Rapport de stage

5. Le « branding » de la SBM 21 9. Conclusion 22 BIBLIOGRAPHIE 23 1. Introduction Les raisons principales qui ont mene a la realisation d’un stage a l’Ile Maurice a la State Bank of Mauritius Ltd resident dans mes interets tant personnels que professionnels. Etant originaire de l’Ile Maurice, il m’a semble important de pouvoir, si l’opportunite se presentait a moi, m’inserer dans le monde du travail a l’Ile Maurice.

Le developpement economique en Afrique faisant egalement parti de mes interets academiques, ce stage m’offrait la possibilite de mieux comprendre, malgre le temps limite dont je disposais, le fonctionnement d’une economie africaine florissante au sein d’une des plus grandes banques de l’ile. Cette courte experience dans le monde du travail m’a effectivement permis de mieux cibler mes domaines d’interets professionnels. Elle m’a egalement permis de situer de maniere plus pratique mes connaissances academiques acquises durant la Maitrise es Gestion a HEC Montreal.

En d’autres mots, le stage m’a permis de temoigner de l’application de ces connaissances dans le monde professionnel tout en y participant activement. 2. Description de l’organisation La State Bank of Mauritius Group (SBM) a ete cree en 1973 et demeure un des leaders du secteur des services financiers a l’Ile Maurice et augmente peu a peu sa presence internationale. Elle a ete listee sur la Stock Exchange of Mauritius en 1995. La SBM est composee de plusieurs branches d’activites notamment la banque de detail, les services aux petites et oyennes entreprises, la gestion de patrimoine, la banque de financement et d’investissement, les services de tresorerie et fiduciaires. Elle possede egalement des operations internationales en Inde et a Madagascar. Pour mieux comprendre l’entreprise elle-meme, il est important de connaitre sa vision, sa mission et ses objectifs. Dans son rapport annuel de 2009, la State Bank of Mauritius exprime sa vision de la maniere suivante : «  Etre le fournisseur principal et le leader dans l’offre des services financiers integres dans la region en faisant appel a une equipe professionnelle devouee et competente. (Rapport Annuel SBM 2009, Traduction libre) Elle definit egalement sa mission comme etant celle de « creation de valeur pour toutes les parties prenantes de la banque en realisant une amelioration constante des resultats et un renforcement continu de la qualite des services. » (Rapport Annuel SBM 2009, Traduction libre) L’objectif de l’entreprise a long terme selon ce meme rapport est : « de s’ameliorer continuellement ; innover les branches d’activites du Groupe et atteindre des resultats solides et durables pour les actionnaires de la banque.

La SBM aspire a realiser ses objectifs en ameliorant constamment le service a clientele, les competences, les canaux de livraison et l’efficacite operationnelle, en maintenant un profil de risque de qualite, equilibre et acceptable tout en gerant efficacement son bilan. » (Rapport Annuel SBM 2009, Traduction libre) La SBM a environ 17, 000 actionnaires locaux et domestiques ; elle emploie plus de 1,100 personnes et offre ses services a plus de 340, 000 clients a travers un reseau de 48 succursales et caisses bancaires a l’Ile Maurice, en Inde et a Madagascar.

En effet, les operations internationales prennent une importance grandissante pour le groupe. Depuis peu, la banque s’est egalement lancee dans l’offre des services financiers non bancaires. Afin d’atteindre ses objectifs d’innovation et de flexibilite, le groupe SBM met de plus en plus l’accent sur les ressources humaines et le capital humain ainsi que sur la technologie, ce qui contribue a la reputation et a la credibilite de la banque ainsi qu’a la qualite de ses services. 2. 1. Les branches d’activites de l’entreprise . 1. 1. Banque de detail, PME et Gestion du patrimoine Comme il a ete mentionne plus haut, la SBM possede une clientele assez diversifiee. La banque est donc bien placee dans le secteur des services bancaires de detail sur l’ile. Elle offre une panoplie de produits financiers qui vont des comptes d’epargnes aux comptes d’investissements, en devise locale et etrangere. La SBM offre egalement un large portefeuille de cartes bancaires qui permet de repondre aux besoins des differents segments de marche.

En accord avec la strategie de diversification du groupe SBM, l’entreprise cherche egalement a innover et developper leurs services aux petites et moyennes entreprises ainsi que leurs services de gestion du patrimoine. 2. 1. 2. Services aux entreprises, banque d’investissement et operations internationales Ce departement du groupe (Corporate, International and Investment Banking Department) est compose d’une equipe de professionnels financiers qui gere la clientele corporative de la banque que ce soit a l’Ile Maurice ou a l’international.

