Rapport de stage Copag Tableau de Bord

Rapport de stage Copag Tableau de Bord

Remerciements Ce travail n’aurait pas vu le jour sans le concours de plusieurs personnes, auxquelles je tiens à remercier. Nos remerciements s’adressent particulièrement à Mr Lachen OUBDI encadrant de ce mémoire, qui, grâce à sa disponibilité, ses corrections et ses conseils, en a permis la réalisation effective. Notre reconnaissance est également formulée envers M Youssef QAMHA encadrant d es lourdes tâches, a 8 voulu bien collaborer e le conseils et suggestions empreints de bonne p g rand secours.

Ma gratitude s’adresse aussi à Bureau. scf Mrs Hmiddouch KHALIFA t Khalid LAOIJNI qui ont fait preuve d’une générosité hors pair pour l’enrichissement de ce travail avec leur remarques et suggestions. Que Mr Fouad BENHIDA directeur général de la COPAG, Mr Dédicaces Mohamed ACHEHBOIJN directeur administratif et financier reçoivent mes éloges pour m’avoir permis de passer un stage au sein de académique reçue.

C’est par les stages que chaque étudiant découvre les réalités multiples, complexes et changeantes de l’environnement du monde de travail. L’expérience qui en résulte favorise la connaissance des ressources personnelles et le développement es compétences professionnelles. C’est dans ce cadre que les étudiants en cours de préparation du Diplôme de l’Ecole Nationale des sciences appliquées d’Agadir sont amenés ? effectuer des stages

Désolé, mais les essais complets ne sont disponibles que pour les utilisateurs enregistrés

Choisissez un plan d'adhésion
tout au long de leur cursus.

Avec ce rapport, vous découvrirez dans les pages suivantes la synthèse des travaux effectués, au cours d’un stage de fin de formation, pour l’implémentation d’un Tableau de bord financier au sein de la coopérative COPAC du 14 Avril au 14 Juin 2008. Que ce travail soit apprécié par les uns, et une référence pour les autres. 2 Tableau de bord financier : outil performant d’aide à la décision Liste des abréviations BFR : Besoin en fonds de roulement TB : Tableau de bord 2 Avant propos „ . . . . . . Sommaire…….. 4 Résumé 6 Introduction générale.

PARTIE : La mesure de la performance et la méthodologie de la conception d’un tableau de bord CHAPITRE I : Le pilotage de la performance 1 : la définition de la performance 2 : comment pilote-t-on la performance CHAPITRE 2 : Définition et méthodologie de la conception du tableau de bord 15 1 : définition, missions et cadre d’analyse du tableau de bord (TB) : : la démarche de la conception d’un TB : PARTIE Il : présentation de la COPAG et appréciation de sa santé financière CHAPITRE 1 : présentation de la société d’accueil la coopérative des primeurs et agrumes (COPAG 3 CHAPITRE 1 : réalisation du tableau de bord répondant aux besoins de la DAF. 63 1 : identification de la mission, objectifs, indicateurs et normes référentielles…. … 63 2 : Les initiatives stratégiques. …. … 76 CHAPITRE 2 : application informatique du tableau de bord de la DAF.. 80 1 : présentation du language de programmation pour l’application « Visuel basic : application informatique sur le tableau de bord …. 2 Conclusion Liste des tableaux Liste des figures Table des matières Bibliographie W ebographie Annexes 5 ableau de bord financier : outil performant d’aide à la décision RESUME Pour la Coopérative Agricole COPAG, connaître en temps réel les résultats et les performances de l’entreprise est plus que jamais une nécessité impérative. La concu rrence oblige les entre rises qui interviennent sur des marchés de plus en plus 4 OF concurrentiel décisif. Ma mission est donc de concevoir un tableau de bord pour la Coopérative Agricole COPAG qui inclut tous les indicateurs de performance, de pilotage et d’éclairage pertinents et nécessaires à la prise de décision. INTRODUCTION GENERALE De nombreux directeurs n’ont pas d’outils de pilotage de leurs entreprises. Ils choisissent de naviguer à vue en se fiant à leur intuition.

Or, dans un environnement où les mutations ne font que s’accélérer, conduire sans tableau de bord devient chaque jour plus dangereux. Si l’information a toujours été présente et nécessaire pour produire, aujourdhui c’est son traitement et son interprétation qui deviennent déterminants. L’information en provenance de l’environnement et que l’entreprise doit traiter n’est plus répétitive, prévisible ; les décisions sont de moins en moins programmables. Dans cet univers incertain, l’information formalisée du tableau de bord devient une ressource significative. À partir du moment où elle est traitée, décodée, enrichie, lisible, intelligible, l’information est source de valeur et devient un des facteurs clé de compétitivité.

En présentant, notamment, une synthèse parlante de l’activité financière et commerciale concernant l’entreprise (princi alement sous forme de ratios), le irecteur sera en mesure s OF efficace tant sur le plan opérationnel que stratégique. pour cela, mettre en place un outil de gestion et de suivi ne nécessite pas de se ruiner en logiciels de gestion. La meilleure formule réside dans un nombre d’indicateurs judicieusement sélectionnés qui permettront d’interpréter les tendances et les écarts (indicateurs pertinents). Disposer de la bonne information au bon moment peut donner à l’entreprise une longueur d’avance sur ses concurrents.

