Comprehension et optimisation de l’existant Sup de Log Rennes 2eme partie Thomas ? SOMMAIRE Introduction 3 Analyse de l’existant 3 Stocks 4 Cafe 4 Total 5 Entrepot 8 Gestion des flux 8 Organisation de l’entrepot 9 Leviers d’actions 10 Dimensionnement de l’entrepot autour du flux cafe 11 Place de l’entrepot dans la chaine logistique 11 Objectifs 12 Redimensionnement des zones de stockage de l’entrepot 14 La nouvelle reorganisation 17 Mise en place du WMS 18 Le tableau de bord 19 Integration des flux amont et des flux aval 20
Total 22 Conclusion 22 ? INTRODUCTION Dans la premiere partie concernant le contexte et les enjeux de Nespresso, nous avons vu que les enjeux commerciaux et logistiques sont fortement lies. Dans le cadre de la strategie marketing de Nespresso pour les annees de 2006 a 2011 et donc de l’augmentation des volumes prevus a la vente, la logistique doit pouvoir absorber cette augmentation. En effet, l’entrepot actuel ne pourrait pas accueillir les volumes programmes. Il faut donc refondre totalement la logistique.
Dans une premiere partie, nous allons faire une analyse de l’existant concernant les stocks et l’entrepot central et montrer les limites de ceux-ci a l’objectif 2009. Puis, dans une seconde partie, nous allons montrer quelles strategies adopter afin de pouvoir absorber l’augmentation des volumes en attendant la nouvelle usine et le nouvel
Aujourd’hui, la logistique d’entreposage et de distribution est organisee autour d’un seul entrepot central (tous les flux rentrent et partent par cet entrepot). La societe Nespresso observe une croissance unique sur le marche du cafe et a reussi a transformer la facon de consommer du cafe grace a une excellence operationnelle accrue et un positionnement par la qualite. Le business plan de Nespresso demontre que d’ici 2011, son entrepot central ne sera plus en mesure d’absorber les flux et de repondre aux besoins des consommateurs.
Les pertes pourraient s’averer consequentes dans le cas d’un blocage de l’entrepot central en termes de qualite et de reactivite pour repondre aux demandes clients. Afin d’avoir une analyse complete et detaille nous allons analyser les differents flux et les dysfonctionnements de l’entrepot. ? STOCKS CAFE Les deux schemas ci-dessous illustrent l’augmentation que va subir le flux cafe dans les differents stocks de la chaine logistique ainsi que la couverture en jours que represente ces differents stocks.
Les deux schemas ci-dessus representant l’evolution du stock cafe sont revelateur des changements que va connaitre la societe Nespresso. Par la suite nous allons traiter de manieres plus globales les differents flux de cafes, de machines et d’accessoires. TOTAL Le tableau ci-dessous represente l’evolution des stocks en cafe, machine et accessoires jusqu’en 2011 grace au donnee fourni dans le bisness plan de la societe Nespresso. L’ensemble de ces resultats sont extrait des calculs realise en groupe et present en annexes 1 et 2.
Flux Entrants 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Cafe 64 316 99 714 140 000 182 000 236 000 302 848 Machines a cafe 4 782 9 243 12 273 15 955 20 471 27 141 Accessoires 11 755 22 721 30 170 39 221 50 323 66 723 Total Flux Entrants 80 853 131 678 182 443 237 176 306 794 396 712 L’objectif de la realisation de ce tableau est de voir si la quantite prevue en stock etait capable de « tenir » dans l’entrepot central jusqu’a la construction et la mise en service de la nouvelle usine et du nouvel entrepot en 2010.
Il est donc evident que les stocks en entrepot, vont « exploser » et l’entrepot ne pourra donc pas pouvoir supporter une telle quantite de stock si aucunes actions ne sont mise en place pour eviter la saturation de l’entrepot.? On a egalement calcule la couverture de stocks de l’entrepot et son evolution sur les annees suivantes. Nous pouvons constater a l’aide des deux graphique precedents que l’evolution des stocks de cafe, de machine et d’accessoire sont trop importants et ne pourront pas etre absorbes par l’entrepot central, vu l’evolution des ventes entrevue ; Il y aura une aturation de la chaine logistique. De plus le constat illustre dans le schema suivant mais en evidence un probleme d’importance dans la gestion des flux qui est que 70% des flux entrants et sortant sont des flux de cafe et ils ne correspondent que a 30% du stock de l’entrepot tandis que les flux des machines et des accessoires eux representes 30% des flux entrants et sortants mais 70% du stock Nous pouvons donc constater qu’il ya un desequilibre de l’entrepot central et un desequilibre des stocks sur toute la chaine logistique.