Les solutions financieres offertes par ce departement couvrent les prets commerciaux, le financement de projet, le financement des fonds de roulement ainsi que le financement du commerce international en devises locales et etrangeres. Ces solutions sont souvent structurees et adaptees aux besoins specifiques des clients. 2. 1. 3. La tresorerie Les activites de la tresorerie a la State Bank of Mauritius incluent plusieurs produits financiers tels que les devises etrangeres, le marche monetaire, le commerce des revenus fixes et le commerce des commodites.

Les produits offerts aux clients sont notamment les transactions sur le marche au comptant ainsi que les produits derives (forward et swap). L’equipe de ce departement s’occupe de procurer des informations mises a jour aux clients en ce qui concerne le marche et offre ses services de conseillers pour faciliter l’execution des transactions. En plus d’offrir ses services et produits financiers sur le marche mauricien, la tresorerie de la SBM les offre egalement a Madagascar et en Inde. 2. 1. 4. Les technologies de l’information et de la communication

Conformement a ses besoins et objectifs d’innovation, la State Bank of Mauritius a amplement investi dans la technologie de pointe pour mettre a la disposition de ses clients de multiples canaux de livraison electroniques tres fiables et sophistiquees pour que ces derniers aient acces aux services bancaires dont ils auraient besoin, n’importe ou et en tout temps. Ces canaux de livraison electroniques incluent notamment un portail e-Commerce et un acces aux operations et services bancaires par Internet ainsi que par telephone cellulaire.

La State Bank of Mauritius offre egalement un vaste reseau de points de vente et de guichets automatiques a travers l’ile. 2. 1. 5. Gestion du risque et Gestion de portefeuilles La banque detient un portefeuille de credit tres diversifie que ce soit selon les segments de marches ou selon l’industrie. De plus, l’expansion des operations internationales permet de mieux gerer les risques de la banque en les diversifiant. La structure de gestion du risque de la banque est independante des branches de developpement des affaires afin d’eviter les conflits d’interets. Cette structure est sous la supervision du Comite de direction.

Cette section de gestion du risque s’assure de l’adhesion de la banque aux normes regulatrices du secteur bancaire mauricien. Elle determine ainsi les limites aux risques que la banque peut tolerer et effectue les recommandations en ce qui concerne les changements a ces limites et parametres du risque tolerable. 3. Contexte economique : l’Ile Maurice et le secteur bancaire Depuis son independance de la Grande-Bretagne en 1968, l’Ile Maurice, initialement un pays a revenu faible qui dependait essentiellement de l’agriculture, s’est developpe pour devenir un pays a revenu moyen avec une economie diversifiee.

Aujourd’hui, l’economie mauricienne se compose principalement des secteurs industriel, financier et touristique. Pendant les dernieres annees, la croissance annuelle oscillait entre 5 et 6 %. Cette croissance s’est refletee dans l’amelioration de l’equite dans la distribution des revenus nationaux ainsi que dans l’amelioration de la qualite de vie et des infrastructures sur l’ile. (The World Factbook, CIA, 2009) Desormais, l’economie mauricienne repose principalement sur l’industrie sucriere, le tourisme, le textile et les services financiers bancaires et non bancaires.

La diversification de l’economie est un processus continuel et s’etend de plus en plus vers la transformation du poisson, les technologies de l’information et de la communication ainsi que le developpement des proprietes de luxe. La strategie du gouvernement en ce qui concerne le developpement economique de l’ile repose davantage sur la creation de grappes verticales et horizontales (« clusters ») dans tous ces secteurs y compris dans le secteur des services financiers bancaires. (The World Factbook, CIA, 2009)

Afin de mieux situer la State Bank of Mauritius, il serait necessaire de comprendre le secteur dans lequel elle evolue. En effet, l’Ile Maurice possede l’un des secteurs bancaires les plus developpes de l’Afrique subsaharienne. L’ile a graduellement atteint une reputation remarquable sur la scene internationale en ce qui concerne la mediation financiere. Le secteur bancaire a l’Ile Maurice est compose de 18 banques offshores et mauriciennes. Les principales banques offshores qui dominent le secteur sont la Barclays Bank, la Hong Kong and Shanghai Banking Corporation et la South Africa Investec.

Les deux principales banques mauriciennes sont la Mauritius Commercial Bank et la State Bank of Mauritius qui detiennent a peu pres 70% des actifs bancaires. En matiere de reglementation bancaire, il faut savoir que toute activite financiere bancaire et non bancaire a l’Ile Maurice est reglementee et supervisee par la Bank of Mauritius qui est la banque centrale de l’ile. La Bank of Mauritius a ete etablie en 1967 et a ete modelee selon la Bank of England. 4. Activites en tant que stagiaire

Suite a mon acceptation en tant que stagiaire dans le Corporate, Investment and International Banking Department de la State Bank of Mauritius, les taches qui m’etaient officiellement assignees etaient d’appuyer la « Team Leader, Business Support and Market Intelligence » dans la gestion de nouveaux projets et dans l’implantation de nouvelles lignes de produits et de services financiers. Compte tenu de la courte duree du stage, de la taille de l’entreprise et des changements que subissaient le departement du Corporate, Investment and International Banking, mon mandat etait loin d’etre tres precis.

