi s’agir lors d’une telle operation, comme celle de Sanofi et Aventis, d’une fusion de societes de nationalites differentes. Il est donc interessant de voir de quelles manieres sont percues les raisons de la fusion-absorption Sanofi-Aventis. – D’un point de vue strategique : Sanofi Synthelabo et Aventis, deux societes pharmaceutiques ont decide de fusionner en 2004 afin de mettre en place une strategie commune. En effet, par le biais d’une telle operation, ces deux entreprises ont eu la possibilite d’unir leurs competences afin de tirer partie de leurs experiences respectives : experience francaise pour Sanofi Synthelabo – experience europeenne et allemande pour Aventis Cette fusion devait permettre un elargissement de la gamme de medicaments. En effet, ces deux entreprises ne commercialisaient pas le meme type de produits. Ainsi, cette fusion a permis au groupe de se positionner mondialement sur 7 axes majeurs que sont : cardiovasculaire, thrombose, systeme nerveux central, oncologie, maladies metaboliques, medecine interne et vaccin. Il faut tout de meme, dans le cas present, faire face a de nombreuses difficultes qu’il est necessaire de prevoir comme par exemple : la possibilite de creer des doublons entre deux produits quasi-similaires – les difficultes liees a la coordination des taches et notamment la prise en charge des stocks plus importants que pour une entreprise seule – les difficultes de marier deux cultures d’entreprises differentes Toutefois, les raisons strategiques ne sont pas les seules qui permettent a une fusion-absorption de voir le jour. La raison principale qui motive deux groupes differents a se positionner conjointement sur un meme marche est constituee par les perspectives economiques. – D’un point de vue economique :

La raison majeure pour laquelle deux entreprises se rapprochent et s’unissent est souvent le facteur economique. En effet, dans un contexte economique relativement complexe, un nouveau groupe se doit d’etablir et d’avoir une activite soutenue afin de ne pas etre distance de ses concurrents. Ainsi, en renforcant sa position a l’international, le groupe Sanofi Synthelabo a pu elargir sa gamme de produits sur un marche plus important. De plus, en delocalisant leurs entreprises a l’etranger, il a ete possible de beneficier d’une main-d’? uvre moins couteuse et d’avantages fiscaux non negligeables (taux de TVA plus faible, reduction d’impots, etc. ) De plus, au niveau de la capitalisation boursiere, l’union de ces deux groupes doit permettre un accroissement de la valeur de l’action. Cependant, celle-ci n’est possible des lors que les chiffres obtenus par l’entreprise sont importants. C’est pourquoi Sanofi-Aventis, avait pour objectif de diminuer ses couts et de maintenir un cycle de vie produit plus long sur differents marches (marche du medicament, du vaccin, etc. …) Du point de vue des concurrents, cette fusion avait pour but de garantir une place majeure au groupe sur le marche du medicament notamment.

Elle devait aussi permettre d’atteindre rapidement le seuil critique afin de faire face a la concurrence du marche. Ainsi, deux ans apres la fusion, il est interessant de constater que l’entreprise est devenue leader francais et europeen et se positionne au quatrieme rang mondial de l’industrie pharmaceutique. Enfin, toujours d’un point de vue economique, la base principale sur laquelle se positionne cette fusion est clairement l’augmentation significative de ses ventes et de facto de son resultat. – Du point de vue des synergies :

L’operation de fusion-absorption a aussi pour objectif de mettre en place un grand nombre de synergie entre les differents poles de l’entreprise. Ainsi, nous verrons que dans le cas de Sanofi-Aventis, les synergies sont relativement importantes. – Synergies de distribution : des synergies peuvent etre mises en place au niveau du personnel. Aussi, c’est le cas pour Sanofi-Aventis en Allemagne et en France, ou est employe le plus de personnel. – Synergies de production : en se reunissant, Sanofi et Aventis vont pouvoir beneficier d’economies d’echelles. Ces dernieres correspondent a une baisse du cout de production nitaire d’un bien – Synergies de Recherche et Developpement : la fusion va creer une zone d’action etendue permettant d’accroitre les sites de Recherche et Developpement. Ce dernier pole ainsi que le pole commercial aura aussi un accroissement important de leurs effectifs. Cela devait permettre a Sanofi-Aventis de breveter de nouveaux vaccins par exemple – D’un point de vue organisationnel : La raison economique recherchee par le groupe Sanofi d’un cote et Aventis de l’autre ne fut realisable qu’en prenant en compte les objectifs organisationnels qu’induit une telle operation.