Cela est du a la mauvaise gestion des flux en provenance des fournisseurs et de la production. Les stocks sont surdimensionnes dans l’entrepot central et mal repartis, en amont et en aval, provocant la saturation de l’entrepot. Il y a donc des stocks sur toute la chaine logistique mais donc la gestion n’est pas synchronisee. Les stocks ne sont pas geres dans la continuite d’une chaine c’est une gestion a la demande non synchronise.
Le schema ci-dessus illustre ce non synchronisation et s’explique par le fait que les produits sont positionnes dans la chaine logistique comme des stocks tampons et que la gestion des flux est basee sur une gestion statique du stock, elle declenche un reapprovisionnement lorsque les niveaux de stocks baissent jusqu’a une commande client. Les besoins ne sont pas integres dans un systeme d’information reliant tous les acteurs de la chaine. Ce systeme est inadapte a l’augmentation que va subir la societe Nespresso. ENTREPOT GESTION DES FLUX Le schema ci-dessous represente les differents flux de la societe Nespresso
Nous pouvons constater que l’entrepot est au centre de tous les flux. D’un cote, la demande est geree en pull et de l’autre le produit est gere en push par l’usine, ceci entraine de grosse difficultes dans la gestion des stocks en entrepot. ? ORGANISATION DE L’ENTREPOT Le schema ci-dessous represente l’entrepot avec ces differentes zones de stockages Dans l’organisation physique de l’entrepot, nous pouvons voir qu’il y a une dispersion des produits dans l’entrepot entre les differentes halles, ce qui complique enormement leur gestion. Les zones de reception, d’expedition et de stockage pour chaque produit sont differentes.
Aussi, les mouvements des caristes sont alors melanges et de nombreux croisements et zones de congestion sont possibles, empechant ainsi le bon fonctionnement de l’entrepot. De plus, l’entrepot central ne pourra attendre l’ouverture ne 2010 de la nouvelle usine et d’un nouvel entrepot prevus car les volumes sont trop importants. Il est donc necessaire d’optimiser la surface de stockage de l’entrepot central afin que les volumes puissent etre absorbes jusqu’a l’ouverture de ce nouvel entrepot. LEVIERS D’ACTIONS En synthetisant les differents dysfonctionnements rencontres que ce soit du ote de l’organisation de la chaine logistique ou de l’entrepot actuel en lui-meme, on observe que l’on peut apporter des solutions en agissant sur des leviers d’actions essentiels au maintien de l’activite de Nespresso dans les annees a venir. Pour optimiser la chaine logistique de Nespresso et reorganiser l’entrepot actuel, nous allons agir sur trois leviers d’actions : – Le redimensionnent de l’entrepot via la reorganisation des differents flux internes et du stockage – Le pilotage en temps reel de la chaine logistique et de l’entrepot actuel via un WMS L’integration des flux amont et aval dans la gestion de la chaine et pour l’optimisation de celle-ci. A travers l’analyse de l’existant, nous avons pu definir les dysfonctionnements qui subsistaient dans l’entrepot. Afin de pour parvenir a l’objectif, qui est de pouvoir accueillir une augmentation du nombre de palettes jusqu’a la mise en service de la nouvelle usine et du nouvel entrepot, plusieurs amenagements et changements logistiques sont necessaires : – Dimensionnement et reordonnancement du stockage actuel autour du cafe. Orienter la gestion de l’entrepot exclusivement sur le flux cafe. Pilotage informatique en temps reel des l’entrepot a l’aide d’un logiciel de gestion WMS. – Integration des fournisseurs et des prestataires afin d’integrer les flux amont et les flux aval dans la logistique de Nespresso. ? – DIMENSIONNEMENT DE L’ENTREPOT AUTOUR DU FLUX CAFE PLACE DE L’ENTREPOT DANS LA CHAINE LOGISTIQUE Missions de l’entrepot : – Regulation des flux internes de l’entreprise : absorption des flux de production cafe – Regulation des flux externes : coordonne les flux machines et accessoires – regulation de la demande – Gestion des commandes – Gestion des stocks et des flux – Consolidation et l’organisation des transports
L’entrepot est performant par sa capacite a evoluer et a s’adapter aux saisonnalites et variations mais aussi par la maitrise des couts de stockage et le taux de remplissage de l’entrepot. Le schema suivant represente les trois axes dans lequels l’entrepot doit toujour etre positionne et ces trois doivent eux evoluer respectivement afin de creer de desiquilibre dans la gestion de l’entrepot. Le redimensionnement de l’entrepot passe par l’analyse des tous les processus present dans l’entrepot comme la reception, les differents mouvements de palette, le stockage, les controle, la preparation de commande et les expeditions.