Mon role au cours de cette experience au sein de la SBM etait principalement celui d’assister ma responsable d’equipe. Mes taches officielles incluaient la recherche theorique et empirique sur ces nouveaux produits et services, l’analyse de marche ainsi que l’assistance a la redaction des propositions a presenter a la direction pour ces nouveaux produits et services. Les projets sur lesquels nous devions travailler couvraient notamment la strategie d’expansion des operations de la State Bank of Mauritius en Inde et a Madagascar et l’etablissement d’une nouvelle unite de « Structured Trade and Commodity Finance » au sein du departement.

Donc, au debut de mon mandat a la State Bank of Mauritius, j’ai effectue de la recherche theorique sur le Structured Trade and Commodity Finance. N’ayant pas de connaissances tres approfondies en finance, il m’a d’abord fallu faire de la recherche de base pour mieux comprendre le sujet. Une fois cette partie initiale completee, je me suis tournee vers la recherche plus theorique et empirique sur les avantages que representaient un tel service et les produits qui y sont associes, d’une part pour la banque et ses clients et d’autre part pour le pays lui-meme.

Etant donne que les produits de « Structured Trade Finance » etaient deja offerts par plusieurs concurrents importants de la banque, je devais egalement effectuer ce qui pouvait s’apparenter a une veille strategique pour mieux diriger le departement dans sa prise de decision en ce qui concernait l’implantation de cette nouvelle ligne de service financier. La connaissance des competiteurs est essentielle dans le milieu bancaire a l’Ile Maurice puisque leur nombre ne cesse d’augmenter grace a la liberalisation financiere de l’ile et le marche local demeure, malgre tout, assez restreint.

A plusieurs moments durant le stage, d’autres taches plus ou moins imprevues sont survenues. Parmi ces taches inattendues, certaines etaient tres interessantes et m’ont beaucoup appris sur la gestion de filiales etrangeres. Par exemple, suite a certains problemes qui avaient surgi dans une des succursales etrangeres de la State Bank of Mauritius a Madagascar, ma responsable m’a confie l’analyse des rapports d’audit confidentiels auxquels tres peu d’employes avaient acces.

Cela m’a donc permis de mieux saisir les differentes problematiques du departement en ce qui concernait leurs operations internationales et, par la meme occasion, de suivre le processus pour la resolution de ces problemes. Malheureusement, l’information etant confidentielle, il m’est impossible d’exposer les details de ces rapports et des problemes rencontres par la banque dans cette situation precise. Pendant la periode de mon stage, la banque etait egalement en pleine restructuration en raison de la nomination d’un nouveau president-directeur general.

Ma responsable d’equipe me demandait donc souvent d’analyser des documents officiels sur certaines politiques et processus de la banque qui ne faisaient plus leur preuve depuis quelque temps et qu’il etait necessaire de redefinir. Par consequent, j’ai aussi ete expose aux processus de changement structurel de la banque. Certaines des autres taches officieuses qui m’etaient attribuees a certains moments demandaient un peu moins d’effort de ma part et etaient souvent moins interessantes.

Les autres responsables d’equipe au sein du departement faisaient frequemment appel a moi pour la preparation de documents ou de presentations sur des propositions a presenter au comite de direction. Ces projets ne figuraient pas sur la liste des taches officielles qui m’etaient assignees initialement et ne relevaient nullement de ma responsable d’equipe. Cependant, malgre la nature souvent administrative de ces taches, j’ai eu la possibilite d’en extraire des connaissances precieuses en ce qui concerne l’entreprise elle-meme, son organisation, sa structure et sa strategie.

Ces taches ont contribue a mon apprentissage essentiellement de maniere informelle puisque c’est principalement mon interaction avec les employes et les differents responsables qui m’a permis d’elargir mes connaissances et mes perspectives. Parmi les diverses responsabilites de ma chef d’equipe, se trouvait notamment la preparation des notes de vente (« Sales note ») pour les clients corporatifs indiens. Ces clients, souvent de tres grandes entreprises indiennes, faisaient parvenir leur demande a travers les succursales indiennes qui, elles, les transmettaient au departement du Corporate, Investment and International Banking.

