Podc

Planifier, Organiser, Diriger et Controler (PODC) la conception selon les trois modes de management – tableau synthese Management traditionnel Transition Management renouvele Planification Programme formel d’action. Concu par les dirigeants. Vise a orienter les efforts de tous vers la realisation des objectifs generaux de l’organisation. Processus comportant une dimension « politique ». Les techniques de ce processus sont chargees de subjectivite et de valeurs (culture corporative). Vision consensuelle concernant l’objectif final de l’organisation.

Vise a mobiliser l’adhesion de tous afin de rendre l’organisation proactive et creative. Organisation Organisation scientifique du travail (OST) : systeme formel stipulant des methodes que les dirigeants utilisent afin d’organisation le travail des employes. L’employe/travailleur est percu comme un outil, un instrument manipulable devant fournir un rendement maximal. Le travail est percu comme une source de motivation pour les employes ; son contenu a donc une importance cle dans le rendement de l’organisation.

Il y a enrichissement des taches : les employes assument certaines responsabilites qui etaient du ressort des dirigeants auparavant. Le travail est une vocation pour les employes et une source de creation de valeur ajoutee pour le client. Il y a une multitude de nouvelles formes d’organisation du travail : gestion de projet, reingenerie des processus, tele-travail … On

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redonne aux employes un controle sur le propre travail. Direction La position hierarchique occupee par chaque dirigeant est determinee par la structure formelle de l’organisation et defini l’etendu de l’exercice de leur autorite.

Les dirigeant est vu comme un chef/patron qui a pour role de formuler des ordres clairs et de se faire obeir. Le style de leadership est propre a chaque dirigeant et depend du contexte dans lequel il agit : ses forces personnelles, le type de subordonnes qu’il dirige, le genre de travail … Le dirigeant est vu comme un leader : il reconnait que l’autorite formelle n’est pas le seul levier dont il peut se servir pour obtenir le meilleur travail de ses subordonnes. Le dirigeant accompagne et conseille son equipe. L’equipe est vue comme le vecteur de la satisfaction des clients et du succes de l’organisation.

Le dirigeant est vu comme un coach qui offre un soutien dynamique et personnalise a ses equipiers afin de leur permettre d’identifier eux-memes la solution a leurs problemes. Controle Le controle est un processus formel par lequel le dirigeant evalue la performance de ses subordonnes par rapport a des objectifs financiers. Le processus de controle permet de verifier si tout se passe de maniere conforme au programme adopte, aux ordres donnes et aux principes admis. Le controle s’applique a tout : choses, personnes et actes.

Le controle est un processus comportant une dimension « politique » mettant en jeux des valeurs et de la subjectivite. Le processus de controle doit etre adapte en fonction du contexte : turbulence de l’environnement, type de production et d’organisation du travail. Au cours du processus de controle, une importance est accordee aux aspects non mesurables. Le controle est un processus critique qui incite les employes a questionner la pertinence des objectifs et des normes de l’organisation. Le processus de controle est centre sur le processus d’elaboration du produit et sur la valeur ajoutee offerte aux clients.

Le processus de controle devient en soit une activite d’apprentissage. Planifier selon les trois modes de management Planifier ? prospection au sujet des orientations de l’organisation et des moyens requis. Management traditionnel Transition Management renouvele Conception : Quoi ? Programme formel d’action : hierarchie de plans. La planification tient compte des 4 poles du tetraedre strategique : philosophie de gestion, mission, entreprise, environnement. La planification vise a former une vision consensuelle concernant l’objectif final de l’organisation. Finalite : Pourquoi ?

Orienter les efforts de tous les membres vers la realisation des objectifs de l’organisation. S’assurer que les orientations et les moyens utilises par l’organisation sont coherents et adaptes aux particularites du contexte. Susciter l’adhesion de tous afin de rendre l’organisation proactive et creative. Responsables : Qui ? Les dirigeants selon la hierarchie : -planification strategique -planification fonctionnelle -planification operationnelle. Les intervenants et leurs contributions varient selon le contexte. Tous les membres de l’organisation. Processus : Comment ?

