Questionnaire

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INCENTIVE / MOTIVATION; Le salaire ne fait pas tout Mathieu Bruckmuller – 28 janvier 2010 – Le Nouvel Economiste Penurie de talents oblige, le mauvais turn-over affaiblit les entreprises, sachant que plusieurs etudes ont montre | que le cout d’un depart peut aller jusqu’a trois fois le salaire annuel du demissionnaire. Fideliser ses collaborateurs, les motiver et surtout les impliquer est donc devenu un enjeu crucial. Et si la remuneration reste un des criteres essentiels, il n’est neanmoins plus suffisant ni determinant pour creer et maintenir cet element cle, l’envie.

La recherche de sens, le partage de projet, la consideration, sont alors autant de donnees, peut-etre plus intangibles, mais pas moins necessaires pour la susciter et ensuite la preserver. Fideliser par l’envie, le nouveau champ d’experimentation des RH.  » Lorsque vous rencontrez une entreprise dont la performance en termes de croissance interne est superieure a celle du marche, interrogez les dirigeants. Il y a tout a parier que l’explication se trouve dans le facteur humain », affirme Anne Dousset, directrice du cabinet de conseil en management et organisation ADP&O.

Pour certains comme Oliver Gottschalg, professeur associe a HEC en strategie et politique d’entreprise, le seul critere decisif et durable de la competitivite des entreprises

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reste la motivation des salaries. Plus que jamais, a la lumiere d’une concurrence sans merci, de la mondialisation et de l’economie de la connaissance et des services, ce sont donc bien les hommes et leur capacite d’innovation qui donnent leur pleine valeur aux organisations. En ces temps de crise, les salaries qui possedent les competences strategiques ne doivent ni se demotiver ni ceder aux sirenes de la concurrence.

Ils doivent s’impliquer davantage pour aider l’entreprise a traverser la tempete. Or, ce n’est un mystere pour personne que le marche de l’emploi reste tendu. La penurie de talents ne date pas d’hier. Les entreprises de certains secteurs tels l’informatique, la finance, le luxe… se battent non seulement face a des homologues qui offrent les memes produits et services, mais aussi face a ces memes concurrents qui veulent seduire des salaries aux profils comparables.  » Dans ce contexte, la fidelisation est de plus en plus importante. Le secteur de l’automobile est un milieu excessivement ferme.

Il est tres difficile de recruter de nouveaux talents, d’ou la necessite de les retenir », illustre Benoit Sys, directeur des ressources humaines et de la formation chez Volkswagen France. Le bon et le mauvais tum-over « Avec la crise, on recrute moins. Aujourd’hui, les metiers se specialisent, les experts sont plus rares. Le capital | humain est donc cher. Il faut alors eviter le turn-over prejudiciable », avertissait recemment Pierre Cannet, general ‘ manager du cabinet de recrutement Blue Search, lors d’une table ronde sur la fidelisation des salaries organisee par l’Electronic Business

Group (EBG), une association d’entreprises consacree aux medias et a l’Internet. Comme le souligne un expert, le turn-over c’est comme l’alcool : un peu c’est bien, mais pas trop. A dose raisonnable, 3-4% en moyenne selon les secteurs, il apporte du sang neuf, de la mobilite, un jugement plus critique si la recrue ne vient pas du serail. Mais au-dela, gare a l’hemorragie. Pas etonnant que les entreprises soient de plus en plus sensibilisees aux risques du mauvais turn-over qui par le passe ont souvent ete minimises.

Plusieurs etudes ont montre qu’un depart fait perdre a l’organisation jusqu’a trois annees de salaire du 1 demissionnaire. En plus du temps consacre au recrutement et a la formation de base, la nouvelle recrue peut I prendre plusieurs mois avant d’atteindre l’efficacite de son predecesseur. De plus, « une greffe d’un salarie venant de l’exterieur est toujours une operation delicate. Il y a des risques qu’elle ne prenne pas. Le capital humain est une arme concurrentielle a double tranchant », diagnostique Pierre Cannet. L’addition est parfois encore plus salee.

