NCB SMaP V1 04122013

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P003 – V1 – 04/12/2013 CERTIFICATION EN MANAGEMENT DE PROJET LE REFERENTIEL DE COMPETENCES pagelsur 115 NCB SMaP V1 04122013. doc 1. Les Concepts Clés Le but de ce chapitre or 173 clés nécessaires pou ne de l’ICB. Chaque élément de c re limité de concepts rit dans le Chapitre 4, contient une description de l’element de compétence lui-même. 1 . 1. Compétence La compétence a ses origines dans le mot latin « Competentia » qui signifie « est autorisé à juger » aussi bien que « a le drolt de parler’ ; donc le monde n’a pas tellement changé à ce propos.

Nous cherchons des anagers de projets compétents pour orchestrer les activités de projets. De plus en plus, les descriptions de compétence et la gestion de compétence ont changé la gestion des Ressources Humaines dans beaucoup d’organisations. Une compétence est un ensemble de connaissances, d’attitudes personnelles, d’aptitudes et d’expériences éléments de compétence technique. – Le domaine des compétences comportementales – pour décrire les éléments de compétence personnels de management de projet. Ce domaine couvre le comportement et les aptitudes du responsable de projet.

L’ICB contient 15 éléments de compétence comportementale. – Le domaine des compétences contextuelles – pour décrire les éléments de compétence de

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management de projet liés au contexte du projet. Ce domaine couvre la compétence du responsable de projet dans la gestion des relations avec les organisations fonctionnelles de l’organisme et sa capacité ? opérer dans un organisation orientée projet. L’ICB contient 1 1 éléments de compétence contextuelle. Ces trois domaines sont représentés au sens figuré dans le regard de la compétence en en-tête du chapitre 2. 1. 2. Elément de compétence

Chaque élément de compétence dans chaque domaine est décrit du pont de vue de la connaissance et de l’expérience exigée. Après une description générale mentionnant le sens et l’importance de l’élément de compétence, il est décomposé en étapes de procédé possibles pour aider le candidat aussi bien que l’assesseur à comprendre comment l’élément de compétence peut être appliqué dans un projet et des thèmes traités pour faciliter davantage la lecture et la recherche Internet. La connaissance et l’expérience exigées à chaque Niveau IPMA sont décrites dans les énoncés de ompétence clé par niveau.

Il y a encore une section « relations principales » qui énumère les éléments de compétence qui lui sont liés. Les éléments de compétence comportementale sont, d ive d’une comportements nécessitant amélioration. Les questions que l’on peut poser sur des éléments de compétence individuels sont : Q : N’y a t-il pas un chevauchement entre les éléments de compétence ? R. Oui. Si l’on considère que les éléments de compétence couvrent une domaine, il y aura inévitablement chevauchement. Q. Tous les éléments de compétence sont-ils égaux entre eux? R.

Tel est supposé être le cas, mais une situation de projet ou un type spécifique de projet peut rendre plus cruciaux certains éléments de compétence. À noter qu’il est posslble de trouver plus de llttérature ou de connaissances pour certains éléments de compétence que pour d’autres. Q. Un élément de compétence peut-il me fournir des conseils sur la façon de réaliser un projet R. Non, le NCB n’est pas un livre de cuisine sur la réalisation des projets. Cependant, la description des étapes possibles de procédé peut aider le candidat à appliquer et exécuter une compétence.

Les thèmes Page2sur 115 traités aident le candidat à trouver de la littérature pertinente pour en apprendre plus sur l’élément de compétence. L’ensemble des 46 éléments de compétence sont considérés comme étant le coeur de la description du management professionnel de projet. 1. 3. Base de Compétence solide pour l’harmonisation des systèmes de certification nationaux. Le personnel de management de projet devrait être capable de manager avec succès dans d’autres organismes, d’autres secteurs de l’économie et dans d’autres pays. our prendre en compte cet équilibre d’intérêts, l’ICB est onsidéré comme la partie obligatoire autorisant plusieurs types d’ajouts. Ajouts de l’Association membre Base de compétence de l’IPMA Version 3. 0 1. 4. Niveau de Compétence L’IPMA a défini quatre niveaux de compétence : Au niveau A de l’IPMA: le candidat doit avoir : démontré avec succès l’utilisation des éléments de compétence dans la coordination de programmes et/ou de portefeuilles encadré des responsables de programme et/ou des projets dans leur développement et dans l’utilisation des éléments de com étence l’élément de compétence.