La planification est realisee a partir du sommet vers la base. Le processus est autocratique et directif. La demarche est formelle : -analyse formelle -formulation des plans -mise en ? uvre -controle. Le processus de planification est formel et vise a etre utile, objectif et rationnel. Par ailleurs plusieurs options sont considerees quant a la demarche : -analyse vs intuition -formalisation vs exploration -standardisation vs imagination -plans formels vs visions La planification est realisee a partir de la base vers le sommet. Le processus est participatif et consultatif.

La demarche se fait par essais et erreurs en mobilisant l’intuition, l’imagination, la creativite, l’esprit critique et l’exploration des membres de l’organisation. O Organiser le travail selon les trois modes de management Organiser ? regrouper et coordonner les activites, les personnes et les technologies a l’interieur d’une equipe, d’un service, d’un departement Management traditionnel Transition Management renouvele Conception : Quoi ? Programme formel d’action. Concu par les dirigeants. Vise a orienter les efforts de tous vers la realisation des objectifs generaux de l’organisation.

Le travail est percu comme une source de motivation pour les employes ; son contenu a donc une importance cle dans le rendement de l’organisation. Il y a enrichissement des taches : les employes assument certaines responsabilites qui etaient du ressort des dirigeants auparavant. Le travail est une vocation pour les employes et une source de creation de valeur ajoutee pour le client. Il y a une multitude de nouvelles formes d’organisation du travail : gestion de projet, reingenerie des processus, tele-travail … On redonne aux employes un controle sur le propre travail. Finalite : Pourquoi ?

Determiner la meilleure facon d’organiser le travail des employes et de les former adequatement afin de maximiser leur rendement et la productivite de l’organisation. Integrer la dimension socio-affective l’organisation du travail (dynamiques de groupe, relation informelles …) afin de maximiser le rendement des employes et la productivite de l’organisation. Favoriser l’innovation, l’experimentation, l’apprentissage collectif et la flexibilite. Offrir au client un bien/service a valeur ajoutee. Responsables : Qui ? Les dirigeants concoivent le travail et les employes executent (Taylor). Le travail est divise de facon verticale.

Remise en cause partielle de la separation entre la conception du travail et l’execution. Le travail est concu par tous les membres faisant partie du projet, du processus, de l’equipe ou du departement concerne. Processus : Comment ? « Science de l’execution du travail » Selection / formation des employes. Remuneration au rendement. Tient compte des facteurs d’ambiance et de motivation qui affectent la productivite des employes. Tient compte de la satisfaction socio-affective et emotionnelle des employes puisque l’on sait qu’elle a une place determinante dans le rendement des employes. Enrichissement des taches.

L’organisation du travail se fait de la base au sommet de l’organisation. Nouvelles formes d’organisation du travail qui renvoient au principe d’autonomie, d’auto-organisation, de qualification, de polyvalence, de flexibilite et de partage des responsabilites. D Diriger selon les trois modes de management Diriger ? etablissement des rapports entre le dirigeant et ses employes Management traditionnel Transition Management renouvele Conception : Quoi ? La position hierarchique occupee par chaque dirigeant est determinee par la structure formelle de l’organisation et defini l’etendu de l’exercice de leur autorite.

Le dirigeant est vu comme un chef/patron qui a pour role de formuler des ordres clairs et de se faire obeir. Le style de leadership est propre a chaque dirigeant et depend du contexte dans lequel il agit : ses forces personnelles, le type de subordonnes qu’il dirige, le genre de travail … Le dirigeant est vu comme un leader : il reconnait que l’autorite formelle n’est pas le seul levier dont il peut se servir pour obtenir le meilleur travail de ses subordonnes. Le dirigeant accompagne et conseille son equipe. L’equipe est vue comme le vecteur de la satisfaction des clients et du succes de l’organisation.

Le dirigeant est vu comme un coach qui offre un soutien dynamique et personnalise a ses equipiers afin de leur permettre d’identifier eux-memes la solution a leurs problemes. Finalite : Pourquoi ? L’exercice de l’autorite permet au dirigeant de transmettre des directives a leurs subordonnes afin qu’ils realisent les objectifs generaux de l’organisation. L’exercice du leadership permet au dirigeant d’influencer le travail de ses subordonnes afin de concilier leurs objectifs personnels et ceux de l’organisation. Le soutien offert par les dirigeants aux equipiers avorise le plein developpement de leur potentiel et la pleine satisfaction des clients. Responsables : Qui ? Les dirigeants doivent tracer la ligne directrice que doivent suivre les subordonnes. Le pouvoir que detient un dirigeant depend de sa position dans la hierarchie formelle de l’organisation. Les subordonnes doivent respecter et obeir a leur superieur. Les dirigeants detiennent l’autorite formelle et ont la capacite d’influence sur les subordonnes. Les rapports entre le dirigeant et ses subordonnes varient selon le contexte et l’image que le dirigeant se fait de ses subordonnes.