C’est pourquoi l’une des raisons fondamentales liee a ce projet etait une restructuration de l’organisation des deux entreprises, afin de creer un bloc uni et une hierarchie clairement definie. En effet, une fusion d’une telle ampleur, regroupant differentes nationalites, induit clairement des perspectives manageriales qu’il est important de visualiser. [pic] (Source : http://www. sanofi-aventis. com/group/presentation/p_group_presentation_keyexecs. asp) Il est interessant de noter que l’organigramme des dirigeants de Sanofi-Aventis est relativement bien construit.

La hierarchie est clairement definie et les postes bien distincts. Toutefois, il est important de noter que les organigrammes dans les differents pays sont generalement plus complexes que celui-ci. Aussi, resultant d’une fusion franco-allemande, des questions manageriales se posent directement. En effet, comment mettre en ? uvre une strategie manageriale et organisationnelle coherente en fonction des nationalites de chaque collaborateur. Ainsi, l’une des raisons de la fusion de Sanofi et d’Aventis reside dans la possibilite d’etablir des organigrammes bases sur la multiplicite des comportements.

Mettre en commun des methodes de travail differentes etait un des enjeux et des objectifs majeurs des dirigeants de Sanofi et d’Aventis. Cela leur permettrait de voir a quels niveaux portent les divergences manageriales et quels sont les moyens permettant d’ameliorer cet aspect. En resume, on remarque que la fusion-absorption du groupe allemand Aventis par le groupe francais Sanofi Synthelabo, est nee de differents objectifs. La raison principale est commune a toute fusion, les perspectives economiques qui peuvent decouler d’un tel projet.

Toutefois, on s’apercoit que cela ne constitue pas la seule raison de cette operation. Les possibilites strategiques et organisationnelles ou manageriales font que ce projet s’est construit autour d’une base reelle et d’un plan strategique important. Au vu des motivations de la naissance de cette fusion-absorption, nous allons nous interesser plus specifiquement a la perspective culturelle de l’operation. Ainsi, apres avoir mis en relief les concepts et les pratiques inherentes au management interculturel, nous verrons plus en detail l’aspect culturel de cette fusion-absorption.

B Les concepts et les pratiques du management interculturel Lors d’une fusion-absorption, on observe des phenomenes parfois difficiles a anticiper et a comprendre. En effet, ces fusions-absorptions ont des impacts economiques, socio-culturels et manageriaux. Nous insisterons particulierement sur les concepts et les pratiques du management interculturel franco-allemand. En effet, lors de la fusion-absorption du groupe Sanofi-Aventis, nous avons pu observer les avantages et les inconvenients resultant du choc culturel au niveau du management.

Tout d’abord, lors de la fusion-absorption Sanofi-Aventis, il a fallu instaurer une nouvelle culture d’entreprise. Selon, le vice-president allemand du groupe Sanofi-Aventis, Jurger Dornmann, les nouveaux partenaires rencontrent souvent de grandes difficultes pour creer, integrer et accepter une nouvelle culture d’entreprise apres une fusion. En outre, si un partenaire est dominant, il sera plus facile pour lui de transmettre sa culture d’entreprise a l’autre partenaire. Mais la difficulte subsistera toujours pour la partie qui doit s’adapter a l’autre.

Dans le cas present, Sanofi etait pilote par Total et L’Oreal, deux actionnaires majoritaires. Leur poids economique etait tel que lors des votes aux assembles generales, que leurs voies ont insuffle le pouvoir a Sanofi au desavantage d’Aventis. Incontestablement, Aventis a du se plier aux nouvelles mesures et accepter les conditions du groupe francais, largement soutenu par l’Etat. Dans ce contexte interculturel, il est inevitable de pouvoir confronter les differents points de vue des parties pour pouvoir se comprendre, s’entendre et ainsi obtenir des resultats positifs.

C’est la raison pour laquelle nous avons confronte les points de vue des deux pays qui semblent parfois etre en totale opposition. En effet, le mot « pouvoir », en allemand « Macht », signifie toute autre chose. La presse francaise a accueilli la fusion-absorption comme un evenement tres positif. L’exemple le plus marquant est: « La victoire de Sanofi donne naissance a un geant mondial », publie dans le national economique Les Echos. A contrario, en Allemagne la presse a ete moins optimiste et enjouee. Les titres etaient bien plus negatifs tel que dans l’hebdomadaire allemand « Die Zeit », ou on pouvait lire « Les perdants sont parmi nous ».