Le document de vente etait donc redige suite a une demande de credit de la part de l’entreprise. Ce document analyse l’etat de l’entreprise, la qualite de ces dirigeants, son historique de dettes, sa performance sur le marche et comporte egalement une analyse des risques lies a la demande pour ensuite definir si le credit lui sera accorde et sous quelles conditions. Avant l’approbation officielle de la demande par le comite de direction de la SBM, elle faisait egalement l’objet d’une analyse de credit detaillee dans un tout autre departement, celui du « Credit Analysis » par souci d’objectivite.

Vers la fin de mon stage a la State Bank of Mauritius, ma responsable estimait que j’avais ete suffisamment expose au fonctionnement du departement et que j’avais acquis les connaissances necessaires pour tenter de rediger une partie de la note de vente d’une grande entreprise indienne qui avait fait une demande de credit pour un projet d’envergure. La partie du document dont j’etais responsable etait l’analyse de l’entreprise et de son potentiel de performance, l’analyse du marche indien sur lequel elle operait ainsi que l’analyse du risque pays et du risque operationnel.

En fin de compte, mes responsabilites au sein du departement durant le stage etaient tres diverses et ne relevaient pas d’un seul mandat particulier qu’il me fallait completer avant mon depart. A premiere vue, cela pourrait devaloriser mon experience a la State Bank of Mauritius mais a bien considerer les choses, la variete de situations auxquelles j’ai ete exposees n’a fait qu’attiser mon interet pour le domaine de la finance et de la gestion des risques en Afrique et a definitivement contribue a mon apprentissage de maniere concrete. 5. Methodologie pour realiser le mandat

La methodologie pour realiser mes taches au sein du departement etait relativement simple. La majeure partie de mes responsabilites reposait sur la realisation de la recherche sur le « Structured Trade and Commodity Finance ». Pour effectuer la recherche sur ce sujet, j’ai principalement fait usage d’outils technologiques. L’acces a Internet etait indispensable pour recuperer toute l’information necessaire a ma recherche. Le site de Google Scholar a ete d’une tres grande utilite puisque le departement n’etait pas dote d’acces aux banques de donnees payantes.

Cela representait un reel handicap pour mon travail puisque certaines informations sont accessibles uniquement sur les sites qui hebergent les journaux academiques. Malheureusement, le systeme de securite informatique de la State Bank of Mauritius ne m’autorisait pas l’acces aux banques de donnees de HEC Montreal non plus, ce qui aurait definitivement faciliter mon travail de recherche. La seule solution a ce probleme fut d’effectuer une grande partie de ma recherche sur les banques de donnees de mon lieu de residence a l’Ile Maurice etant donne que les politiques de securite informatique de la banque n’etaient nullement flexibles.

La deuxieme partie principale de mon mandat etait essentiellement l’analyse de documents tels que les rapports d’audit ou encore des documents sur les politiques et processus d’affaires du departement qui devaient etre revus. L’analyse de ces documents avait pour objectif de reperer les lacunes en ce qui concernait les filiales etrangeres dans le cas des rapports d’audits. Il fallait egalement comparer les rapports de l’annee courante a ceux des annees passees pour etablir si les changements qui avaient ete recommandes avaient effectivement ete mis en place.

Habituellement, l’analyse des rapports d’audits etait souvent precedee d’une petite seance de mise au point avec ma responsable pour que celle-ci puisse m’informer de la situation des filiales et des enjeux que representaient les problemes en question. Pour ce qui etait de la redaction du document de vente pour la grande entreprise indienne, la premiere etape etait d’analyser tous les documents transmis par l’entreprise afin de bien identifier les besoins financiers de cette derniere.

Ensuite, puisque c’etait la premiere fois que je devais rediger un tel document, j’ai eu recours a d’autres documents de vente rediges par d’autres employes plus experimentes pour mieux saisir les standards du departement. Eventuellement, mes multiples interactions avec ces autres employes m’ont permis d’ameliorer la qualite de mon travail. Finalement, pour rediger ma partie du document, j’avais besoin de plusieurs informations sur l’entreprise, le marche et le pays lui-meme que j’ai trouve sur Internet.

Une fois toutes les donnees necessaires recueillies, la tache de redaction etait devenue plus facilement realisable avec l’aide precieuse de ma chef d’equipe dont la specialisation etait justement la gestion des risques. 6. Forces de l’entreprise La State Bank of Mauritius est la deuxieme plus grande banque mauricienne et a ete recipiendaire de plusieurs prix du secteur. Depuis sa creation, la banque a ete designee « Banque de l’annee, Ile Maurice » trois fois par The Banker et le Financial Times Group de Londres. L’Euromoney lui a egalement attribue le titre de « Meilleure banque a l’Ile Maurice » trois annees de suite, de 2004 a 2006.

