Partie i : « l’entreprise : centre de decision »

Partie i : « l’entreprise : centre de decision »

|Partie I : « L’entreprise : centre de decision » | Chapitre I : La theorie de la decision de Simon Sa theorie de la decision fut construite en appliquant la theorie psychologique du comportement a l’organisation (et a l’economie). Il considere que si l’on souhaite analyser le vrai processus de decision (et de prise de decision) chez l’homme, il est indispensable de supposer que l’homme n’est ni trop rationnel ni trop affecte, perturbe par l’environnement qui l’entoure.

Dans une organisation, l’homme doit donc etre considere comme ayant une conduite (et donc des prises de decision) a priori rationnelle mais limitee et contrainte par l’environnement. La rationalite des decisions est importante, mais les limites sont liees a un certain nombre de points precis (qui tiennent au fait que l’on soit humain). Elles sont relatives aux reflexes et aux capacites de chacun. Il va y avoir aussi les valeurs de chacun, ainsi que les objectifs personnels, la connaissance personnelle de la situation a analyser, ainsi que l’information disponible a un cout raisonnable ; qui viennent egalement limiter les prises de decision.

Pour savoir comment ces limites vont peser sur les decisions, Simon va decrire trois etapes dans le processus de decision : ( Etape de decouverte des occasions qui appellent une

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decision (activite d’intelligence) ; ( Etape de construction et d’analyse des evenements qui sont entraines par chaque action (etape de conception) ; ( Selection d’une action parmi toutes les actions possibles (activite de choix).

Au niveau de la theorie de l’organisation, on va essayer de decouvrir toutes les limites pratiques a la rationalite humaine pour essayer de les modifier, soit en agissant directement sur l’homme, le personnel a l’interieur de l’entreprise (formation, evolution, etc. ), soit l’entreprise va elle-meme redessiner son propre environnement en ayant un environnement qui soit plus favorable, qu’elle maitrise mieux. Simon s’est interesse a la distinction des decisions qui sont prises en entreprise et il distingue deux categories de decisions : ( Les decisions programmees (a caractere repetitif) ; Les decisions non programmees (plutot nouvelles, considerees comme strategiques). Il existe aussi des decisions programmables. Face a des decisions programmees, on va avoir des techniques de prises de decision plutot traditionnelles (habitude, routine), des procedures standard auxquelles on se refere, ou a des techniques liees a la modelisation et simulation mathematique (recherche operationnelle), voire meme a des techniques de decision directement branchees sur des ordinateurs. Face a des decisions non programmees, on se refere a des jugements, plutot parfois ntuitifs, lies a la creativite, parfois a des regles empiriques, mais aussi a l’experience. Pour aider a cela, on va entrainer, former des decideurs, tenter de developper leurs competences pour leur permettre de prendre les decisions qui sont les meilleures. La tendance aujourd’hui (depuis les annees 50-60), c’est qu’il y a de plus en plus de decisions programmees, que l’on identifie de plus en plus de decisions programmables, ce qui reduit le champ des decisions non programmees. Ces dernieres deviennent de plus en plus complexes.

L’environnement s’est complexifie, les connaissances des employes ont evolue, les exigences des clients se sont multipliees donc les decisions non programmees sont beaucoup plus difficiles a prendre qu’auparavant. Chapitre II : Le Systeme de prise de decision dans l’entreprise Ce systeme est forme par l’ensemble des programmes ou procedures de prises de decision qui unissent entre eux les decideurs, les membres d’une entreprise et son environnement. L’efficacite du systeme de prise de decision sera appreciee ex-post (a posteriori) sur la base d’une comparaison entre ses resultats et ses objectifs.

Si les resultats sont insuffisants, cela pourra conduire a des modifications de la structure du systeme de prise de decision de l’entreprise. Il va d’abord falloir se pencher sur les objectifs de l’entreprise et l’influence de ces objectifs sur le systeme de prise de decision lui-meme. I. Les objectifs de l’entreprise en tant qu’organisateur Ils sont soumis, formes par un ensemble de contraintes, plus ou moins independantes qui s’imposent a l’organisation au travers d’un processus de negociation entre les membres de l’entreprise. A. Determination et nature des objectifs

L’entreprise va etre soumise a deux categories de contraintes : ( Celles qui resultent de motivations personnelles (qui vont inciter les agents, les acteurs dans l’entreprise a accepter et a conserver le role qui leur est propose) ; ( Celles qui sont incorporees dans les roles exerces par les differents acteurs ou groupes d’individus au sein de l’entreprise (ex : pour qu’une certaine ligne de conduite, culture soit acceptee par l’entreprise, doivent satisfaire des contraintes relatives aux attentes de ces groupes ou de ces acteurs et donc vont delimiter un certain nombre d’objectifs).