Au niveau D de l’IPMA: seule la connaissance liée à l’élément de compétence est évaluée (par examen écrit). Le processus de certification et les critères pour la certification ? chaque niveau IPMA sont décrits dans le chapitre 3. Les connaissances spécifiques et les critères comportementaux de chaque élément sont décrits au chapitre 4. 1. 5. Les critères de taxonomie La taxonomie de compétence est graduée selon une échelle allant de O à 10 pour la connaissance aussi bien que pour l’expérience. Cette graduation se fait pour chaque élément de compétence comme suit :

O signifie que le candidat n’a aucune connaissance et/ou expérience pagesur 115 NCB 1 à 3 signifie que le candidat a un niveau bas de connaissance et/ou expérience -4 à 6 signifie que le candidat a un niveau moyen de connaissance et/ou expérience – 7 à 9 signifie que le candidat a un haut niveau de connaissance – 10 signifie que le candidat a une connaissance et lou une expérience exceptionnelle Le niveau requis de connaissance ou d’expérience diffère selon le niveau de certification IPMA_ Les exigences deviennent plu minimum identiques certification adapté.

La connaissance et l’expérience peuvent être ?valuées à partir du Curriculum Vitae de l’individu, de l’examen écrit, de l’évaluation 360 degrés ou de l’atelier, du rapport de projet, des références et de l’interview elle-même. ‘évaluation 360 degrés implique trois autres personnes qui évaluent les compétences du candidat. Si les trois personnes qui connaissent bien le candidat de différents points de vue positionnent sans aucun doute le candidat à un certain niveau, cela peut aider les évaluateurs. L’efficacité de l’évaluation peut profiter de la méthode appelée STAR.

L’évaluateur demande au candidat de écrire une Situation issue du rapport de projet qu’il a produit, décrire la Tâche que le candidat a du réaliser dans cette situation, quelle Activité il a exécuté dans cette situation et quel Résultat a été obtenu. Cela donne une vue orientée d’un résultat basé sur ce que le candidat a fait pour maîtriser une situation problématique. Pour garantir l’interchangeabilité des certificats, il est recommandé que des assesseurs étrangers, du matériel d’examen, et des expériences soient échangés entre associations nationales. . 7. Le projet, le programme ou le portefeuille Dans le Chapitre 2. 3 consacré au domaine contextuel, trois éléments de compétence (Orientation Projet, Orientation Programme et Orientation Portefeuille) traitent de la compétence nécessaire du personnel de gestlon de projet pour participer à un organisme qui prend en compte ces orientations dans le cadre de son modèle d’organisation. L’élément de compétence Mise en oeuvre de projet, programme et portefeuille, décrit les compétences exigées pour Vexécution de chacune de ces orientations. DE 173 but de décrire des définitions du projet, programme et portefeuille ainsi que les orrélations entre ces trois concepts. pour distinguer un candldat d’un niveau A de d’IPMA d’un candidat d’un niveau B de [‘IPMA, il est crucial pour lilPMA de garantir qu’il y a de la substance derrière les termes de projet, programme ou portefeuille. Au niveau A d’IPMA, le candidat doit avoir montré l’utilisation efficace des éléments de compétence dans le pilotage de projets à l’intérieur de programmes et/ou des portefeuilles, dans le contexte d’une organisation permanente et conformément à la stratégie de l’organisme. n portefeuille peut contenir des programmes aussi bien que des projets. Dans l’ICB, « portefeuille » signifie un portefeuille de programmes, un portefeuille de projets, ou les deux. De même un responsable de portefeuille et tout autre terme lié à un portefeuille sont considérés comme incluant programmes, projets ou les deux. 1. 7. 1 . Projet l_Jn projet est une opération limitée dans le temps et en coût pour réaliser un ensemble défini de livrables (produits du périmètre pour réaliser les objectifs du projet) dans les normes de qualité et les exigences prévues.

Le management de projet implique typiquement du personnel tel que des adjoints en management e projet, jusqu’aux responsables de projets seniors (Niveau D à g de l’IPMA). Toutefois, un organisme peut décider de nommer un directeur des projets (Niveau A de l’IPMA) pour manager un projet crucial ou un programme. page4sur 115 NCB SMaP V1 04122013. changements organisationnels pour atteindre un but stratégique réaliser des gains. Le management de programme implique typiquement des responsables de projet senior ou des directeurs de projets (Niveau B ou A de l’IPMA) 1. . 3. portefeuille Un portefeuille est un ensemble de projets et / ou programmes, qui ne sont pas nécessairement liés, mais éunis dans un but de contrôle, de coordination et d’optimisation du portefeuille dans sa totalité. Les questions importantes à un niveau de portefeuille sont rapportées à la Direction de l’organisme par le responsable de portefeuille, en même temps que des propositions de solutions. Cela leur permet de prendre une décision sur ce qui devrait être fait sur la base de renseignements factuels.

