mini projet ventes

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Institut du gene appliqué -Ecole de Management- Mini Projet en gestion budgetaire 2éme année management Budget des ventes et frais commerciaux 1 p g Realisé par : Yasmine Taoumy Asmaa El Hamdaoui Amine Betouar Encadré par : M. LOTFI Année universitaire : 2013-2014 qui consiste à établir des budgets. Ces derniers doivent s’adapter à la structure de l’organisation de l’entreprise. Le budget des ventes est le premier qui doit être préparé. C’est habituellement le budget le plus important parce que de nombreux autres budgets sont directement fonction du niveau de entes et sont, en conséquence, dérives du budget de ventes.

Sachant que le budget des ventes conditionne les autres budgets, l’entreprise pourra connaitre les possibilités commerciales et l’arrêt des objectifs de service commerciaux pour l’horizon budgétaire à venir. Tout au long de ce rapport, il y’aura une explication des méthodes qui permettent d’établir les budgets de ventes et des frais commerciaux ainsi que le contrôle de ces derniers. Finalement, il y’aura une étude d’une entreprise voulant établir un budget des ventes et des frais commerciaux.

Il- Le budget des ventes – Les prévisions : L’établissement du programme des ventes constitue le plus souvent le point de départ he budeétaire. Le niveau 1 études

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de marché permettant de connaitre la clientèle, la concurrence, • l’analyse de la demande : enquêtes sur les intentions d’achat des clients, • les études de conjoncture : sondages d’opinions auprès des consommateurs permettant d’envisager les ventes probables, • les indices économiques, indicateurs de tendances de consommation, • les budgets économiques nationaux et annuels.

Les informations recueillies subissent en général un traitement athématique et statistique à l’aide d’outils informatiques dans le but de prévoir à court, moyen ou long terme les ventes. Ces prévisions d’activité s’intègrent dans la stratégie globale de l’entreprise. Pour prévoir les ventes futures il existe quelques techniques de prévision qui consistent à connaitre la nature de la tendance des réalisations passées : l’existence d’une tendance à moyen ou long terme ou « trend » (linéaire ou exponentielle).

La consommation de certains produits obéit à des mouvements de longue période engendrés par l’évolution économique et sociale. Ainsi, à long terme, les ventes de produits alimentaires de base ont tendance ? baisser alors que les dépenses de transports individuels ou les dépenses de loisirs ont tendance à augmenter l’existence de variations saisonnières. Les ventes d’un produit constituent souvent un phénomène périodique lié à la nature même de Pactivité.

Selon les cas, la période peut être journalière (exemple du trafic des transports en commun urbains), hebdomadaire (exemple des activités des loisirs pratiquées le week-end), mensuelle (exemple de certains services bancaires omme les virements de salaires), annuelle (exemple de la saison Il de certains services bancaires comme les virements de salaires), annuelle (exemple de la saison touristique dans une station balnéaire).

La prise en compte de ces variations suppose l’utilisation de « coefficients de variation saisonnière » permettant, par exemple, d’établir des prévisions mensuelles à partir d’une évaluation annuelle globale du marché (Exemple de ces techniques détaillé dans l’étude de cas sur l’annexe). 2- Ventilation : pour permettre à chaque responsable commercial de connaître e façon précise les objectifs qui le concernent, la présentation du programme des ventes peut se calquer sur la structure et le mode d’analyse du service commercial.

Les quantités à vendre peuvent être ventilées par produit, par représentant, par client ou par région. La combinaison des différents modes de ventilation peut être envisagée par la confection des tableaux à plusieurs entrées. a)-Ventilation par période Le choix de la période est dicté par les besoins de contrôle de l’entreprise. Aucune entreprise ne saurait attendre un an pour vérifier si ses prévisions ont été respectées. Inversement des périodes très courtes entraînent des contrôles plus fréquents et génèrent des coûts supplémentaires.