Les managers allemands etaient impuissants face a la prise de position francaise. Il est indispensable d’aborder les deux points de vue pour pouvoir prendre du recul et reussir a trouver un terrain d’entente. L’harmonisation des objectifs, le transfert des competences et des connaissances permettront d’atteindre des synergies indispensables a la reussite de la fusion-absorption. |DOMAINES |FACTEURS CLE DE SUCCES |FACTEURS DE RISQUE | Management |Flexibilite |Inadaptation | | |Adaptation | | | |Reactivite | | | |Anticipation | | |Ouverture d’esprit | | | |Culture d’entreprise | | |Organisationnel |Definition des objectifs communs |Incomprehension | | |Communication interne et externe | | |Dynamique de groupe | | | |Harmonisation | | |Technique |Formation (connaissances) |Incompetences | | |Apprentissage (competences) | | |Performance | | | |Protection des savoirs faire (brevets) | | Ce tableau expose tous les facteurs cles de succes essentiels a la reussite d’une fusion-acquisition. Nous remarquerons que les trois axes principaux sur lesquels les facteurs cles se retrouvent sont le management des hommes, l’aspect organisationnel et la technique.

En effet, plus la preparation et l’anticipation de ces trois poles seront bien effectuees plus les chances de succes seront grandes. Mais le facteur le plus difficile a gerer, et par ailleurs le plus important, reste le facteur humain. Le transfert de connaissances et de competences entre les deux entreprises sera la tache la plus delicate a realiser. En outre, l’aboutissement de cette mission permettra de degager des gains indeniables notamment en termes de cout et de temps. Les dimensions culturelles selon Hofstede

Dans la premiere moitie du 20e siecle, les anthropologues ont developpe la conviction que toutes les societes, modernes ou traditionnelles, font face aux memes problemes elementaires et seules les reponses sont differentes. En 1954, Alex Inkeles (sociologue) et Daniel Levinson (psychologue) ont defini comme probleme elementaire : • Relation avec l’autorite. Conception de soi, en particulier : • La relation entre l’individu et la societe. • La conception individuelle de la masculinite et de la feminite. • La maniere de resoudre les conflits en incluant le controle de l’agressivite et l’expression des sentiments. pic] Definition selon Hofstede (Cultures and organizations Software of the mind – Geert HOFSTEDE – McGraw-Hill Book company (UK) Ltd – 1991) La masculinite : exprime la mesure dans laquelle les valeurs dominantes dans une societe sont « masculines « , mettant par exemple en avant le temperament fonceur, le gout pour l’argent et les biens materiels, et non pas la preoccupation des autres ou de la qualite de la vie (valeurs dites  » feminines « ). La masculinite est principalement associee aux points suivants: • Gains: avoir l’opportunite de salaires eleves. Reconnaissance: avoir la reconnaissance que l’on merite lorsque l’on fait du bon travail. • Avancement: avoir l’opportunite de s’elever a un niveau hierarchique superieur. • Defi : avoir au travail un challenge qui permette l’accomplissement personnel (aussi associe avec l’individualisme) [pic] Pour illustrer ces schemas, il est important de specifier que la culture manageriale francaise est differente de celle appliquee en Allemagne. En effet, comme l’illustre parfaitement le schema presente ci-dessous, les Allemands evoluent dans un environnement qualifie de « low contest ».

A l’inverse, les Francais eux travaillent plus dans un « high context ». D’autre part, les Allemands ont tendance a etre monochromes (une tache a la fois), tandis que les Francais sont plus polychromes (plusieurs taches a la fois). Ces deux aspects ont tous deux des avantages et des inconvenients. C’est pourquoi l’alliance des forces de chacun peut etre un atout majeur en terme de reussite. Ainsi, des synergies se developperont et permettront d’atteindre une efficacite optimum. II Sanofi-aventis : comment reussir une fusion internationale par l’integration des differences culturelles

A Presentation de la fusion absorption A-1°) Quels sont les principaux acteurs et dans quel cadre s’est deroulee la fusion ? Nous allons dans cette premiere partie presenter assez brievement les deux acteurs qui ont participe a la fusion. Ces deux acteurs que sont les Groupes Sanofi Synthelabo et Aventis ont fusionne dans le cadre d’une OPA (Offre Publique d’achat). a) Presentation de Sanofi Synthelabo et d’Aventis avant la fusion en 2004 En 2004, Sanofi-Synthelabo compte plus de 32 000 employes, dont un peu plus d’un tiers en France, 4% en Allemagne et 11% aux Etats-Unis.

