resssources humaines

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Ressources humaines Mme Renault 1 -Management de la – 4 grandes majeures constituent le contexte. En matière de RH, on retrouve les notions de marketing. Le consommateur est aussi salarié. -La mondialisation. Ily a aujourd’hui une multitude de camps, les amis peuvent devenir les ennemis, c’est la complexité du monde. On a des actions et des interactions entre les agents à un instant T, et peuvent être trè -La financiarisation. spéculant qu’en créa 3 page ur les marchés en -L’impact des nouvelles technologies. Les nouvelles technologies sont très importantes.

Une grande partie de l’intellect de Hindividu st dans l’ordinateur, et ce sont les hommes qui font avancer les technologies. -La transformation du travail. Les femmes sont toujours rémunérées 17 à 20% en moins qu’un homme. Ily a toujours un plafond de verre, c’est un énorme enjeu pour l’équilibre de notre société. Que veut dire « temps de travail » aujourd’hui ? Les limites sont floues, le travail s’invite à la maison, et vice versa. Le temps n’est plus une notion qu’on arrive à saisir. La notion de temps de travail est extrêmement poreuse.

La performance relever des défis simultanément. -La maîtrise des coûts l faut comprendre tous les enjeux et relever tous les

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défis en même temps e management (diapo 5) Callocation optimale des ressources rares est plus une notion économlque. Il faut développer des structures, les rendre en adéquation avec l’environnement. Le management s’intéresse à l’action collective, c’est capital. Il faut s’intéresser au collectif. Les salariés sont aujourd’hui individualistes, ils doivent gérer leur carrière, ils ont des attentes et objectifs personnels.

Le manager doit les faire se coordonner ensemble car il y a un objectif collectif qui sera partagé entre les alariés. Le management a une histoire et a ses propres mythes et croyances. Il faut en tirer les conclusions, lire les comptes-rendus de ce qui n’a pas marché, en tirer des conséquences. Il y a des croyances dans les valeurs familiales, comme chez EDF, très attaché à la notion de service public. Maintenant il y a une notion de rentabilité, et les salariés peuvent ne pas s’y retrouver. (diapo 6) Il y a quantité de dénominations, une polysémie contemporaine. diapo 7) La création de valeur économique est indispensable ? toute entreprise. Une entreprise ne peut exister que si elle créé e la valeur, économique, sociale, s’il y a dégagement d’une rente puis réengagement de cette rente dans le système économique. Une entreprise a une vision et un impact sur le long terme. (diapo 8) Les enjeux de la GRH sontgg,hi : comment noue-t-on un lien ? Comment entretient-on un lien ? Comment défait-on un lien ? C’est la relation d’emploi. La relation est dans les deux sens.

L’entreprise 23 la relation d’emploi. La relation est dans les deux sens. L’entreprise cherche à fidéliser son personnel, comme le salarié s’accroche à son emploi. Ne pas s’emporter face au DRH ou à son supérieur hiérarchique ar on retrouve forcément les personnes dans d’autres lieux, parce que les personnes bougent dans les entreprises, les entreprises se rapprochent, bougent, etc. Même SI l’on dépasse cette personne hiérarchiquement, elle peut devenir notre subordonné et la tâche ne serait pas aisée non plus. fait de défaire cette relation d’emploi est un élément extrêmement important, et il convient de le faire « proprement ly a deux idéaux types qui sont à l’opposé l’un de l’autre. Un entreprise fait donc un mix entre les deux. -Le modèle Fordien. On s’assure que le poste est occupé. Ily a ne seule façon de faire, et c’est la meilleure. On liste les tâches à faire et on pense que cela suffit à ce qu’elles soient réalisées. Il y a de gros collectifs d’ouvriers qui sont puissants qui sont contre le patron. Cest un monde « à deux On est soit avec le patron, soit avec l’ouvrier.

Il n’y a pas beaucoup d’entre deux. Ily a une stabilité temporelle, on dit que demain sera légèrement mieux qu’aujourd’hui mais probablement très semblable à hier. -Le modèle flexible. Tout bouge, c’est le modèle sur lequel on est aujourd’hui. L’entreprise est dans un environnement, il y a e la contingence, l’entreprise dépend de l’environnement, et l’environnement de l’entreprise. On n’est pas dans une stabilité temporelle on est dans une turbulence permanente. On est dans un process, u dans une stabilité temporelle on est dans une turbulence permanente.

On est dans un process, un enchaînement d’actions qui vont se faire, et pour y être performant, il faut que le personnel ne sait pas dans une situation de prescription, mais de compétence, le personnel doit avoir une compréhension suffisamment large de son environnement pour savoir ce qu’il a à faire. La place de l’individu est extrêmement importante. diagnostic se fait sur plusieurs périodes. On est dans un enchaînement, les actions ont des conséquences, ça peut s’emballer, ce qui fait que les gens sont prudents. 2. Gestion des Emplois et Compétences.