Très souvent, le mois est retenu comme période de ventilation, mais avec la révolution informatique, des périodes plus écourtées sont de plus en plus préférées. Dans pratiquement tous les secteurs d’activité, les entreprises voient leurs ventes affectées par la saisonnalité. La répartition des ventes prévisibles doit donc prendre en considération l’expérience du passé, cette dernière doit être corrigée pour tenir compte des nouvelles tendanc 4 OF Il onsidération l’expérience du passé, cette dernière doit être corrigée pour tenir compte des nouvelles tendances futures. )-La ventilation par région Cintérêt de cette répartition repose sur la possibilité pour l’entreprise de comparer les efforts de ses divisions géographiques et l’efficacité des représentants des régions. Par région il faut attendre : une circonscription géographique qui peut désigner une ville, un quartier un département, un pays ou une destination étrangère. En fait, la ventilation se fera le plus souvent en s’alignant sur le découpage utilisé par la direction commerciale choix des régions dépend des zones prospectées par l’entreprise.

L’expérience du passé donne une idée des ventes déjà enregistrées et des demandes potentielles à exploiter. Une liste des régions par ordre d’importance peut être alors établie, d’année en année, l’entreprise peut remodeler sa carte commerciale en ajoutant, en retranchant ou en fusionnant ses régions de ventes. c)-La ventilation par produit . Cette modalité a pour rôle de permettre à l’entreprise de suivre et de juger l’évolution des ventes des différents articles qui constituent la gamme complète de ses ventes.

En cas de liste limitée, un tableau budgétaire sera présenté pour chaque produit, en cas d’une multitude de produit, un classement par catégorie de produits (Créneau : ensemble de produ ts ayant un critère commun) sera préférée pour alléger la présentation générale du budget des ventes. Il est difficile de retenir une démarche générale, car le but poursuivi par l’entreprise n’est pas toujours le même. Il peut être centre sur la production ou sur l’aspe n’est pas toujours le même. Il peut être centré sur la production ou sur l’aspect commercial, voire également sur l’aspect financier.

On recourt là aussi aux ventilations des exercices précédents, et en fonction des buts poursuivis par la direction, les tableaux qui composent le budget des ventes seront confectionnés. La ventilation pour l’exercice suivant tiendra compte des décisions établies qui s’inscrivent en adéquation avec la stratégie générale de l’entreprise. Le regroupement et la ventilation des ventes prévisibles, peuvent être effectuées suivant plusieurs autres critères. d)-Le budget général des ventes : Pour donner une vue synthétique que des ventes prévisibles, les ifférentes ventilations retenues doivent être regroupées.

Si l’on retient plus de deux critères de classement, le budget de vente sera alors présenté sur plusieurs feuilles. Le budget général des ventes doit contenir : -Les quantités prévisibles à vendre, -Le prix de vente unitaire, -Le chiffre d’affaire prévu, -La WA facturée correspondante, -Les modalités d’encaissement des ventes prévues. De ce budget seront déterminés le chiffre d’affaire hors taxe qui sera inscrit en CPC prévisionnel, les TVA facturées à présenter sur le budget de TVA, les recettes des ventes qui seront placées en udget de trésorerie et les créances clients qui seront virées au bilan prévisionnel. – Le contrôle . ‘établissement du budget des ventes a pour rôle principal de se fixer un objectif de chiffre d’affaires à atteindre et de mettre en œuvre une politique commerciale en vue de sa réalisation. Tout au long de la période budgétaire, les résultats enregistrés se en vue de sa réalisation. Tout au long de la période budgétaire, les résultats enregistrés seront comparés aux objectifs fixés pour déterminer les écarts favorables ou défavorables qui en découlent.

La mise en place d’un système de contrôle, l’analyse des écarts, la recherche des causes explicatives et la prise des actions correctives seront menées suivant les critères retenus lors de la budgétisation et en fonction des besoins de la direction. Les rapprochements des prévisions avec les réalisations font apparaître des écarts favorables (ventes réelles supérieures aux ventes prévues) ou défavorables lorsque les objectifs prévus non pas été atteints. Cécart relatif au chiffre d’affaires peut être dû à deux éléments : le prix de vente et la quantité.