Rapports possibles : Hierarchiques vs egalitaires Instrumentaux vs personnalises et integres. L’autorite formelle est substituee par l’autorite de competence. Les equipes forment une unite de travail. Le dirigeant devient une personne-ressource qui doit creer un milieu de travail humain ou les rapports sont egalitaires et personnalises. Processus : Comment ? La direction s’exerce du sommet a la base. Le respect de la hierarchie reflete la repartition de l’autorite formelle dans l’organisation. Les dirigeants mettent en application les 14 principes de gestion de Fayol.

La direction depend du contexte soit, les caracteristiques : – du dirigeant : valeurs, personnalite, habiletes… – des subordonnes : valeurs, personnalite, habiletes… -de la situation de l’organisation : type d’organisation, temps disponibles, probleme a resoudre. La direction s’exerce de la base au sommet. La direction formelle fait place a la responsabilisation, l’auto direction, l’auto controle des equipiers, le dialogue, l’ecoute, le partage, la transparence, la confiance, l’initiative, la creativite, le droit a l’erreur… C Controler selon les trois modes de management

Controler ? retrospection sur les resultats et les activites de gestion Management traditionnel Transition Management renouvele Conception : Quoi ? Processus formel au cours duquel les dirigeants evaluent la performance de leurs subordonnes a l’aide d’outils financiers. Les dirigeants verifient si tout se passe en conformite au programme adopte, aux ordres donnes et aux principes admis. Le controle s’applique a tout : choses, actes et personnes. Processus formel et politique. Le processus de controle est charge de valeurs et de subjectivite (emergence de la culture d’entreprise).

Le controle sert d’outil d’observation mais aussi de moyen de motivation, d’incitation, d’evaluation et dans certain cas, de coercition. Processus critique qui questionne la pertinence des objectifs et des normes etablis par l’organisation. Le controle s’effectue au niveau du processus d’elaboration du produit et au niveau de la valeur ajoutee offerte au client. Le controle devient une activite d’apprentissage et d’orientation. Finalite : Pourquoi ? Permet aux dirigeants d’identifier les ecarts par rapports aux objectifs, aux plans et aux normes de l’organisation. Vise eliminer ces ecarts en apportant les correctifs necessaires.

Le processus et les outils de controle se veulent adaptes aux specificites du contexte dans lequel evolue l’organisation : l’environnement externe, le type de production et d’organisation du travail, l’importance des aspects qualitatifs non mesurables. Le controle a pour objectif de faciliter la diffusion de l’information adaptee au besoin de ses utilisateurs, a savoir, tous les employes impliques dans les activites production. La circulation fluide de l’information permet d’offrir plus rapidement des produits personnalises qui repondent aux besoins des clients. Le controle se fait dans une logique d’innovation.

Responsable : Qui ? Les dirigeants sont responsables du controle. Ils doivent surveiller l’activite de leurs subordonnes et s’assurer que ceux-ci respectent les plans, les normes et les directives. C’est la logique de surveillance. Les dirigeants ont toujours la place centrale dans l’exercice du controle. Ils exercent encore une influence importante sur leurs subordonnes et possedent toujours une autorite formelle. Les utilisateurs de l’information sont responsables non seulement du processus ce controle mais aussi de definir et d’utiliser les indicateurs et les normes les plus utiles et les plus adaptes.

La responsabilite du controle s’inscrit dans une logique d’autocontrole. Processus : comment ? Le controle s’exerce du sommet vers la base de l’organisation. Il s’agit d’une demarche formelle. Le processus de controle demeure une demarche formelle, rationnelle et objective. On controle parce que c’est directement et tangiblement utile. Le controle s’exerce de la base au sommet selon un mode participatif et consultatif. On fait appel aux principes d’autocontrole, d’autodiscipline, d’auto-organisation, d’esprit critique et d’innovation.