Mais attention, l’implantation d’un tableau de bord nécessite de prendre en considération les résistances ossibles de la part des collaborateurs. Souvent, ils ne voient pas toujours la nécessité de formaliser l’information issue de leur travail au sein d’un tableau de bord car cela leur confère un surcroît de travail administratif et de plus, ils craignent que les informations recueillies transforment l’outil de pilotage en un instrument de mesure de leur propre performance. Autre point important, il ne peut exister de tableau de bord normalisé car chaque tableau de bord doit être adapté à la structure de l’entreprise concernée, à la 7 nature de son activité, à son organisation interne, à ses objectifs t à sa stratégie.

II doit être évolutif pour suivre les transformations de l’entreprise et de son environnement. Ce rapport essaie de mettre le oint sur Pimportance du tableau de bord comme outil de 6 OF structure et l’organisation de la COPAC ainsi que sa structure financière en 20052006 et 2007. La troisième et dernière partie est pratique a pour but de réaliser un tableau de bord financier qui répond aux besoins de la direction administrative est financière de la COPAG et l’informatisation de se dernier. Dans ce cadre, ma mission était de concevoir un tableau de bord financier synthétique ans le but notamment de faire évoluer le suivi de l’activité de la coopérative. La mesure de la performance et la méthodologie de la conception d’un PARTIE 9 Avant de s’intéresser au pilotage proprement dit de la performance, nous allons revenir tout d’abord sur sa définition générale. Le concept de performance occupe une place centrale dans les mécanismes de contrôle puisqu’il s’agit même d’un des mécanismes fondamentaux. D’une manière génerale, dans le domaine de la recherche en estion cette place est capitale, l’objectif de nombreux OF de gestion? La réussite étant liée au concept de aleur, la performance en terme de gestion peut-être défini comme la réalisation des objectifs de l’entreprise. Cette définition implique l’existence d’un référent : le but poursuivi.

De cette définition nous mettons en exergue deux caractéristiques de la performance. L’actionnaire ou le client ont peu de raisons en pratique de poursuivre le même but, la performance est donc multidimensionnelle dès lors que les objectifs sont multiples. D’autre part, la performance est subjective puisqu’elle consiste à quantifier et comparer le résultat, en l’occurrence la réalité, par rapport à un souhait. Aussi il s’avère important de faire la différence entre la performance et être performant. L’adjectif performant est utilisé pour parler de la capacité ? atteindre ces objectifs dans le futur. Tandis que la performance désigne plutôt un résultat passé.

A priori il n’y a aucune raison pour qu’un résultat passé soit un (bon) indicateur de future (performances) de l’organisation. Cependant si la performance est décrite de façon suffisamment riche et complexe, alors on peut obtenir les moyens de passer des performances à être performant. Michel Lebas donne les clés de la description : « Il faut connaitre e modèle de causalité des résultats passés afin de comprendre si les conditions et les évènements futurs permettent la prolongation de la tendance observé jusqu’ici 10 s’appuiera à la fois sur la connaissance de la performance et sur le modèle de causalité qui a généré ces résultats. : comment pilote-t-on la performance : Après avoir défini la notion de performance, nous allons nous intéresser aux moyens de pilotage de celle-ci. Le système de pilotage de l’entreprise est composé de différents supports d’informations, nous distinguons en pratique trois atégories d’outils de pilotage: Les outils prévisionnels : ils permettent d’étudier le futur et s’y intéresser en fonction des opportunités et de son savoir-faire ; Les outils qui comparent les résultats aux objectifs : ils permettent d’interpréter les écarts et prendre les décisions correctives ; Les outils de performance : ils constatent les performances et tendent à fournir des explications. 2. 1 .

Les systèmes prévisionnels : Il existe trois grandes catégories de systèmes prévisionnels : Le plan stratégique : il a pour objectif de définir à long terme (5 ? 0 ans) de façon concise et confidentielle, l’objectif global de la société, ses métiers, les stratégies qu’elle a adoptées vis à vis des concurrents (acquisition, fusion, partenariat, Le plan opérationnel : ce document a une vision à moyen terme et comprend Une valorisation de façon détaillée du programme des investissements techniques et financiers ; outils de suivi de réalisation : Afin de constater et d’analyser à posteriori les performances de l’organisation, il existe différents moyens : La comptabilité générale : elle rend compte globalement du résultat d’une période râce au compte de résultat et de la situation du patrimoine en fin de période par l’intermédiaire du Bilan.

D’un point de vue du pilotage de la performance, on peut reprocher à cet outil qu’il est lourd et souvent peu compréhensible pour les opérationnels ; La comptabilité analytique : chaque responsable suit ainsi ses coûts de revient, ses charges, son chiffre d’affaires, sa marge, sa rentabilité ; Le contrôle budgétaire : il permet, pour une unité de gestion, de suivre ses frais de fonctionnement (salaires, frais de déplacement, invitations afin de les comparer u budget et d’analyser les écarts • Le reporting : c’est un système de diagnostic qui doit fournir des Images exhaustives et stables dans le temps afin de pouvoir faire des analyses comparables d’une période à l’autrel Le tableau de bord : c’est un système dédié à l’action en orientant comportements collectifs et individuels2. 2*3. Les outils d’appui : Benchmarking : ceci consiste à comparer les résultats de son unité de gestion ? ceux qui sont obtenues par dautres responsables à l’intérieur de la même entreprise ou dans d’autres sociétés. Le reeneineering : il perm 0 8 de reconfigurer une