La perte de savoir-faire pour l’entreprise et le gain correspondant pour la concurrence ne sont pas negligeables. Et que dire quand dans certains secteurs comme le conseil ou chez les traders, le partner part avec toute son equipe. « Pour ces structures, de telles ressources sont vitales. On y vend de la matiere grise », note Jerome Ballarin, directeur de HR Valley, un cabinet de conseil en developpement des ressources humaines et management. « Un turn-over eleve a des niveaux de direction constitue un gros probleme. Tout le monde le sait : I les entreprises qui ont les meilleurs resultats sont celles qui ont des patrons stables.

Malgre cela, elles sont | nombreuses a changer de dirigeants tous les trois-quatre ans », ajoute Anne Dousset. Au final, la fidelisation revient moins chere que le recrutement. « C’est exactement comme pour la conquete de nouveaux clients, cela demande toujours plus d’investissement », tranche Geoffroy Fourgeaud, directeur des ressources humaines de Voyages SNCF. com, et ancien DRH chez Jean-Paul Gaultier. Mefiance et deficit d’envie au gout du jour Or aujourd’hui, fideliser les salaries, et notamment les meilleurs talents, n’est pas exactement une sinecure quand la defiance l’egard du monde de l’entreprise ne cesse de grandir. Les entreprises se sont davantage souciees de la rationalisation de la production, de la gestion des couts plutot que du bonheur au travail. Nous arrivons au bout de la logique. Il y a un probleme de sens, de credibilite. Les employes ne connaissent plus leurs patrons, ni leurs actionnaires. Ils ont le sentiment que leur usine risque d’etre delocalisee en Europe de l’Est avant qu’elle ne soit transferee dans une zone encore moins chere. Le gros risque pour les entreprises, c’est le deficit d’envie », constate Jean-Claude Ducatte, un expert social qui dirige le cabinet de conseil en ressources humaines Epsy.

Une analyse qui fait echo notamment aux resultats juges catastrophiques par la direction d’EADS d’une enquete interne menee aupres de ses 120 000 salaries. Devoilee en octobre, elle souligne qu’un seul salarie sur cinq se sent implique et ce dans tous les pays ou le groupe d’aeronautique et de defense est implante. En cause : un manque quasi general de reconnaissance. Pire encore, chez sa filiale Airbus, ils ne sont que 9 % des salaries a se dire mobilises. Un tiers ne cherche meme plus a faire le strict necessaire. D’apres les syndicats, la situation est encore pire que ce qu’ils imaginaient.

Et le climat deletere en vigueur chez EADS est loin d’etre un cas isole. Remuneration sexy attrayante mais non suffisante Alors, que faire ? « Cela passe par de la consideration, de l’humain, du sens. Cela se construit sur le long terme et ne s’achete pas, mais se partage », assene Jean-Claude Ducatte. « Les etudes le prouvent : les incentives financiers sont contre-productifs. C’est une immense erreur de n’appliquer que des augmentations de salaire en guise de reconnaissance. Il faut lutter contre l’idee que l’effort doit etre recompense par une prime. Bouchee avalee n’a plus de saveur.

En revanche un salaire trop maigre est source de forte demotivation », nuance Anne Dousset. « La plupart des dirigeants et des DRH imaginent que la motivation et la fidelisation fonctionnent avant tout avec une remuneration qui doit etre la plus sexy possible. C’est une idee convenue, peu remise en cause qui pourtant, de mon point de vue, n’est pas le point central a partir du moment ou le salarie a un confort materiel minimum. La place de la remuneration dans la fidelisation est relative », explique Philippe Le Roux, president de Key People, societe de conseil et de formation pour etats-majors d’entreprise.