Par ailleurs, la SBM est la banque de l’ile la mieux notee par l’agence de notation Moody’s. La notation accordee a la State Bank of Mauritius sont les suivantes : A2 pour les depots de devises locales, Baa2/P-2 pour les depots en devises etrangeres, Baa1 pour l’evaluation en tant que distributeur de devises etrangeres et C- pour l’evaluation de la force financiere de la banque. A vrai dire, la force principale de l’organisation m’a semble etre sa force d’innovation face aux situations difficiles pour maintenir sa place en tant que grande banque mauricienne.

Effectivement, durant cette derniere annee, la banque a du faire face a plusieurs situations difficiles. D’une part, la crise economique et financiere battait son plein et meme si les banques mauriciennes etaient moins touchees que d’autres graces a leurs politiques prudentes, ce fut une periode difficile pour toute institution financiere. D’autre part, en plein milieu de la crise, en 2008, la SBM a perdu son president-directeur general de maniere tragique : celui-ci a perdu la vie lors des attentats terroristes de 2008 a Mumbai.

La nomination du nouveau president-directeur general peu apres cette tragedie a ete symbole de renouveau pour la State Bank of Mauritius dans son ensemble. En reprenant la vision et la mission deja existante de la banque, ce dernier a pour objectif de la mener vers de nouveaux cieux. Les operations internationales prennent de plus en plus d’importance et la banque s’oriente davantage vers le marche indien et le marche africain qui detiennent beaucoup de potentiel.

Adoptant toujours la voie de l’innovation, la State Bank of Mauritius met egalement l’accent sur le developpement durable et la responsabilite sociale de l’entreprise de multiples facons. Elle cherche a integrer la profitabilite et le developpement de l’entreprise dans un cadre plus elargi qui est celui du bien-etre public. Le groupe bancaire SBM joue un role assez important dans la communaute mauricienne a travers ses trois fonds independants, notamment la SBM Staff Children Education Fund, la SBM Education Fund et la SBM Sports Fund, qui injectent plus de

Rs10 millions annuellement dans des initiatives et des activites communautaires. Au-dela des fonds existants, la SBM compte egalement allouer 2% de ses profits nets aux initiatives de responsabilite sociale de l’entreprise. Le groupe tente meme de developper une certaine culture de benevolat chez ses employes. Donc, selon moi, l’innovation a ete une des plus grandes forces de l’entreprise a plusieurs niveaux. Mais, il faut garder en tete que le moteur principal de toutes ces initiatives innovantes est le capital humain de l’entreprise.

Effectivement, le capital humain est veritablement la plus grande ressource de la banque et tres certainement de l’Ile Maurice, de maniere generale. La strategie de ressources humaines a longtemps ete inexistante dans beaucoup d’entreprises mauriciennes y compris la SBM. Encore une fois, la banque a fait preuve de flexibilite et d’innovation en mettant plus d’accent sur le capital humain en tant que moyen de croissance depuis quelques annees. Avec plus d’un millier d’employes a l’Ile Maurice, a Madagascar et en Inde, le capital humain est au c? ur meme de l’organisation.

Ce sont les employes qui projettent l’image de l’entreprise vis-a-vis de la clientele et qui aident donc a maintenir la qualite du service et a construire la marque de l’entreprise. Ayant perdu beaucoup d’employes a d’autres banques mauriciennes et etrangeres dans le passe, la SBM a bel et bien compris l’importance de valoriser son capital humain en tant que source irremplacable d’avantage concurrentiel. Elle offre desormais plus d’avantages et de recompenses aux employes en fonction de leur performance. La formation est egalement devenue primordiale et fait partie integrante du programme de retention de la State Bank of Mauritius.

Durant cette derniere annee, la State Bank of Mauritius a meme su attirer plusieurs cadres du secteur financier mauricien et international. Ces professionnels financiers sont renommes sur l’ile mais egalement a l’etranger et sont tres demandes dans le secteur bancaire mauricien pour leur expertise. 7. Obstacles rencontres dans l’entreprise Bien que les avantages d’effectuer un stage a la State Bank of Mauritius aient ete nombreux, quelques difficultes se sont, neanmoins, manifestees a plusieurs moments. Les premieres difficultes etaient reliees a mon statut de stagiaire dans le departement.

