Cours 1 : Cas : tornade SGI / ERP a l’usine Plasticus P27 Implanter / Deployer un changement relativement majeur sur 50 employes Destinataires : Employes : • Sont autogeres, • La charge de travail = 6h/jour, • Sont solidaire = famille • Competences • Travail routinier • Ne sont pas syndiques • Sentiment d’appartenance envers l’organisation Quels sont les changements auxquels ils font face. Comme cela change au quotidien les taches des employes : • Outil de travail unique, (perte) • Charge de travail (perte) • Securite d’emploi (perte) • Changement dans la relation avec les collegues (perte) • Esprit competitif dans l’equipe (perte) Controle sur le travail des employes (perte) • Motivation (perte) Contexte du changement : [pic] PESTEL : (Environnementale, politique, sociale, ecologique, technologique) • Y2K = bogue de l’an 2000 • Fine pointe technologique • Croissance soutenue Inertie : • Inertie forte : meme methode car cela fait longtemps qu’il n’y a pas eu de changements Complexite : (aux yeux des destinataires) • Complexite elevee, • Impose et emergent Ressources : • Ce n’est pas un facteur, tout est correct Legitimite : • Legitimite nulle, que des pertes et pas vraiment de gain Soutien groupes interesses : •
M. Mathieu favorise les meilleurs employes et mentionne aux autres employes qu’ils seront mis a la porte. Ils seront utiliser et congedier par la suite. • Reunion avec tous les employes et la remise d’une lettre de congediement apres 1 an. M. Mathieu n’a rien fait entre la remise de la lettre et la derniere reunion avec les employes Habilitation • Formation sur comment rediger le C. V. • Formation de deux semaines aux 8 contre-maitres (bien presentes) • Formation des 4 preposes (baclee, pas bien presente aux preposes) • Formation des autres employes • Plan de travail • PAE : Programme d’aide aux employes Embauche des etudiants pendant l’ete pour faire de la saisie de donnees. Integration • Installation du logiciel : Les rumeurs commencent des que les outils sont installes • Congediements / Reorganisation Consequence sur l’organisation : • A long terme : il n’y aura plus de sentiment d’appartenance et ni de la confiance (trahison) Cours 3 : (virtuel) Retour sur la seance 2 : Modele de Rondeau : [pic] Scenario de changement, role des acteurs, • Orientation : diagnostic, etude de marche, sondage d’opinion (peut etre placer dans l’orientation s’il nous aide a determiner notre vision) Sensibilisation : communique, reunion d’information, sondage d’opinion, plan de projet • Habilitation : formation en ligne, sondage d’opinion, plan de projet, consultant • Integration : convention collective, Cas Plasticus : 3 lecons du cas • Bien communiquer les vraies raisons du changement • Dire-expliquer les consequences reelles prevues suite au changement • M. Mathieu aurait du evaluer l’impact avant la mise en oeuvre (dans son diagnostic) • Lors de la 1ere reunion : un ton menacant • Importance de la presence de la haute direction lors de la mise en oeuvre • Importance d’accompagner les survivants Orientation et diagnostic (Cours3) La premiere conditions a creer de rondeau est l’orientation: dans un contexte de changement, s’assurer que les dirigeants de l’organisation ont une vision claire de la situation desiree et de la strategie pour s’y rendre a moyen et a court terme (l’orientation appartient a la haute direction) • Moyens: effectuer un diagnostic organisationnel (economique, humain, social, politique) et elaborer des strategies de mise en oeuvre et avoir une vision claire. • Exemples concret: analyse de bench-marking, documentation des objectifs, seances de brainstorming sur la vision, etude de marche, sondage satisfaction de la clientele. Cas BOC:
Question 1: • Les principaux destinataires: l’ensemble des employes. • les principales actions de M. Reidl sont axees vers les directeurs intermediaires. (cadres et dirigeants de l’Ontario et l’ouest) • Caracteristique ne s’appliquant pas aux destinataires: fort sentiment d’appartenance, forte imputabilite, tres experimentees, creatifs, motives, habitues a changer, forte autonomie, fort esprit de collaboration. • Remet en question: degre de collaboration, imputabilite, degre de motivation, recompenses • Salaires, sentiment d’appartenance, creativite, taux de competition (interne, externe), travail en equipe, possibilite ‘avancement, degre de controle (transparence). Question 2: • Pestel: recession, concurrence est feroce, haute technologie, manque de stabilite de la haute de direction. • Inertie: forte, il n’y a pas de changement dans l’entreprise • Complexite: moyenne-elevee, (ce n’est pas une organisation tres complexe) • Soutien groupe interesse: haute direction (+), clients (+), Michel Belanger • Ressources: correcte, ressource satisfaisant. • Legitimite: bonne, forte • Le contexte etait-il a effectuer ce changement? Oui, il etait propice, le leader etait credible. Question 3: Orientation: diagnostic organisationnel (economique), diagnostic humain, vision claire du changement, • Sensibilisation: rencontre des employes, envoi des lettres, rencontre en personne, presentation des directeurs, • Habilitation: formation de vendeurs, plan de