Un organisme peut avoir plusieurs portefeuilles en cours en même temps. Par exemple, il peut y avoir un portefeuille au niveau central d’un organisme se composant de plusieurs unités d’organisation ou qui sont ous le contrôle direct du plus haut niveau de management. De même, chacune de ces unités d’organisation peut avoir ses propres portefeuilles qui sont sous le contrôle du management de cette unité. Le responsable de portefeuille est une fonction permanente dans l’organisation fonctionnelle.

Les projets et/ou programmes en cours dans le portefeuille existeront pour un temps limité, alors que le portefeuille luimême continue d’exister. Cette fonction implique typiquement un directeur des projets (Niveau A de l’IPMA) combinant la connaissance et l’expérience en projets avec ‘alignement du portefeuille sur la stratégie de l’organisation. Le responsable de portefeuille doit avoir une haute compétence dans le mana ement de projet. 8 DE 173 différences par rapport à une perspective de management sont dans le Tableau 2. 1.

La Version 3 de l’ICB décrit des archétypes, et le candidat doit donc être conscient qu’Il peut et doit y avoir des différences dans la pratique. Le projet, le programme et le portefeuille – Les principaux crtitères et les différences Commentaires Le but d’un projet est de produire les livrables définis dans une étude de rentabilité. Les considérations tratégiques aussi bien que les avantages pour l’organisme sont transférés dans l’étude de rentabilité. En conséquence, la stratégie en elle-même n’est pas un problème pour le responsable de projet.

Si le projet soutient vraiment la stratégie, il peut recevoir une plus haute priorité par rapport à d’autres projets, ce qui rend la vie plus facile pour le responsable de projet, mais le projet doit toujours livrer selon le contenu de l’étude de faisabilité. Le responsable de projet n’est pas responsable de la realisation des enjeux business du projet, qui s’ajoutent et sont largement réalisés par ‘organisation une fois le projet livré. Dans la plupart des organismes, le commanditaire propriétaire du projet est responsable de la réalisation des enjeux business.

Le projet n’a généralement pas pour but le changement d’organisation ; il peut cependant inclure la formation de personnes pour accomplir leurs rôles d’une façon différente. Si le projet concerne un changement d’organisation, alors le changement ? réaliser doit être piloté par la hiérarchie fonctionnelle et non par l’équipe de projet. Lorsque les livrables sont bien définis et spécifiés dès le début, et papessur 115 as trop pendant l’exécution du projet, alors la livraison du projet dans le calendrier prévu et dans les coûts est habituellement gérable. n programme de projets est mis sur pied pour réaliser un but stratégique défini par l’organisme. Pour l’accomplir, l’organisme cree un groupe de projets interdépendants pour fournir des produits/résultats nécessaires pour atteindre ce but et elle définit les changements nécessaires dans l’organisation afin de faciliter l’évolution stratégique. Le programme définit le processus de management des enjeux business ainsi que le suivi de ces enjeux business.

Le responsable de programme dirige en général les projets avec des responsables de projets, facilite les interactions avec les responsables fonctionnels pour réaliser l’évolution et il est responsable du management des enjeux business ; mais pas leur atteinte, tâche qui incombe aux responsables fonctionnels. Des exemples de tels programmes sont le développement d’une gamme entière de produits liés, une campagne nationale contre la dépendance à la drogue, un nouveau système de transport, une campagne de réduction de bruit ou la standardisation de l’information dans un domaine de connaissance complexe.

Après une période convenue, le programme est livré dans son ensemble avec un résultat conforme à la stratégie et le programme est arrêté. Le management de portefeuille est concerné par la coordination de projets et de programmes d’un organisme, afin d’en optimiser le rendement de production, équilibrer le profil de risque du portefeuille, manager la conformité des projets avec la stratégie de l’organisme, et leurs livraisons en respectant les contraintes budgétaires. A ce niveau, le nombre, la complexité et l’impact des projets ont au menté considérablement ; les pr trôle doivent être en ID 33