Malheureusement, la banque ne prend pas souvent de stagiaire faisant des etudes superieures. La plupart des stagiaires recrutes par le departement finissaient leurs etudes secondaires et effectuaient uniquement des taches administratives durant leur stage. Par consequent, le poste de stagiaire n’etait pas tout le temps pris au serieux par les autres employes du departement qui voyait ce stage comme un passe-temps alors que c’etait pour moi une periode d’apprentissage importante. Ce genre de prejuge est tres souvent present dans les entreprises du pays et surement dans beaucoup d’entreprises africaines de maniere enerale. Cela a ete un obstacle pour moi parce que cette attitude entravait quelque peu mon efficacite en tant que stagiaire dans le sens ou l’on ne mettait pas a ma disposition tous les outils necessaires a mon travail quand il le fallait. Deuxiemement, etant donne que le departement et la banque etaient en plein processus de changement et de restructuration, la disponibilite de ma responsable d’equipe etait assez limitee. Bien qu’elle ait tres souvent pris le temps de me guider dans les taches que je devais effectuer, elle devait souvent s’absenter pour des reunions avec la direction.

A cause des problemes qui se sont manifestes dans certaines succursales etrangeres, il a egalement fallu qu’elle se rende sur place pendant quelque temps pour resoudre ces problemes. Pendant la periode ou elle n’etait pas disponible, il m’etait assez difficile d’effectuer mon travail puisque je n’avais pas de nom d’utilisateur et de mot de passe pour acceder a l’ordinateur qui m’avait ete attribue. N’etant qu’une stagiaire, je ne pouvais obtenir un compte personnel qui m’offrirait acces a Internet. Le processus de demande pour Internet etait tres long et complique.

Donc, pour faciliter les choses, j’utilisais le compte de ma responsable. Cela etait un obstacle important puisqu’en son absence, je ne pouvais absolument pas avoir acces a mon ordinateur et je devais me debrouiller en attendant son arrivee. En outre, pendant son sejour a l’etranger, ma chef d’equipe s’est arrangee pour que je puisse avoir un compte temporaire pour acceder a l’ordinateur mais l’acces a Internet pour ma recherche etait, malgre tout, impossible. Finalement, cela m’obligeait a effectuer une grande partie de mon travail a lieu de residence. Le dernier obstacle etait la necessite de s’habituer a la culture nationale.

Meme en etant mauricienne d’origine, le fait d’avoir passe plusieurs annees a l’etranger impliquait un certain processus de readaptation a la culture et a la mentalite mauricienne. Cette mentalite, que j’ai eu beaucoup de mal a tolerer au debut, a ete en partie l’obstacle a mon integration rapide au sein du departement. Les Mauriciens, en milieu de travail, sont de nature tres critiques, sans que ces critiques soient necessairement constructives. L’insatisfaction etait presque tout le temps presente chez beaucoup d’employes qui se plaignaient souvent du travail qu’ils avaient a faire.

Cependant, le plus frappant etait le contraste entre le devouement de certains employes a leur travail et au succes du departement et l’inefficacite flagrante de certains autres employes. Malheureusement tous ces inconvenients durant le stage ne se sont pas resolus en partie a cause de la rigidite de certains processus bureaucratiques. Pour ce qui est de la gene ressentie a cause de la mentalite de certains employes et de certains aspects de la culture mauricienne, l’unique solution a ete de m’efforcer de m’adapter a cette mentalite puisqu’elle est presente non seulement en entreprise mais artout ailleurs. Par ailleurs, la duree relativement courte de mon stage a la State Bank of Mauritius ainsi que l’impossibilite de changer les procedures etablies dans une grande entreprise mauricienne en si peu de temps a fait que mon seul recours etait d’accepter ces obstacles et de les contourner d’une maniere ou d’une autre quand mon travail en dependait. 8. Apprentissage La formation en gestion des affaires internationales a HEC Montreal a ete tres utile pendant mon stage a la State Bank of Mauritius.

Cette formation, axee a la fois sur la connaissance academique et les etudes de cas reels, m’a veritablement permise d’optimiser mon apprentissage dans cette entreprise mauricienne. La flexibilite et la multidisciplinarite qui caracterise le programme de Maitrise es gestion en Affaires Internationales a HEC Montreal m’ont permis de m’adapter et de progresser dans une entreprise qui operait dans un secteur qui ne m’etait pas totalement familier, la finance n’etant pas mon domaine de specialisation. Cela a donc ete un defi que j’ai pu relever avec succes en grande partie grace a la multidisciplinarite de ma formation.

D’une part, j’ai eu l’opportunite d’appliquer mes connaissances academiques pour effectuer mon travail de maniere efficace et pour mieux comprendre l’environnement corporatif dans lequel j’ai evolue pendant ces 10 semaines. D’autre part, mon experience a la SBM m’a permis de mieux situer toutes ces connaissances et d’entrevoir leur utilite incontestable dans le monde du travail puisque je pouvais analyser et observer certaines situations et les rapporter a des connaissances theoriques acquises durant les cours a HEC Montreal.