Son chiffre d’affaires pour 2003 represente 8 048 millions. Son capital est detenu par Total (24%) et L’Oreal (19,5%), ainsi que par les employes (1%). En 2004, Aventis embauche plus de 70 000 personnes, dont un quart en France, un quart aux Etats-Unis et 12% en Allemagne. Son chiffre d’affaires est de 17 015 millions Euros, en baisse de 4,5% par rapport a 2002. Son capital est detenu par la Kuwait Petroleum Company a hauteur de 13,5%. Tableau recapitulatif des caracteristiques generales des 2 acteurs : Caracteristiques generales |Sanofi Synthelabo |Aventis | |Nationalite de la societe |Groupe francais |Groupe europeen (France, | | | |Allemagne,Angleterre) | |Actionnaire(s) majoritaire(s) |Total, l’Oreal |Kuwait Petroleum Company | Chiffre d’affaires |8 048 millions d’euros |17 015 millions d’euros | |Nombre de salaries |32 000 employes |70 000 employes | |Principales nationalites des salaries |France, Etats-Unis |France, Etats-Unis, Allemagne | b) Le cadre legislatif de cette fusion La fusion des deux groupes s’est realisee apres plusieurs rebondissements et sous l’influence de divers acteurs politiques.

Le groupe Sanofi-Synthelabo, annonce le 26 janvier 2004, une OPA OPE sur Aventis mais l’offre proposee par Sanofi ne satisfait ni le marche boursier, ni Aventis. Apres des mois de bataille, le debat devient politique. Le gouvernement francais s’est fortement implique dans ce dossier, en depit des appels recents a la neutralite formulee par le chancelier allemand. Sanofi decide de rehausser son offre (7 milliards d’euros) et les actionnaires sont seduits par cette derniere. A la fin de l’ete, soit neuf mois apres le debut de l’OPA-OPE, Sanofi-Aventis est ne et devient operationnel le 1er janvier 2005, avec a sa tete Jean-Francois Dehecq.

Le laboratoire francais Sanofi-Synthelabo rachete donc son concurrent franco-allemand Aventis au prix de 55 milliards d’euros, creant le numero quatre mondial de la pharmacie. Ce regroupement a recu l’aval de la Commission europeenne, Bruxelles estimant suffisantes les garanties proposees par Sanofi pour maintenir la concurrence, car le projet initialement presente avait suscite un certain nombre de craintes a cette meme commission, pour qui la concurrence risquait d’etre reduite. A-2°) Presentation generale du groupe Sanofi-Aventis La fusion absorption a donne naissance, comme nous l’avons vu, au groupe Sanofi-Aventis.

Dans cette seconde partie, nous presenterons les grandes caracteristiques du groupe et nous verrons egalement sa strategie definie. a) Caracteristiques generales du groupe Afin de mieux connaitre le Groupe Sanofi-Aventis, nous allons definir differentes caracteristiques tels que son chiffre d’affaires, le nombre de ses salaries, sa position sur le marche. ? Statut La societe Sanofi-Aventis est une Societe Anonyme (SA) a conseil d’administration et est regie par la legislation francaise. Son capital social au 31 decembre 2006 etait de 2 718 869 366 euros. ? Le chiffre d’affaires :

En 2006, le chiffre d’affaires de l’activite pharmaceutique s’elevait a 25 840 millions d’euros, en croissance de 2,3% a donnees publiees et 2,5% en donnees comparables. Le Groupe a ete confronte a un contexte difficile en 2006, car il y a eu l’apparition de la concurrence des generiques sur certains produits du Groupe. Le chiffre d’affaires est cependant en augmentation par rapport a 2004 (23 794 millions d’euros) et 2005 (25 249 millions d’euros) mais sa progression n’a pas ete aussi performante que le Groupe aurait voulue. ? Position sur le marche : [pic] (source: www. anofi-aventis. com) Comme nous pouvons le constater sur cette carte, le Groupe Sanofi-Aventis est present sur tous les continents et possede des parts de marche importantes. En effet, il est le leader sur le marche europeen africain et du Moyen-Orient, mais est egalement bien classe sur les autres continents. Sur le marche mondial, le Groupe Sanofi-Aventis se situe au 4e rang. ? Effectifs [pic] (source: www. sanofi-aventis. com) Les effectifs inscrits au 31 decembre 2006 dans la branche pharmaceutique s’elevent a 90 481 collaborateurs (hausse de 2 000 salaries par rapport a 2005).