GPEC Les sciences de gestion sont des sciences de l’action et sont très dépendantes des sciences économiques. Les fameux modèles économiques sont des façons de comprendre la réalité, mais il faut savoir les transformer et e tirer le meilleur pour pouvoir agir. L’imbrication est extrêmement forte. Quand le process est maîtrisé, tout va bien, mais s’il ne l’est pas, tout s’emballe. A partir de 1960, balbutiements. La GPEC regarde a situation et prévoit ce qui peut se passer. On constate les compétences réelles, acquises, et on les compare aux compétences requises.

Orientations stratégiques définies, le RH cherchera à y associer un certain nombre d’emplois et de compétences requises. Le prévisionnel n’est pas égal au réel, l’utilité du contrôle de gestion c’est identifier les écarts et tenter d’y remédier. Dans un environnement si turbulent on ne peut pas tout prévoir. La réalité n’a aucun sens dans le futur. Il y a des écarts, il faut en faire le diagnostic 4 23 révoir. La réalité n’a aucun sens dans le futur. Ily a des écarts, il faut en faire le diagnostic pour ensuite faire du conseil.

Quand la population de l’entreprise est trop nombreuse, en travaillant sur les deux bornes extérieures, on diminue la population active : on fait partir les anciens à la retraite plus tôt et on laisse les jeunes plus longtemps à l’école. Aujourd’hui ce n’est plus considéré comme une solution. Cétait aussi quantité d’expérience que l’entreprise perdait de façon dramatique. Analyse des ressources actuelles Quand je regarde mes ressources actuelles, je peux dresser un nventaire de ce que je possède. Il faut y intégrer une analyse qualitative.

Je cherche à savoir quels sont mes besoins en emplois à l’avenir. Je fais une analyse prospective. Michel Godet, vulgarisation de la prospective. Diagnostic puis ajustements. On cherche à rapprocher compétences acquise*iëfi et compétences On peut avoir des ajustements internes et externes. On n’est plus en capacité de définir ce qu’est une entreprise. Par exemple, à Sandouville, il y a d’autres entreprises qui ont leur chaîne de montage dans l’entreprise. U ne entreprise dans l’entreprise. La notion de sous-traitance omplique encore la tâche.

Compétence acquises < compétence requises Ajustements internes et externes - sur les effectifs*tlJAü : mobilité interne horizontale ou verticale (recrutementiË#, intérim) - sur la charge de travail : réorganisation du travail pour gagner en productivité (sous - traitance) - sur les heures travaillées : HS, équipes en horaires décalés - sur les compétences : f s 3 traitance) - sur les compétences : formation, tutorat, coaching, parcours professionnel qualifiant, appel à une expertise extérieure (consultants) Compétence acquises > compétence requises sur les effectifs : mobilité interne horizontale ou verticale, reconversions internes (reconversion externe aides au départ volontaire, retraites anticipées ; essaimage, licenciement économique) – sur la charge de travail : création d’activités de substitution pour utiliser les ressources ( réinternalisation de travaux sous – traités) – sur les heures travaillées : réduction de la durée du travail ou travail à temps partiel Les ressources humaines doivent accompagner le changement.

Subissent-elles le changement ou l’impulsent-elles ? e système français est un système de reconnaissance du iplôme. Le diplôme ouvre des portes, sans diplôme les portes se ferment. 2-2 Evolution vers un management des compétences. 2. 2. 1 . La planification des effectifs. *mgi+iIJ Avant, il y a 30 ans : Décrire la réalité sous sa totalité, avec de multiples variables. Modèle Fordien : On a une conception très technique des individus, des personnels. On s’assure que chaque poste est tenu. On gère des effectifs. Donne des modèles économétriques extrêmement complexes. On part de l’hypothèse d’une norme et à partir de cela, de ce . on va être capable de faire év le.

Dans cette dynamique 3 phénoménale de variables. Les modèles ne sont plus compréhensibles que par un petit nombre. 2. 2. 2. La gestion prévisionnelle des carrières Il faudra attendre les années 70, et Maslow, Maillot pour que le modèle change. On découvre la communication, les relations entre les agents. On découvre que ce sont des agents qui pensent. C’est le début des ressources humaines. On commence à se soucier des aspirations des individus, pas seulement leurs besoins, mais ce qu’ils veulent faire. Les cadres sont les premiers à en bénéficier, on peut commencer coursier, mais on finira cadre. Cest la figure du cadre montant, on monte petit à petit.

La ligne hiérarchique est à l’époque extrêmement longue. On sait que si on travaille normalement, on va grimper tout doucement et faire carrière. En 73 : 1er choc pétrolier. Complètement différent de ce que l’on vit aujourd’hui, aujourd’hui beaucoup plus difficile. On en parle parce que c’était le 1er choc, qu’avant la situation était stable. On ne s’était jamais rendu compte que le pétrole puisse manquer avant qu’il manque. C’est le moment de la prise de conscience, le début de l’incertitude. Les lignes hiérarchiques sont remises en cause. La promotion interne n’est plus certaine. Aujourd’hui tout bouge avec une amplitude sans limite. 2. 2. 3.