Ces connaissances relevaient de plusieurs domaines tels que la strategie d’entreprise, l’innovation, l’importance du capital humain et de la gestion de la connaissance, le role de la culture d’entreprise et les strategies de « branding ». 8. 1. La strategie d’entreprise Mes connaissances en strategie d’entreprise, plus particuliere en strategie d’internationalisation, m’ont ete utiles durant ce stage dans le sens ou elles m’ont permis de mieux comprendre le potentiel de l’internationalisation comme moyen d’expansion de maniere plus concrete.

Effectivement, j’ai pu observer que la strategie d’entreprise n’occupe pas la meme place en Amerique du Nord qu’en Afrique. Bien evidemment, toute entreprise veut s’elargir et se deployer sur des marches etrangers inexploites, mais il m’a semble que les moyens d’entreprendre cette expansion sont differents d’un pays a l’autre. La planification et la strategie a long terme, qui se deploient au fur et a mesure de l’expansion de l’entreprise en faisant usage d’etudes de marches elaborees, ne sont pas toujours des caracteristiques tres presentes dans les entreprises des pays en voie de developpement comme l’ile Maurice.

Mes observations en ce qui concerne la SBM ont ete interessantes puisque la taille de l’entreprise laissait croire a une planification strategique bien definie sur le long terme. Pourtant les ambitions d’expansions sur les marches indiens et africains semblaient etre moins bien documentees que ce a quoi l’on s’attendait de la part d’une grande entreprise telle que la State Bank of Mauritius. Il m’a egalement semble durant ce stage que la banque mettait plus l’accent sur la mise en execution et priorisait l’aspect purement operationnel plutot que de miser au prealable sur l’elaboration d’une strategie definie.

Les cadres qu’elles recrutaient etaient effectivement des experts dans leur domaine et dans la mise en execution de projets qui rapporteront beaucoup a l’entreprise, financierement parlant, mais l’elaboration de la strategie de l’entreprise semblait reposer principalement sur les epaules du president-directeur general. 8. 2. L’innovation Pour ce qui est de l’innovation en entreprise, il fut agreable de constater que celle-ci occupait une place importante dans les entreprises africaines sachant que, de maniere generale, ce n’est pas l’image que nous avons de ces entreprises en Amerique du Nord.

En effet, la State Bank of Mauritius a fait preuve d’innovation principalement sur le marche mauricien en tentant sans cesse d’anticiper et de repondre aux besoins de clients en offrant souvent de nouveaux produits bancaires destines principalement aux particuliers. Comme precise precedemment, depuis quelques temps, la banque innove egalement sa strategie de ressources humaines. L’importance de l’innovation en entreprise, telle que retenue de certains cours de la Maitrise es Gestion, a bel et bien ete illustree pendant mon stage a la State Bank of Mauritius.

Cette innovation, a l’interne comme a l’externe, a visiblement eu un impact tres positif sur la perception des clients de la banque mais egalement sur celle des employes eux-memes puisqu’ils se rendaient compte que la SBM devenait desormais un employeur de choix sur le marche mauricien. 8. 3. Le capital humain et la gestion de la connaissance Au sein de la State Bank of Mauritius, j’ai pu remarquer que le capital humain et la gestion de la connaissance etaient intimement relies.

Comme mentionne prealablement, la State Bank of Mauritius mise enormement sur ses hauts cadres et ses cadres intermediaires qui sont des professionnels financiers avec une grande expertise dans leurs domaines respectifs. Ce capital intellectuel est essentiel a la banque puisque ce sont precisement ces experts qui permettent et qui facilitent le transfert de connaissance au sein de l’entreprise. Selon mes observations, la connaissance est transmise de maniere plutot informelle au sein du departement ou j’etais affecte.

C’etait essentiellement a travers la socialisation que le transfert de connaissance tacite s’effectuait comme l’ont explique Nonaka et Takeuchi dans leur modele de creation de la connaissance (1995), theorie approfondie dans le cours de Mondialisation et gestion de la connaissance a HEC Montreal. Effectivement, j’ai pu constater que cette theorie etait reellement fondee dans le cas de la SBM en observant les employes du departement.

Il etait frequent que les nouveaux employes et les plus jeunes apprenaient en socialisant avec les cadres intermediaires ou superieurs profitant ainsi de la connaissance et de l’expertise que possedent ces derniers. En effet, certains aspects de la finance internationale et du financement d’entreprise ne s’apprennent pas toujours formellement et l’interaction informelle entre cadres et employes contribuent enormement a l’apprentissage de ces derniers.

D’ailleurs la hierarchie, bien que presente dans le departement et au sein de la banque elle-meme, m’a semble etre suffisamment diffuse pour faciliter ce genre d’interaction entre employes de differents niveaux. 8. 4. La culture d’entreprise Au cours de ces 10 semaines au sein du departement de Corporate, International and Investment Banking a la State Bank of Mauritius, il m’arrivait souvent de noter qu’il n’y avait pas vraiment de sentiment d’appartenance a l’entreprise chez les employes.