La moitie des salaries se situe en Europe, environ 15% aux Etats-Unis et le reste dans les autres pays. b) Strategie Le Groupe Sanofi-Aventis a defini 5 objectifs majeurs pour continuer sa formidable progression et cela, dans un environnement economique difficile et en pleine mutation : ? Tirer parti du potentiel important du marche pharmaceutique en apportant une reponse globale aux differentes parties prenantes. ? Continuer a produire les grands produits en preservant croissance et rentabilite. Consolider le reste du portefeuille (repondre aux demandes des petits pays). ? Saisir les opportunites de marche : maintenir une base forte en France et en Allemagne, continuer le developpement sur des marches a fort potentiel, notamment en Amerique latine, en Asie ou en Europe de l’est. ? Continuer d’etre un acteur cle dans l’innovation en termes de recherche et developpement. B) La mise en ? uvre du management interculturel au sein de Sanofi Aventis Sanofi Synthelabo employait 32 000 personnes en Europe, Aventis: 70 000 (dont un quart aux Etats-Unis).

Ces deux entreprises, a la base internationale, se sont regroupees et ont cree un geant pharmaceutique multiculturel. Sanofi Aventis a donc du etablir un management interculturel etroit et en liaison avec le terrain. Car au-dela des aspects multiculturels simplement dus aux differences de nationalite, c’est egalement les differences culturelles de deux entreprises qu’il faut integrer. -Delimitation geographique- L’aspect geographique de l’implantation d’une entreprise internationale releve a posteriori d’une politique ou non adaptee au multiculturalisme.

Avant la fusion, Sanofi Synthelabo etait organise en trois regions : USA, Europe, et l’Intercontinental. Aujourd’hui, Sanofi Aventis, a fait de la France et de l’Allemagne, deux regions a part entiere, en plus des quatre autres deja existantes. Le siege social de la region (France, Europe et Intercontinental) etant en France, ceux des pays tels que les Etats-Unis et l’Espagne sont restes dans leurs pays respectifs. Sanofi Aventis a donc opte pour une logique de decentralisation, en offrant aux differents sieges sociaux un large degre d’autonomie dans leurs ressources et leurs choix strategiques. pic] -Baser la construction d’un geant mondial en creant une culture commune a Sanofi-Aventis- Jean Francois Dehecq a souligne l’importante necessite de creer une nouvelle identite en mettant de cote les rivalites. Aussi, M. Dehecq s’est fixe un delai de six mois pour instaurer cette culture commune afin de favoriser le bon deroulement du projet Sanofi Aventis. Cela se traduit sur le terrain par la mise en place de procedures communes, notamment les departements Recherche et Developpement qui avaient deux modes de fonctionnement totalement differents.

L’aspect decentralisation possede un large poids dans la politique de Jean Francois Dehecq pour le management global. Cette decentralisation est appuyee par des principes de flexibilite, de reactivite et de proximite. -Assurer la bonne mise en ? uvre du Management Interculturel- Afin d’accompagner au mieux ces differents changements, la direction de Sanofi Aventis va mettre en place quatre departements veillant aux bons melanges des differences culturelles : – Comite de direction : Un comite de direction rassemble sous la houlette de Jean Francois Dehecq une equipe composee de 18 membres.

Cette equipe homogene (car nombre equivalent de salaries Sanofi-Synthelabo et Aventis et de representants par pays) est chargee de mener a bien le projet de fusion des les premiers mois et de lancer une dynamique commune aux salaries du groupe. – Comite de pilotage : L’objectif de ce comite est d’effectuer un etat des lieux sur les ressources, les differences de procedes, et de souligner les axes primordiaux afin de faciliter la fusion de deux groupes. Ce comite est compose de 7 representants de chacun des groupes. – Comites d’Integration

Ces comites organises par fonction et par region sont composes d’un ancien representant de Sanofi Synthelabo et d’Aventis. Proches du responsable de region, ils doivent preparer, definir et mettre en ? uvre les modalites pour effectuer une integration rapide des effectifs tournee vers la rentabilite et la croissance. Veritablement orientes vers le terrain, les responsables des comites d’integration doivent veiller au bon deroulement de la fusion des deux groupes, malgre leur difference de nationalite, en mettant en place des schemas d’organisation des fonctions, des calendriers de travail, etc. Creation d’un journal d’information interne : Jean Francois Dehecq s’efforce d’assoir une culture commune au sein de Sanofi-Aventis, malgre les differences de nationalites et les differences de culture d’entreprise. D’ailleurs, un journal d’information interne: le fil bleu rapporte l’evolution du groupe et est traduit en plusieurs langues. III- Un bilan positif, mais nuance par certaines limites A. Aspect economique – Des chiffres tres encourageants : D’un point de vue economique, on constate que la fusion du groupe Sanofi-Aventis est un reel succes.