Pour ces differents processus il faut determiner les ressources humaines, les temps preparatoires, les moyens de stockage et de manutention et optimiser les surfaces, capacites et processus OBJECTIFS Le redimensionnement de l’entrepot central doit s’effectuer autour du flux cafe parce que l’usine de fabrication des capsules est a proximite de l’entrepot central et n’a aucune possibilite de stockage. Cela va donc augmenter le nombre de palettes de cafe a receptionner et a expedier. On obtiendra donc une maitrise complete du flux principal.
L’un des objectifs principaux d’organiser le stockage des machines et des accessoires chez leurs fournisseurs respectifs. Le dimensionnement et le reordonnancement du stockage actuel autour du cafe passe par : – l’optimisation de la gestion des emplacements et des stocks – l’optimisation de la gestion des mouvements entrees et sorties – l’ordonnancement et la gestion des pickings – l’ordonnancement de la gestion des commandes – l’optimisation de la gestion des ressources humaines et techniques – la gestion partagee et l’echange de donnees informatisees L’entrepot est un maillon essentiel dans le processus de distribution.
L’objectif est d’etre rentable et performant au niveau du service rendu. Il est meme temps centre de couts et creation de valeur ajoutee. L’entrepot doit devenir une plateforme de gestion et de pilotage des differents flux. L’organisation de l’entrepont central autour du flux cafe permet la maitrise totale de ce flux mais aussi la differenciation des flux machines et accessoires comme flux tires et non comme flux pousses La reorganisation de l’entrepot central doit passer par un reequilibrage des stocks avec le stock de cafe sur l’entrepot central et les stocks de machines et d’accessoires chez les fournisseurs
L’organisation operationnelle doit aussi etre changee avec une diminution des delais de livraison de l’entrepot central aux plateformes nationales et l’augmentation des frequences de commandes de ces derniers afin d’augmenter la reactivite et la flexibilite de l’entrepot central vis-a-vis de ses fournisseurs. Les fournisseurs ne doivent plus etre percus comme simples acteurs de la chaine logistique mais comme partenaires de l’entrepris et de l’entrepot central.
De plus, il faut batir des nouvelles regles de gestion a partir de processus definis communs a tous les acteurs de la chaine s’appuyant sur les systemes informatiques performants (WMS, ERP) qui vont etre mis en place dans l’entrepot centrale. Le redimensionnement de l’entrepot central a pour objectifs de garantir la capacite de stockage suffisante pour le flux cafe jusqu’a la mise en service de la nouvel usine et du nouvel entrepot et de garantir une organisation fiable capable de gerer les flux prevus dans les prochaines annees (receptions, expeditions, consolidations de commandes, pick and pack,… . Il aura egalement pour objectif de mettre en place une nouvelle organisation par l’intermediaire de processus operationnels et d’un systeme informatique performant (ERP, WMS) et de minimiser les couts quant au redimensionnement compte tenu des investissements de la construction de la nouvelle usine et du nouvel entrepot. ? REDIMENSIONNEMENT DES ZONES DE STOCKAGE DE L’ENTREPOT
D’apres les donnees techniques permettant de pouvoir calculer les differentes zones de stockage qui nous ont ete fournis et des caracteristique de l’entrepot comme la hauteur des differentes halles et de leurs fonctions, nous avons attribues differents types de stockage et les materiels en fonction de leurs capacites de stockage. La reorganisation de l’entrepot s’est fait en redefinissant des surfaces propres a chacune des activites de cet entrepot – pick and pack zones d’expeditions – zones de reception – preparation de commandes Ces differentes zones redefinis sont decrite dans le schema suivant representent la nouvelle organisation de l’entrepot. Concernant les moyens de stockage, cela a ete defini par la rotation des stocks de chacun des produits presents et en fonction de la hauteur et de la surface de la halle utilisee. Chacune de celles-ci a ete redimensionnee separement en fonction de son utilisation.