Selon moi, la perte d’employes dans le passe etait partiellement causee par certaines lacunes dans la gestion des ressources humaines mais egalement par le manque de culture d’entreprise. Cette observation a ete declenchee principalement par un certain comportement negatif qui etait recurrent chez bon nombre d’employes. En fait, il existait un manque visible de cooperation entre employes du meme departement mais egalement entre departements ainsi qu’entre succursales locales et etrangeres.

Il me semblait que ce comportement illustrait une attitude tres individualiste qui pourrait etre nefaste au bon fonctionnement de l’entreprise a moyen et plus long terme. Certains employes et dirigeants de departements se mettaient dans une position de concurrence avec d’autres employes et departements, oubliant parfois qu’ils devraient tous ? uvrer dans la meme direction, c’est-a-dire, celle de l’interet generale de l’entreprise dans son ensemble.

Vers la fin de mon stage, j’ai effectivement eu la confirmation que mon observation etait plausible puisque la nouvelle direction, ayant pris les renes depuis peu, avait decide d’organiser ce qu’ils appelaient un « Staff Rally ». Cet evenement avait pour but de rassembler tous les employes de l’entreprise pour leur exposer les resultats passes et la direction future que prendra l’entreprise. En bref, l’objectif de cet evenement auquel j’ai pu assister etait tres clairement de creer un sentiment d’appartenance et de fierte chez les employes de la SBM.

La nouvelle direction avait compris l’importance de la culture d’entreprise. En effet, cette culture est importante puisqu’elle differenciera la SBM des autres banques et jouera eventuellement un role crucial dans la retention du capital humain. 8. 5. Le « branding » de la SBM Comme expliquez ci-haut, la State Bank of Mauritius met de plus en plus d’accent sur la creation de cette culture d’entreprise parce qu’elle augmentera certainement la productivite des employes a long terme au fur et a mesure que le sentiment d’appartenance s’installe.

Cependant, cette culture et cette coherence interne contribueront egalement de maniere positive a l’image externe que va projeter l’entreprise. Par exemple, la diversite ethnique des employes de la banque fut un element qui a ete intelligemment exploite pour le « branding » de l’entreprise. Il etait tres important pour l’entreprise de creer un environnement interne de cooperation qui refleterait en meme temps l’harmonie entre les differentes communautes de l’ile, la population mauricienne etant, a la base, multiethnique. La strategie de « branding » de la SBM engendre donc un nouveau slogan pour la banque : « So Beautifully Mauritius ».

D’emblee, la State Bank of Mauritius se projette comme un representant de la population mauricienne dans son entiere diversite. 9. Conclusion Dans l’ensemble, ce stage de 10 semaines a la State Bank of Mauritius a contribue de maniere considerable a la concretisation de mon apprentissage academique et s’est avere etre une experience tout a fait complementaire a ma formation a HEC Montreal. D’une part, mes competences de recherche developpees durant la Maitrise es Gestion se sont montrees tres utiles durant mon mandat au sein du groupe SBM.

D’autre part, la multidisciplinarite de ma formation academique a accelere et facilite mon adaptation au monde de la finance a l’Ile Maurice. Mon exposition a un environnement de travail aussi dynamique que celui d’une grande banque m’a permis de comprendre l’importance de la connaissance academique meme dans le monde du travail. Le succes durable d’une grande entreprise depend souvent de l’elaboration d’une strategie coherente et intelligente. Bien evidemment, l’elaboration d’une telle strategie demande certaines qualites de comprehension et de jugement qui, j’ai pu le constater, peuvent etre renforces par la formation academique.

D’ailleurs, certaines initiatives d’innovation au sein du groupe bancaire decoulaient de theories qui ont fait leurs preuves au fil du temps. Grace a mes capacites d’analyse developpees durant la MSc. en Affaires Internationales, j’ai non seulement pu observer les principaux elements qui contribuaient au succes de l’entreprise mais j’ai egalement pu noter de maniere assez pertinente les lacunes presentes au sein du departement dans lequel mon stage s’est deroule.

Somme toute, au-dela d’avoir renforce mes connaissances et mes competences, ce stage m’a apporte un apprentissage concret qui m’a permis de definir plus precisement mes ambitions de carriere ainsi que le domaine dans lequel j’aimerai evoluer professionnellement. BIBLIOGRAPHIE State Bank of Mauritius : Rapport annuel de 2009. The World Factbook. Washington, DC : Central Intelligence Agency, 2009 (page consultee le 27 novembre 2009), [En ligne], adresse URL : https://www. cia. gov/library/publications/the-world-factbook/index. html