En effet, depuis 2004, le groupe est devenu le n°1 en France et en Europe. Il est place en 4e position au rang mondial avec une part de marche de 5. 3%. Son chiffre d’affaires s’elevait a 28 milliards d’euros en 2006, son resultat net etait en hausse de 11% en 2006 et son budget de recherche et developpement etait de plus de 4 milliards d’euros. En ce qui concerne les valeurs boursieres, le cours de l’action au 17 avril 2007 etait d’environ 68. 15 euros. La valeur de celle-ci a largement augmente, car elle valait en aout 2004 (date de la fusion) environ 56 euros.

Enfin, avec pres de 100 000 collaborateurs dans le monde et une force de vente de 35 000 visiteurs medicaux, le groupe a pris une envergure impressionnante sur le marche medicamenteux. Grace a son resultat tres encourageant, le groupe a pu mettre en place de nombreux moyens pour elargir ses activites et ameliorer ses parts de marche. Ils se sont notamment diriges vers les Etats-Unis, en developpant ses filiales locales, et en elargissant son portefeuille produits. De plus, Sanofi-Aventis envisage de fusionner avec le groupe Bristol-Myers, pour former le plus grand producteur de medicaments au monde. – Limites economiques :

Cependant, a court terme, la fusion comportait certains risques pour le groupe. En effet, les couts engendres par l’operation furent importants. Par ailleurs, si l’on prend en compte les frais lies a la reorganisation, on constate que ceux-ci ont engendre une perte de temps, entrainant donc une diminution passagere de l’activite de l’entreprise dans de multiples services. De plus, le groupe etant devenu leader sur le marche medicamenteux et possedant des parts de marche tres importante, l’entreprise fut soumise aux diverses lois regulant la concurrence, ce qui l’obligea a ceder plusieurs produits et activites dites « secondaires ».

Par exemple, la cession de l’activite de proteines therapeutiques, provoqua une baisse du chiffre d’affaires en 2004. Enfin, la fusion des deux entreprises entraina de nombreux licenciements economiques : beaucoup de postes se sont vus supprimes, car il etait inutile pour l’entreprise de garder des postes similaires exerces par differentes personnes. Il a donc fallu eliminer les doublons pour limiter les frais de personnel et simplifier la gestion de la nouvelle entreprise. En outre, ce fut le cas notamment pour les emplois a haute responsabilite, ainsi que pour ceux dont l’activite fut cessee.

Le tableau ci-dessous nous informe en effet du nombre de licenciements effectues en 2004 et 2005 pour motif personnel ou economique. La colonne de gauche represente les licenciements de 2005, la colonne centrale ceux de 2004 et celle de droite, l’evolution en un an. On constate effectivement que les licenciements ont augmente de pratiquement 30% apres la fusion. [pic] B. Aspect organisationnel – Reorganisation du portefeuille d’activite_: Suite a la fusion en aout 2004, le groupe a largement developpe son portefeuille d’activite.

En effet, la diversite des produits des deux entreprises reunies a permis d’accroitre considerablement le nombre de medicaments proposes par Sanofi-Aventis. La multitude de medicaments qu’offre la nouvelle entreprise l’a aide a agrandir son secteur d’activite et a augmenter ses parts de marche. Ce developpement rapide du portefeuille d’activite engendra une reorganisation plus difficile, puisqu’il a fallu coordonner l’ensemble des nouveaux services. D’autre part, comme precise ci-dessus (cf. aspect economique), pour eviter une concurrence imparfaite et une situation de monopole, le groupe a te oblige de ceder certains produits. La difficulte a ce niveau pour les dirigeants fut de faire les bons choix strategiques concernant les produits a ceder. En effet, pour le traitement du cancer du colon, Sanofi possedant Eloxatine et Aventis Campto, commercialise aux Etats-Unis par Pfize, le groupe a fait le choix de vendre Campto a Pfizer, afin d’eviter une situation monopolistique. Dans le cas ou une concurrence imparfaite n’etait presente que dans un ou deux pays, les reventes ont ete effectuees au niveau local. Ce fut notamment le cas en France avec le produit Imovane. Reorganisation de l’entreprise et des employes : En theorie, la nouvelle societe n’est ni francaise, ni allemande, mais europeenne. La langue de travail de la societe sera l’anglais. Les structures de direction devaient etre fondees sur la stricte parite entre les deux nationalites. En pratique, la repartition des postes clefs ne s’est pas faite de maniere equitable. Les anciens de Sanofi (francais), se sont vus attribuer une grande partie des emplois a responsabilites. Le poids des Allemands n’a donc cesse de reculer dans le management.