Il a ete possible de redimensionner la zone de stockage en fonction des processus qui leur sont associes et d’optimiser la surface occupee par une gestion d’emplacements appropriee soit par des racks quant la hauteur le permettait ou bien des zones de masses au sol quant la hauteur etait restreinte. Palettes bloquees ? LA NOUVELLE REORGANISATION Cette reorganisation de l’entrepot a permis l’augmentation du nombre de palettes en stockage possible. Nous sommes passes de 6000 palettes a pres de 9000 palettes !
Le schema ci-dessous detail les differents flux internes de l’entrepot. A travers la mise en place de processus relatifs a chacune des zones dediees, nous pouvons voir aujourd’hui que la congestion remarquee auparavant n’existe plus : les flux vont tous dans le meme sens et ne se croisent que tres peu, ce qui permet une gestion plus rapide des commandes, des receptions, des expeditions, de la mise en stocks,… ? MISE EN PLACE DU WMS L’ERP et le WMS sont complementaires.
L’ERP permet la gestion de la production, du commercial, des achats et approvisionnements. Et le WMS lui permet de faire le lien, en utilisant les informations de l’ERP et les informatiques embarquees, entre l’entrepot, les usines fournisseurs et les boutiques. Le temps reel permet de connaitre l’etat des stocks de l’entrepot par les fournisseurs, leur permettant de programmer un approvisionnement en fonction d’un point de commande defini. Ils peuvent donc adapter leur production a la demande de l’entrepot
Pour l’entrepot, la connaissance des stocks plateformes nationales et stocks boutiques est utile pour la programmation des transports et l’approvisionnement de l’entrepot en cafe, machines et accessoires. Ce schema nous explique que la mise en place d’un WMS et/ou d’un ERP n’est rien sans la gestion des donnees techniques. Les donnees techniques sont par exemple : – la configuration de l’entrepot (surface, hauteur sous toit, surface de reception et d’expedition,.. ) – les moyens de manutentions (types, dimensions, nombre,…) les transporteurs – les fournisseurs – les clients – les gammes – les articles Toutes ces donnees permettent de parametrer l’ERP et le WMS et de coordonner les donnees pour permettre la gestion en temps reel des informations. Les informations ne peuvent pas etre transmises ou gerees en temps reel si elles ne sont pas entrees au depart. Pour cela, toutes les dimensions necessaires sont a prendre, ce qui est long et fastidieux. Le schema ci-dessous illustre les differents flux de l’entrepot qui doivent etre pilotes par le WMS.
A terme, la gestion informatique permettra une integration globale de toute la chaine logistique par la maitrise des flux amont et aval, permettant d’agir en commun et en collaboration avec des partenaires. LE TABLEAU DE BORD Il est necessaire de sortir plusieurs indicateurs grace notamment aux outils de soutien. Le WMS et la GPA devront permettre de suivre en temps reel plusieurs indicateurs. L’interet de tous ces indicateurs est bien entendu de maximiser le taux de service client au moindre cout. INTEGRATION DES FLUX AMONT ET DES FLUX AVAL
Aujourd’hui, l’entrepot central est comme un stock tampon entre les arrivees fournisseurs et la demande client, comme les autres stocks de la chaine logistique. Aucune communication n’est faite entre les differents acteurs de cette chaine pour l’optimisation des stocks. La gestion des stocks est faite en fonction d’un calcul de seuil de reapprovisionnement (au point de commande et non en fonction de la production) et la demande des clients. Il serait donc necessaire de developper un principe de Kanban a travers une gestion synchrone des flux.
De plus, l’integration des fournisseurs permettrait de coordonner les flux des stocks du fournisseur aux boutiques, permettant ainsi l’optimisation des stocks, la reduction de leurs couts mais aussi la circulation de l’information facilitee entre eux en fonction de la production et de la demande client. Ainsi, l’entrepot ne serait plus considere en stock tampon entre le fournisseur et le client, mais comme un stock dynamique, permettant de coordonner les flux. La gestion de la chaine logistique et des approvisionnements se fait par un dialogue avec les fournisseurs et les clients.
L’objectif est de connaitre les contraintes et les desirs des partenaires mais aussi de communiquer les contraintes internes liees aux ressources materielles, techniques et humaines. La gestion de la chaine logistique et des approvisionnements repose sur l’optimisation de la chaine logistique et passe par une analyse des rapports avec les fournisseurs concernant leurs roles, leurs valeurs, leur organisation logistique, la maitrise de leurs capacites et la performance de leur systeme d’approvisionnement. Une gestion de la collaboration client-fournisseur vise a : partager des previsions de ventes afin de mieux synchroniser la production avec celle des fournisseurs. – etablir des processus et les diagnostiquer afin favoriser des ameliorations – reduire le nombre de fournisseurs afin de favoriser les partenariats. La reduction du nombre de palette dans l’entrepot passe aussi par une amelioration de la confiance envers le fournisseur par le deplacement d’une partie du stock (machines et accessoires) vers celui-ci. Cela permet a l’entrepot d’etre reapprovisionne en fonction de sa demande et non en fonction de la production.