La gestion prévisionnelle des emplois Années 1980 : on parle d’emploi, d’absence d’emploi, de chômage. L’entreprise s’approprie cette façon de créer de l’emploi de façon extraordinaire. Mais il ne s’agit pas de philanthropie. 1980s, taux de chômage sur la région havraise : 17-18%. Préoccupation du chômage philanthropie. 1980s, taux de chômage sur la région havraise . 17-18%. Préoccupation du chômage nouvelle. La notion d’emploi devient super importante dans l’entreprise et on passe à une imension ressources humaines avec une approche stratégique. On pense à utiliser différemment une ressource à disposition, la ressource humaine.

On parle d’adaptabilité, de flexibilité, d’ouverture, de prise de responsabilité, d’autonomie des salariés dans l’entreprise. C’est une époque de saturation de l’offre, et la demande se met en place. Problème de correspondance, on se dit que les individus qui occupaient un poste, finalement communiquent aussi, et qu’on peut les faire évoluer. Exploiter les ressources humaines devient un avantage compétitif par rapport à la concurrence. On ne peut plus juste être dans la prescription parce que l’environnement est trop turbulent. Mais si on a des employés qui s’adaptent rapidement, avant même qu’on leur dise, cela créé un avantage comparatif. Pas un prévisionniste n’a été en capacité de prévoir le premier choc pétrolier.

Dans les 80s, personne ne voulait être prévisionniste. Dans les 80s, les DRH enchaînaient les plans de licenciement. 2. 2. 4. La gestion anticipée des compétences. Montée de l’individualisme, du sur mesure, des attentes particulières. Les organisations se doivent d’être flexibles. L’entreprise est en interaction sur son environnement. Cela les encourage à être flexibles. On a dépassé l’étape où on disait à l’employé ce qu’il avait à faire, on lui dit de se débrouiller pour mobiliser les ressources pour être toujours employable. L’entreprise de se débrouiller pour mobiliser les ressources pour être toujours employable. L’entreprise commence à lâcher son personnel.

L’entreprise n’est plus capable de dire ce que ses employés vont devenir, ni de quelles compétences elle aura besoin dans 5 ou 10 ans. C’est une variable explicative du stress aujourd’hui, l’employé une visibilité à six mois. Ce n’est plus l’entreprise qui propose, mais le salarié. On ne doit pas attendre que la prescription vienne d’en haut, il faut proposer. Il faut rester employable dans fentreprise actuellement, mais aussi chez le concurrent, chez le fournisseur, chez le client. Le salarié est seul, il est porteur de son devenir, de sa carrière. On fait porter une part de responsabilité sur l’individu, et il est seul. Renversement de logique. Bilan de compétence proposé aux demandeurs d’emploi en premier lieu. Plus vrai aujourd’hui.

Il existe dans les entreprises ?galement, les salariés se le sont appropriés. C’est la personne active qui demande un bilan de compétences, sur 24h (8x3h), l’individu va être face à une personne extérieure à l’entreprise et il s’agit de se regarder dans le miroir. L’objectif est de savoir énumérer les compétences que l’on a, celles que l’on a et que l’on mobilise, celles que fon a et que l’on n’utilise pas dans la vie de l’entreprise mais à l’extérieur, et celles que l’on a et que l’on e mobilise pas. Puis les compétences que l’on souhaiterait acquérir. Puis l’impact que cela aurait sur notre métier et ?volution de carrière.

Plus on avance dans la démarche, plus la personne prend conscience de sa propre valeur et à lister des compétences, 3 la démarche, plus la personne prend conscience de sa propre valeur et à lister des compétences, elle s’aperçoit qu’il y en a une quantité qu’elle a et n’utilise pas, et sa carrière professionnelle qu’elle doit tant gérer et s’approprier, elle la regarde différemment. Cest un droit individuel du salarié. Dès que le salarié le demande, l’entreprise doit lui accorder et le payer, mais les résultats de ce bilan de compétences sont une ropriété exclusive du salarié. II ne faut jamais remettre son bilan de compétences à son supérieur. On peut lui en parler, mais ne jamais lui donner. On reste maître de ce que l’on est et de ce qu’on pourrait devenir. Cindividu se charge de sa propre carrière, ce n’est plus l’entreprise qui le fait pour lui. Cela augmente la charge pour le salarié, il doit se soucier de son employabilité. Il ne fera carrière que si son employabilité est maximale.

Le DRH doit faire une gestion collective tout en sachant que chacun est un individu et qu’il souhaite mener sa propre carrière. Ce n’est pas parce qu’il a imaginé une carrière pour le salarié que ça correspond à ce que souhaite le salarié. Les formations obligatoires ne sont pas profitables parce que les gens formés ne retiennent pas. Aujourd’hui on a l’entretien individuel annuel, où chaque salarié se retrouve face à son supérieur hiérarchique direct et N+2 pendant une heure. Une loi contraint ces entretiens. Pendant cette heure on parle de soi, le collaborateur fait le bilan de l’année écoulée et le prévisionnel de l’année future. Le salarié exprime ses attentes auprès de son supérieur hiérarchique. A partir du moment où o 0 3