D’où, deux écarts : Un écart sur prix (E/P) = (Prix réel – Prix prévu) x Quantité Réelle un écart sur quantité (E/Q) = (Quantité réelle — Quantité prévue) x Prix Prévu ‘analyse des écarts devrait aboutir à des prises de décisions relatives : à la politique des prix pratiquée, à la qualité des produits, à la promotion des ventes, à la force de vente, au réseau de distribution, Ill- Le budget des frais commerciaux . une fois le budget de vente défini et arrêté, il devient nécessaire de chiffrer le coût des moyens à mettre en œuvre pour réaliser les ventes prévues. ltiples et variés : Salaires des représentants, commissions, réductions promotionnelles, frais de transport, Avec cette catégorie de frais, il existe une relation plus au moins causale entre leurs montants et le volume des ventes. Trois types de comportements de ces frais peuvent être distingués Frais variables avec le niveau des ventes. Frais semi variables avec le niveau des ventes. Frais fixes et indépendants des niveaux des ventes. a) Frais variables : Exemple : Commissions des représentants fixées en fonction des ventes réalisées, frais d’emballage de distribution…

Ces frais seront budgétisés en appliquant un pourcentage aux ventes prévues. b) Frais semi variables : Exemple : Frais de téléphone, de traitement des commandes reçues, des salaires des commerciaux, du transport,. Ils représentent une part liée à l’activité et une part lie à la structure. Une analyse rigoureuse doit être effectuée pour déterminer une équation permettant de fixer leur niveau prévisionnel pour l’horizon budgétaire suivant. c) Frais fixes Exemple : Loyer des magasins, amortissements des outils de distribution, redevances de leasing relatives aux outillages de entes…

Ils sont donc indépendants du niveau des ventes, mais ils peuvent changer par paliers en cas de changement d’organisation. Pour les déterminer on reprendra les anciens montants en cas de non changement de structure, mais il faut les faire remplacer par un autre montant en cas de modification ou de restriction du service commercial. 2- Le Contrôle Contrôler les frais commerciaux consiste à comparer les réalisations et les prévisions uis à analyser les écarts sign’ficatif à comparer les réalisations et les prévisions puis à analyser les ?carts significatifs qui en découlent.

Assurément, les niveaux des charges de vente atteints réellement se distancent en moins ou en plus par rapport aux frais budgétisés. ECART= charges enregistrées- charges budgétisées A sens positif, cet écart traduit un dépassement du coût budgétisé, il sera apprécié comme un coût supplémentaire et de ce fait il est qualifié de défavorable. A sens négatif, il traduit la réalisation d’une économie de charge, il est donc qualifié de favorable. Cependant, un écart n’est pas systématiquement à considérer omme favorable ou défavorable par Simple observation de son arithmétique.

Il convient de calculer des proportions de coûts par rapport ? des indicateurs fixés comme des étalons de mesure d’efficacité d’affectation des charges. Comme nous l’avons signalé précédemment, les charges supportées doivent être rapportées à une unité d’œuvre retenue comme un indice de mesure de l’activité d’un centre. Exemple : Supposons qu’une entreprise BEST CUISINE a enregistré à la fin du 1er Trimestre N+l des frais de transport de l’ordre de : 18560 dhs pour une distance parcourue de 2000Km, alors que les révisions étaient arrêtées à 22280 dhs sur une base de 2785 Km pour ce même trimestre.

Apparemment on voit que l’entreprise a supporté moins de charges de transport : 18560 – 22280 = – 3720 dhs Cependant si on rapporte les frais aux distances parcourues on remarque que le coût au Km a coûté plus cher que prévu coût réel du Km parcouru = 18560 2000 = 9. 28 dhs alors que le coût prévu du Krn = 22280 / 2785- 8 dhs Conclusion :Malgré que le coût total 9. 28 dhs alors que le coût prévu du Km = 22280 / 2785= 8 dhs Conclusion :Malgré que le coût total soit en baisse, cette situation eut traduire une mauvaise organisation de la section transport.

Des enquêtes et suivi plus fin devront déterminer les causes pour améliorer l’efficacité de ce service. IV- Etude de cas : Les réponses sont sur l’annexe qui accompagne le rapport NEWMAT est une société qui commercialise deux types de produits ( H , T ) sur trois régions (Casablanca, Tetouan, Marrakech pour les besoins de prévisions des ventes pour l’année prochaine, l’entreprise nous communique l’évolution de ses ventes annuelles depuis 2009 qui se présentent comme suit : Année Produit H Produit T 2009 0 1