Le schema ci-dessous illustre la nouvelle organisation de l’entrepot. Analyse des flux apres optimisation Les schemas ci-dessous representent les differentes modifications de frequence et de delai de livraison qui ont ete mise en place vis-a-vis des fournisseurs et des clients. ? TOTAL Les schemas ci-dessous resument les economies de stockage qui ont ete realise grace aux differentes mesures mises en place. Globalement, l’optimisation de l’entrepot central a permis de diminuer nettement de nombre de jours passes sur la chaine logistique mais aussi le nombre de palettes en stocks.
CONCLUSION Dans cette seconde partie, apres avoir nous mis en avant les defauts de l’entrepot central, nous avons etudie quels pouvaient etre les moyens pour optimiser cet entrepot. Ensuite, nous avons mis en place ces solutions pour arriver a un resultat de reduction de 20000 palettes en moins transitant dans cet entrepot sur les annees 2006 a 2011. Nous avons donc reussi a reequilibrer la demande avec les stocks avec un point de penetration recentre. ? -Flux Entrants Cafe Janvier Fevrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Sept. Oct. Nov. Dec.
Cafe classique Pal 4 064 3 835 4 574 4 078 5 349 4 596 4 027 5 114 4 886 5 468 5 849 5 089 Cafe professionnel Pal 700 644 729 459 601 512 390 598 695 869 525 666 Total Palettes totales entrees en stock Pal 4 764 4 479 5 303 4 537 5 950 5 108 4 417 5 712 5 581 6 337 6 374 5 755 64 316 – Flux Entrants Machines / Accessoires Janvier Fevrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Sept.
Oct. Nov. Dec. Machines a cafe Pal 288 254 377 660 686 621 326 259 417 621 743 244 Accessoires Pal 900 836 903 605 1000 987 904 1190 1314 1321 2024 1527 Cartonnage Pal 234 242 470 246 350 336 390 422 123 421 741 630 Total Palettes totales entrees en stock Pal 1422 1332 1750 1511 2036 1944 1620 1871 1854 2363 3508 2401 23 612 – Flux Sortants Cafe Janvier Fevrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Sept. Oct. Nov. Dec. Total Nombres de palettes chargees Pal 5644 4936 6102 5083 5496 4574 4798 6111 6424 6199 7257 6476 69 100 – Flux Sortants Machines / Accessoires
Janvier Fevrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Sept. Oct. Nov. Dec. Total Pal totales sorties du stock Pal 2023 1907 2299 2447 3404 1848 1713 2395 2035 2570 3636 3040 29 317 – Vehicules Entrants Cafe Janvier Fevrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Sept. Oct. Nov. Dec. Total Wagons Nb 94 97 123 90 126 101 85 117 115 132 178 154 1 412 – Vehicules Entrants Machines / Accessoires Janvier Fevrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Sept. Oct. Nov. Dec. Camions solos Nb 31 25 30 17 30 21 19 11 14 25 53 31 Camions remorques Nb 13 17 12 8 23 7 12 20 20 15 21 22
Semi-remorques Nb 48 42 64 72 89 59 47 47 46 62 84 48 Total Sous-total Camions Nb 92 84 106 97 142 87 78 78 80 102 158 101 1 205 Containers Nb 7 7 3 0 2 3 2 0 2 4 1 1 32 – Vehicules Sortants Cafe Janvier Fevrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Sept. Oct. Nov. Dec. Camions solos Nb 23 11 25 14 13 16 11 23 17 13 20 12 Camions remorques Nb 14 15 14 15 6 12 19 15 19 13 16 11 Semi-remorques Nb 110 83 117 103 102 84 76 118 104 107 137 136 Sous-total Camions Nb 147 109 156 132 121 112 106 156 140 133 173 159 1 644 Containers Nb 8 9 10 8 12 7 4 18 13 11 16 11 127
Wagons Nb 6 5 7 6 5 7 10 4 7 7 8 8 80 – Vehicules Sortants Machines / Accessoires Janvier Fevrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Sept. Oct. Nov. Dec. Camions solos Nb 21 20 18 37 26 30 26 33 18 23 37 26 Camions remorques Nb 4 6 1 14 6 18 16 14 15 15 23 7 Semi-remorques Nb 22 21 33 62 61 53 43 59 52 70 86 94 Sous-total Camions Nb 47 47 52 113 93 101 85 106 85 108 146 127 1 110 Containers Nb 5 5 0 11 14 5 10 8 13 7 11 8 97 Wagons Nb 4 3 3 7 3 4 2 3 1 5 5 5 45 – Ressources allouees Janvier Fevrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Sept. Oct.