Ils se sont vus perdre une partie de leurs pouvoirs decisionnels au sein du nouveau groupe. Enfin, on constate au travers du tableau ci-dessous que les effectifs francais ont augmente entre 2004 et 2005 d’environ 29%. Par contre, si l’on se penche sur les effectifs allemands, ceux-ci ont baisse de 10%. [pic] Si l’on fait un parallele entre ce tableau et les chiffres concernant les licenciements, on se rend compte qu’effectivement, les Allemands ont perdu de leur importance dans la societe et nombreux d’entre eux se sont fait licencier pour se voir remplacer par des salaries francais. C.

Aspect culturel Apres la fusion, il etait important pour le nouveau groupe que l’ensemble des salaries adhere a une culture commune. Dans cette optique, Jean-Francois Dehecq a mis en place de nouvelles procedures de facon a construire une nouvelle identite a l’entreprise. Son objectif etait d’y arriver en l’espace de six mois. En effet pour creer une cohesion entre des salaries venant de deux cultures differentes, il est essentiel de prendre en compte la diversite dans le management des hommes : c’est a dire leurs motivations, leur rapport au travail, le salaire, la gestion du temps, etc.

Afin de favoriser l’integration des differents salaries franco-allemands, la direction a organise pour ses cadres, des seminaires de sensibilisation au management interculturel. Ceux-ci avaient pour but de mettre l’accent sur les differences des deux cultures, afin de mieux les identifier et mieux les comprendre. Lors des premieres rencontres entre les salaries de differentes nationalites, ces distinctions culturelles semblent fortes. Selon un temoignage d’un ancien salarie francais, lorsqu’un directeur allemand s’exprimait, ses collegues devaient lui demander l’autorisation pour intervenir dans la discussion.

Ceci lui paraissait inconcevable. Il temoigne egalement du sens de la hierarchie plus marque des Allemands, ainsi que la difference de mode de prise de decisions. A ses yeux, les Allemands s’attardent plus sur la reflexion de facon a ne pas revenir sur leurs decisions. Du point de vue des Allemands, les Francais sont plutot consideres flexibles, spontanes et decontractes, mais faisant face a un grand manque d’organisation notamment lorsqu’il s’agit de planifier et de structurer leur travail. Conclusion Notre etude de management interculturel portant sur la fusion-absorption d’Aventis par Sanofi nous a apporte de nombreux enseignements.

Tout d’abord, il est important de souligner que cette operation a permis au nouveau groupe de degager de nombreuses synergies notamment en ce qui concerne la partie recherche et developpement et la partie commerciale. La fusion des deux entreprises pharmaceutiques a donne naissance au plus grand groupe pharmaceutique europeen et le quatrieme mondial. Toutefois, cela n’a pas ete sans difficulte. Ainsi, les deux societes ont su faire face aux difficultes inherentes a une telle operation. Ils ont ainsi reussi a mettre en place, une strategie de travail commune.

De plus, de nationalites differentes, les nombreux collaborateurs ont reussi a adapter leurs methodes de travail afin de tirer partie de leurs experiences passees. Les resultats du groupe le montrent d’ailleurs clairement avec un chiffre d’affaires en croissance et des resultats positifs. Cote en bourse, l’action Sanofi Aventis atteint un niveau eleve et en augmentation constante depuis 3 ans environ : + 14%. Cependant, tous les problemes n’ont pas ete resolus et certains points de la strategie de travail restent a ameliorer.

Ainsi, de nombreux licenciements sont apparus lors de la fusion et, aujourd’hui, le groupe doit faire face a une nouvelle forme de concurrence. En effet, les produits generiques sont de plus en plus presents dans notre societe et cela constitue un gros manque a gagner pour le groupe Sanofi Aventis. D’apres notre etude sur la fusion-absorption du groupe franco-allemand Sanofi-Aventis, nous avons pu observer plusieurs elements a prendre en compte pour ameliorer les performances manageriales de la multinationale. En effet les facteurs cles de succes sont de plusieurs natures : Elaboration des objectifs communs (structurer et planifier) • Tracabilite (les Allemands preferent travailler a l’aide de retro planning) • Communication (langue anglaise, c’est la langue du business et elle permet de s’entendre et de se comprendre) • Harmonisation (type de management) • Equilibre (Partager les pouvoirs hierarchiques entre les dirigeants des deux nationalites) • Formation (partage des connaissances et de la technique) • Information (ascendante et descendante) • Empathie (etre a l’ecoute les uns des autres) Anticiper (au niveau de la legislation communautaire) Certains de ces elements ont ete pris en compte lors de la fusion de Sanofi-Aventis tels que la formation ou encore le transfert des connaissances. A l’inverse, d’autres tels que la langue, le partage equitable des pouvoirs ont ete negliges, ce qui a entraine une zone de conflits au sein du groupe et qui a inexorablement ralenti et entrave les performances de la societe. Travailler au sein d’un groupe interculturel necessite une ouverture d’esprit, une capacite d’adaptation et de souplesse.