travail, congediement d’une chirurgie generale, • integration: fermeture des filiales non performants, congediement des dirigeants non-conforme, benchmark entre les filiales, publication reguliere des resultats. Question 4: quels 2 principaux facteurs expliquent le succes de BOC gaz dans son changement: • Presence et visibilite de la direction Competences intuitives en gestion du changement • Clarte de la vision (Tres important pour reussir le changement) • La communication abondante et transparente Cours 4 : Cas: le cout humain d’une fusion mal geree Destinataires : infirmieres (15) • Proximite geographique • Relation de confiance avec les patients • Valeur de la qualite du travail • Elles sont experimentees • Confiance envers la haute direction • Elles ont un sentiment d’appartenance • Collegialite Remet en question : • Methode d’evaluation (evaluation sur la qualite sera remplace par l’evaluation sur la quantite) (perte) • Temps avec les clients (perte) Anciennete (perte) • Deplacement vers le travail (perte) • Nouvelle clientele vs l’ancienne (perte) • Securite a l’emploi • Changement du patron (coordonatrice) (perte) • Mode de prise de decision (perte) • Lien de confiance entre l’infirmier et le patient (perte) Contexte : Legitimite : Nulle Pestel: • Deficitaire • Fusion et creation des CSSS (centre de sante et services sociaux) • Depart a la retraite Inertie : • Faible pour le petit CLSC • Forte pour le grand CLSC Soutien des groupes interesses : • Les patients (-) • Les syndicats (-) • Le ministere de la sante et des services sociaux (+) Complexite : • Elevee Imposee • Radicale Ressources : limitees mais non utilisees. Conditions a creer Orientation : • Diagnostic tres incomplet • Vision etait tres claire (Fusion de deux CLSC) • Aucune trace de strategie Sensibilisation : • Un memo laconique (media Pauvre) • Reunions d’equipe (pauvre) • Discours du Directeur Generale – aucune interaction avec les employes (Pauvre) • Reunions (pauvre) Habilitation : • La non negociation vis-a-vis la fusion • Coordonatrice par interim • Demenagement Integration : • Organigramme • Liste de clients • Congediements • Installations physiques Recommandations pour reussir le changement : Seances de formation • Les dirigeants doivent faire des rencontres pour expliquer leur vision. • Des seances d’echange entre CLSC afin de voir le fonctionnement de chacun • Donner l’opportunite aux employes de donner leur commentaire, leur avis sur le changement. Cours 5 3 lecons du jeu de communication : • Pendre en compte l’origine et la culture des membres, • Bien detailler sa communication • S’assurer d’une bonne communication bidirectionnelle • Ce que l’on connait va moduler ce que l’on interprete • Employer des messages clairs • Avoir de la retroaction • Importance de bien communiquer et de specifier Base sur son propre cadre de reference • Ne pas avoir peur de poser des questions • L’importance de se mettre a la place du recepteur • Etre clair dans son message bien identifier l’objectif • Ne pas prendre pour acquis que les gens connaissent des termes techniques • Si pas de feed-back direct, on utilise le feed-back indirect • L’importance d’utiliser des mots precis et le plus simple possible, vulgariser son message. Quel est l’objectif principal de la communication lors de la mise en oeuvre d’un changement ? : La reponse D 3 lecons du cas: fusion mal geree • Utiliser l’experience des destinataires dans la MEO () Ne pas negliger la communication (quantite, qualite) • Les gestionnaires du clsc auraient du partager leur vision et maintenir une communication reguliere aux employes. • Avertir les patients du changement d’infirmieres et pourraient s’echanger les dossiers et en parler Cours 5: habilitation, formation • (Objectif) : dans un contexte de changement, s’assurer que les destinataires detiennent les outils, les moyens et ressources requises pour mener a terme le changement. • (Exemples d’action) : formation, soutien post-formation, sondage d’evaluation de l’adoption du changement, embauche d’un consultant, plan de projet
Processus d’apprentissage: • Ouverture: principe fondamental, si les etudiants ne sont pas apte a apprendre, a savoir pourquoi ils sont la, s’il n’y pas d’ouverture, il ne seront pas receptifs. • Acquisition: il doivent etre receptif a apprendre, il y a des moyens et outils qu’on se donne afin que les etudiants se apprennent. • Retention: il faut etre en mesure de ce rappeler de ce qui a ete appris. Il faut repeter le message (sur-apprentissage) pour se rappeler de l’info pour eventuellement l’appliquer. • Transfert: appliquer ce qui a ete appris et acquis. Erreur courante: • Couper la formation. Le soutien post-formation: Chaque 1$ evite en formation coute 10$ en soutien. • Plus en donne de formation, moins on offre du soutien (support) car ca coute plus cher en soutien. • Un programme de formation doit se faire evaluer. • Sans evaluation des apprentissages, le risque que l’E prend augmente, on ne pas savoir si la formation est inadequate, si les apprenants ont bien compris la formation et ont retenu l’information. Cas (formation chez autospares) : 3 recommandations qui auraient permis