Pour determiner les objectifs, certains auteurs ont essaye de clarifier la nature des objectifs poursuivis par une entreprise (Cyert et March). Ils ont dit que l’entreprise poursuivait des objectifs distincts lorsqu’elle prenait des decisions en matiere de prix et de production : ( L’entreprise poursuit toujours un objectif de production (biens ou services) qu’elle va chercher a ne pas voir trop fluctuer et surtout pas voir descendre en dessous d’un certain seuil. Le deuxieme objectif suivi est un objectif de stock qui, pour les entreprises de production ou services de vente de biens materiels, vise a maintenir un volume minimum a la fois de matieres et de produits finis en magasin. C’est ce minimum qui doit permettre de garantir la regularite de la production et de la vente. ( Le troisieme objectif est un objectif de vente : il consiste, pour le service commercial, a definir une strategie en terme de volume de ventes pour s’assurer un minima de conserver ses parts de marche (et ses rentrees financieres). Le quatrieme objectif est plus financier : il s’agit de l’objectif de profit. Il est defini, a priori, par la direction generale et il devrait satisfaire les actionnaires, les preteurs, mais egalement assurer a l’entreprise une capacite de croissance par elle-meme. Ces quatre objectifs peuvent entrer en conflit les uns avec les autres en s’exercant sur des variables comme les prix de vente ou les volumes de production. Cela va se traduire par des conflits entre les differents services, cependant on peut proposer des methodes pour resoudre la plupart d’entre eux.

B. Les methodes de resolution des conflits ( Methode liee a la decentralisation : les responsables de departements (ou de service) vont poursuivre leurs propres objectifs pour des domaines pour lesquels ils ont obtenus delegation en terme d’autorite et de prise de decision. La direction generale va chercher a assurer la coordination, et ce de facon periodique en recadrant les objectifs des responsables de services (et de departements) via la definition des objectifs strategiques et leur atteinte. Methode de la negociation entre la direction generale et les responsables de services pour determiner pour chaque objectif une valeur minimum qui soit acceptable par tous. Le processus peut etre long et certaines personnes peuvent poser des questions concernant des domaines dans lesquels elles ne sont pas competentes. ( Traitement sequentiel des problemes : la direction generale va etablir des priorites pour les objectifs selon les circonstances (emergence de nouveaux concurrents, nouvelle forme d’organisation productive).

Elle va traiter les objectifs les uns apres les autres et donc limiter les risques de percussion entre les differents objectifs. C’est une bonne methode pour attenuer les conflits. ( Utilisation d’une certaine flexibilite organisationnelle : elle est mesuree par l’excedent de ressources disponibles pour une activite sur les ressources necessaires a sa realisation. Elle va pouvoir faire fluctuer les niveaux d’objectifs en fonction de cet ecart et reduire ainsi a la fois les risques de conflit mais aussi les niveaux d’exigence des responsables de services.

Le but est de reduire a la fois l’instabilite et l’incertitude. Il s’agit, pour la direction generale, d’arriver a une certaine stabilite. II. Les processus de prise de decisions A. Les decisions de la direction generale Les dirigeants de l’entreprise disposent d’un certain degre de liberte pour prendre leurs decisions. N’ayant pas toujours ni le temps ni les capacites (en terme de temps) d’apprehender toutes les alternatives, ils vont adopter des decision qui sont financierement realisables. La contrainte se situe essentiellement dans le domaine financier et budgetaire.

Quelle que soit la structure (en matiere d’organisation, de gestion), la direction generale va etre conduite a prendre deux categories de decisions : ( Repartition des ressources entre les differents services, eventuellement dans le cadre de negociations. S’il y a negociation, les responsables de departements (ou de services) vont utiliser leurs excellentes connaissances des informations de leur domaine d’activite pour eventuellement faire de la retention ou en biaiser la perception que pourraient avoir leurs dirigeants.

Pour contrer cela, la direction generale met en place des mecanismes de reporting qui visent a reveler l’integralite des informations et en plus, pour eviter tout comportement erratique, les dirigeants mettent en place un systeme de partage des benefices aux responsables de departements pour qu’il puisse permettre aux dirigeants de realiser la repartition des ressources et des budgets de la facon la plus efficace possible. ( Decisions qui ont pour but de reduire les incertitudes. Il peut y avoir plusieurs types d’incertitudes, en particulier face au comportement des concurrents.

Pour reduire ce type-la d’incertitude, la direction generale peut etre conduite a passer des accords avec certains concurrents, a travailler de maniere conjointe sur certains produits ou marches, ou bien a negocier des ententes. Autre type d’incertitude : sur l’evolution des attentes des clients ou des consommateurs. Les directions generales prennent des decisions de diversification pour reduire ce type d’incertitude (diversification externe de : produits, prix, services, qualites). B. La decision des autres niveaux hierarchiques

Compte tenu de ce qui a ete vu precedemment, le degre de liberte des niveaux hierarchiques inferieurs sera moindre que celui de la direction generale. Il va se placer dans le cadre de budgets alloues et dependra des contraintes plus ou moins fortes en matiere de centralisation. Ces niveaux hierarchiques inferieurs vont davantage prendre des decisions de routine, c’est-a-dire reproduire des decisions precedentes dont on sait qu’elles ont satisfait les objectifs et qui a priori devraient a nouveau les satisfaire. Cela va se traduire par des procedures operationnelles standardisees dont a priori on maitrise les effets et les consequences.