En effet, nous avons constate que meme si nos methodes de travail etaient differentes et nos points vue opposes (concernant la fusion), nous avons pu profiter de cette difference pour prendre du recul face a cette situation, en confrontant nos idees, notre analyse est devenue plus complete. En outre, nous avons cumule nos savoirs et nos competences dans l’objectif d’acquerir une vision plus globale. Bibliographie Articles periodiques BARMEYER, Christoph: Macht und Ohnmacht im deutsch-franzosischen Management am Beispiel Sanofi-Aventis und EADS dans Gesellschaft fur ubernationale Zusammenarbeit, Bielefeld, 2005, p. 5-61. BARROUX David, Les Echos, 31/01/06, n°19595, p. 46, longueur 711 mots BISEAU Gregoire et LATRIVE Florent, 27/01/04, n°7063, p. 2, longueur 807 mots BOURBON Jean-Claude, Dossier economie, p. 13, longueur 651 mots CALLA Cecile, Le Figaro, 31/01/04, longueur 646 mots E. B. , La Tribune, 23/01/04, Marches, valeurs et secteurs, p. 30, longueur 300 mots FERAUD Jean-Christophe, La Tribune, 26/01/04, p. 12, longueur 589 mots GANET Sebastien et HOUSSON Yves, L’Humanite, 24/01/07rubrique Social economique, p. 8, longueur 634 mots LABASTUGUE Jean-Christophe, Le Revenu Hebdo, Actualites des grandes valeurs, n°869, p. 0, longueur 241 mots OLOVORS Nathalie, Les Echos, 31/03/06, n°19638, p. 8, longueur 1107 mots ROBERT Aline, La Tribune, 09/11/05, La Tribune des Marches, p. 22, longueur 598 mots ROBERT Aline, La Tribune, 24/01/06, Rubrique Marches & Analyse, p. 28, longueur 1024 mots V. C. , Les Echos, 02/03/05, n°19362, p. 19, longueur 359 mots Ouvrages complets BLOM, Herman / Meier, Dr. Harald : Interkulturelles Management : Interkulturelle Kommunikation, Internationales Personalmanagement, Diversity-Ansatze im Unternehmen, 2ieme edition, Herne et Berlin, 2004.

BRINK, Hans-Josef / Davoine, Eric / Schwengel, Hermann : Management und Organisation im deutsch-franzosischen Vergleich, dans: Studien des Frankreich-Zentrums der Albert-Ludwigs-Universitat Freiburg, Band 2, Berlin 1999 PATEAU Jacques, « Une etrange alchimie la dimension interculturelle dans la cooperation franco-allemande », 3e edition, CIRAC, 2003, 228 p. USUNIER Jean-Claude, « Confiance et performance : un essai de management compare France-Allemagne », Vuibert, FNEGE, 2000, 228 p. UNTEREINER Gilles, « Differences culturelles et management », Maxima, 2004, 311p.

Sites internet www. berater. de/Fachartikel/details/Interkulturelles_Management—-Frankreich/736 www. bilanz. ch/edition/artikel. asp? Session=979EAD17-3194-4E6D-B54B 213D08D1AD3E&AssetID=3000 (Magazine suisse d’economie BILANZ d’avril 2005) www. lexisnexis. com www. sanofi-aventis. de www. wikipedia. de ———————– Achat de l’Institut Merieux (1994) Achat de Fisons (1997) Achat de Rorer (1990) Achat de Marion Merrell (1995) Achat de Celanese (1987) Achat de Roussel-Uclaf (1974) Achat de Sterling Winthrop (1994)

Fondation par Elf Aquitaine SANOFI-AVENTIS S-A France Implante en France S-A Reste de l’Europe Implante en France S-A Intercontinental Implante en France S-A Allemagne Implante en Allemagne S-A USA Implante aux Etats-Unis S-A Japon Implante au Japon (source : Edward. T. Hall. 1979) Elevee Masculinite Courte Temperament Fonceur Distance hierarchique Qualite de la vie Aventis (1999) Rhone- Poulenc Hoechst Sanofi Aventis (2004) Sanofi Synthelabo (1999) Sanofi (1973) Synthelabo (1970) Laboratoires Robert & Carrieres Laboratoires deusse