d’ameliorer l’efficacite de la formation des utilisateurs: Les bons coups du programme de formation: • Possibilite de se pratiquer sur des postes Prendre le temps de bien choisir les S-U • Utiliser les competences des ressources en place pour former les gens • Utiliser des employes pour la formation • Impliquer l’ensemble du personnel au programme de formation: adapter • Bon plan de formation etabli d’avance • Apprendre a donner une formation aux S-U • Participation de la haute direction • Debriefing a tous les jours avec S-U • Prendre en consideration les departs hatifs (groupe d’employes pour l’etranger Cours 6 (La participation) • La participation est la meilleure facon d’assurer l’adhesion de l’ensemble des tissus organisationnel au changement La participation permet a l’entreprise de tirer profit de l’immense bassin de connaissances (explicites et tacites) et competences des employes acquises par l’experience Schema integrateur : [pic][pic][pic][pic][pic][pic][pic] [pic] [pic][pic][pic][pic][pic] Effets de la gestion participative : • Augmentation de l’appropriation des changements • Augmentation de la qualite des recommandations • Augmentation de la motivation des employes • Augmentation de la communication & cooperation • Augmentation de l’ambiance de travail • Augmentation de la competence des employes Augmentation de la capacite de regeneration Les facteurs de succes : • Tout probleme doit etre resolu au niveau auquel il se pose • Guider, orienter, mais sans chercher a controler • Donner suite a toutes les idees et initiatives • Accorder le droit a l’erreur • Habiliter les equipes (formation) et suivre leurs recommandations • Prendre des volontaires et surtout tous les volontaires • Mettre en place une politique active de developpement du personnel. [pic] |Objectifs |Dans un contexte de changement, s’assurer que les nouveaux outils, processus, roles, responsabilites, | |politiques et procedures soient institutionnalisees et deployees en permanence dans l’organisation | |Moyens |Ajustements divers permanents a ces outils, processus, roles, responsabilites, politiques et procedures | |Exemples d’actions |Negociation d’une nouvelle convention collective | | |Redefinition des roles et responsabilites | |Deploiement d’un nouveau logiciel | | |Utilisation d’un nouveau formulaire | Cas : Hovey & Beard Destinataires : Peintres (8) • Femmes • Jeunes • Experimentees • Manuel, precis • Artistes Remet en question : • Outils de travail (perte) • Charge de travail (perte) • Salaire (gain et perte mais tout depend du travail) • Stress (perte) • Qualite de l’air (gain) • Qualite du four (perte) • Volet social (perte)
Legitimite : Faible (nulle) Soutien groupes interesses : Clients Pestel : augmentation des commandes, technologie Complexite : moyenne Ressources : OK Inertie : elevee Cours 7 Preoccupation : • Une inquietude ou une interrogation (affectif) face aux impacts anticipes ou en cours du changement (cognition) • Elle evolue ou devolue dans le temps • Elle est individuelle, mais aussi souvent collective • Si ignoree, la preoccupation devient de la resistance. Les 7 phases de preoccupations : • Aucune preoccupation envers le changement : Destinataire ne se sent pas concerne. Il fait comme si de rien n’etait. Preoccupations centrees sur le destinataire : Destinataire est inquiet des incidences sur lui-meme et son travail (role, statut, autonomie, pouvoir decisionnel), ainsi que sur ses collegues. • Preoccupations centrees sur l’organisation : Destinataire est inquiet des impacts et consequences du changement sur l’organisation. Il se questionne si ca en vaut la peine. • Preoccupations centrees sur le changement : Destinataire se questionne sur les caracteristiques du changement. Il cherche des precisions sur la mise en ? uvre et le processus. • Preoccupations centrees sur l’experimentation : Destinataire pret a se conformer et essayer.
Il doute des capacites individuelles et collectives, et il s’interroge sur le temps, les conditions et le soutien. • Preoccupations centrees sur la collaboration : Destinataire preoccupe par le transfert des connaissances. Il se montre interesse a collaborer et cooperer avec ses collegues. • Preoccupations centrees sur l’amelioration du changement : Destinataire preoccupe de l’amelioration de ce qui est en place, de son travail ou ses responsabilites. Les face cache : • Preoccupations dominantes : dans une phase, • Phases peuvent etre concurrentes. • Leur intensite est fonction de facteurs externes et personnels. Les preoccupations sont individuelles, mais peuvent aussi etre collective. • Il peut y avoir retour en arriere, • Une phase n’est pas lineaire • La duree de chaque phase est variable. Les 6 postulats : • L ‘organisation ne change pas tant que les individus qui la composent ne changent pas. • Comprendre le point de vue du destinataire est essentiel a la reussite du changement • Toutes les interventions et actions au quotidien sont majeures pour le succes du changement. • Le changement se deploie a l’interieur d’un processus. • La strategie et la mise en ? uvre comportent des enjeux distincts. • Faciliter le changement est un effort d’equipe.