D’ailleurs, la sur-remuneration ne permet un faible turn-over qu’a court terme. « Le salaire ne fait pas tout. Le risque est de se retrouver dans une prison doree et donc d’etre rapidement demotive », illustrait de son cote Philippe Neto, responsable des ressources humaines chez Thaies, lors de la table ronde organisee par l’EBG. Fierte, utilite et confiance, les armes anti-depart Les entreprises ne peuvent donc plus fideliser leurs employes comme autrefois, au seul moyen de la carotte salariale. Cette derniere est une condition necessaire mais non suffisante de la fidelite des salaries.

D’autant que crise oblige, les enveloppes vouees aux augmentations se sont beaucoup reduites. Il est plus que jamais urgent d’inventer d’autres moteurs que l’argent. « Au-dela de la fidelisation, les collaborateurs doivent etre engages dans leur travail. Quand ils prennent du plaisir au quotidien, meme les hauts potentiels courtises par des concurrents vont plus que jamais reflechir a deux fois avant de se laisser seduire malgre des propositions de remunerations tres attrayantes », avance Jerome Ballarin, ncien responsable des ressources humaines chez Danone. Dans un monde ou tout bouge, tres vite, il est important de se souvenir que l’attitude des employes releve d’invariants qui ont des effets considerables sur leur implication dans leur travail et leur entreprise, donc sur la qualite de ce qui est produit. Pour Anne Dousset, il y a d’abord la fierte de contribuer a un projet qui « fait du sens ». Si un collaborateur pense que sa societe est meilleure que celle des autres, cela n’a pas de prix, surtout en periode de crise. Ce qui contribue a ce sentiment releve de la coherence entre la culture et le projet, entre l’histoire et la vision, entre la raison d’etre et l’engagement, notamment en termes de responsabilite sociale », poursuit Anne Dousset. Vient ensuite l’estime de soi a travers l’appartenance a un collectif, qui vient nourrir le sentiment d’etre utile et reconnu comme tel. « Si une personne ne se sent pas reconnue dans un collectif « naturel » de travail, elle va finir par s’en creer un autre, qui peut, a l’extreme, tourner au collectif de rebellion », avertit Anne Dousset. Autre invariant : la qualite de la relation hierarchique basee sur la confiance.

Lorsque l’on se sent soutenu par quelqu’un d’important, on depense son energie a produire au mieux avec le souci de ne pas decevoir celui qui nous donne sa confiance. Employabilite du salarie, le souci de tout le monde A cote, les salaries sont de plus en vigilants sur l’amelioration de leur employabilite. « L’entreprise doit pouvoir desormais ameliorer la valeur ajoutee de ses salaries a court et a moyen terme. Les formations diplomantes ont bien plus de succes que les augmentations de salaire. Il n’est plus rare qu’un employeur, pour motiver son salarie, propose dans les cinq annees a venir de lui financer en partie un MBA.

Il n’y a rien de pire qu’un collaborateur qui a le sentiment de perdre son temps », constate Didier Rousseau, president du cabinet de conseil Weave. Dans ce contexte, la gestion des carrieres est egalement un element cle. Savoir que des possibilites d’evolution existent favorisera toujours l’investissement des salaries. Un argument que Thales a mis en avant aupres des 5 000 jeunes diplomes que le groupe a recrute en 2009. « Nos atouts pour fideliser ? La mobilite, la diversite des parcours et l’exposition internationale.

C’est pour cela que les jeunes veulent rester chez nous », avance Philippe Neto. Pas de doutes, pour mobiliser leurs salaries, les entreprises devront etre de plus en plus innovantes. Mais gare a l’exces. « Les effets pervers que peuvent provoquer de bonnes actions de fidelisation consisteraient dans le fait que les employes ne veulent plus quitter l’entreprise. Il n’y aurait donc pas de renouveau dans les effectifs, meme parmi les meilleurs. Le piege serait donc le manque d’oxygenation de ces derniers avec le risque que leur employabilite en souffre », conclut Geoffroy Fourgeaud..