Nov. Dec. Jours travailles Nb 22 20 23 18 22 21 21 22 21 22 22 20 254 Ensemble du personnel Nb 14 14 14 14 14 14 14 15 15 14 15 16 173 Absenteisme global Jours de maladie « sans » certificat medical Jours 5 1 0 3 4,5 0 2 0 2 2 1 4 Jours de maladie « avec » certificat medical Jours 0 17 0 0 0 5 0 7 0 0 0 0 Accidents professionnels Jours 7 20 8 0 0 0 0 0 0 0,5 13 0 Accidents non professionnels Jours 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Vacances Jours 26 5 8 10 4,5 14 30 44,5 16 12,5 11 15 Vacances Bureau Jours 13,5 1 0 0 2 9 8 2 6 2 1 3 346 Preparation de commande
Mouvements Pal 1150 1397 1622 1338 1348 961 896 1340 1160 1283 1837 1575 15 907 Flux Entrants 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Cafe 64 316 99 714 140 000 182 000 236 000 302 848 79,55% 75,73% 76,74% 76,74% 76,92% 76,34% Accessoires 16 537 31 964 42 443 55 176 70 794 93 864 20,45% 24,27% 23,26% 23,26% 23,08% 23,66% Total Flux Entrants 80 853 131 678 182 443 237 176 306 794 396 712 Flux Sortants 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Cafe 69 100 103 028 144 000 187 200 243 360 311 501 70,21% 77,66% 78,49% 77,65% 77,86% 77,81% Accessoires 29 317 29 643 39 465 53 894 69 181 88 833 29,79% 22,34% 21,51% 22,35% 22,14% 22,19%
Total Flux Sortants 98 417 132 671 183 465 241 094 312 541 400 334 Mouvements Cafe 133 416 202 742 284 000 369 200 479 360 614 349 % Flux Entrants 45,10% 49,81% 49,86% 49,59% 49,54% 49,77% Mouvements Accessoires 45 854 61 607 81 908 109 070 139 975 182 697 % Flux Sortant 54,90% 50,19% 50,14% 50,41% 50,46% 50,23% Total Mouvements 179 270 264 349 365 908 478 270 619 335 797 046 Vehicules Entrants 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Cafe Wagons 1412 2189 3074 3996 5181 6649 Accessoires Camions 1205 2319 3080 4003 5137 6811 Containers 32 72 95 124 159 211 Sous-total Accessoires 1237 2391 3175 4127 5296 7021
Total Vehicules Entrants 2649 4314 5977 7771 10052 12998 Vehicules Sortants 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Cafe Camions 1644 2456 3433 4463 5802 7426 Containers 127 193 270 351 456 584 Wagons 80 110 154 201 261 334 Sous-total Cafe 1851 2760 3857 5015 6519 8344 Accessoires Camions 1110 1127 1500 2048 2629 3376 Containers 97 101 135 184 236 303 Wagons 45 51 67 92 118 152 Sous-total Accessoires 1252 1266 1685 2302 2954 3794 Total Vehicules Sortants 3103 4026 5543 7316 9473 12138 % Flux Entrants 46,05% 51,73% 51,89% 51,51% 51,48% 51,71% % Flux Sortant 53,95% 48,27% 48,11% 48,49% 48,52% 48,29%
Total Vehicules 5 752 8 340 11 520 15 087 19 525 25 135 Ressources Allouees 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Nb Jours Travailles 254 254 254 254 254 254 Nb Hommes 173 255 353 462 598 769 Absenteisme 346 510 706 923 1195 1538 Productivite 99% 99% 99% 99% 99% 99% Reception / Dechargement / Mise en stock Nb Hommes 78 96 135 176 228 292 Preparation de Commande Mouvements Preparation de commandes 15 907 21 472 27 000 31 320 35 705 40 703 % Mouvements 12% 11% 10% 8% 7% 7% Nb hommes 21 27 34 39 45 51 Expeditions / Chargement Nb hommes 74 132 184 247 325 426
