Maxi Fiches Strat Gie

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Stratégie Manuel Cartier Hélène Delacour Olivier Joffre Conseiller éditorial : Christian Pinson Professeur à l’Insead Dunod, pans, 2010 ISBN 978-2-10-055063-0 Les auteurs remerci pour l’aide apportée ns, associant relectures Table des matières Avant propos l. Introduction . Les décisions stratégiques . La nature des décisions stratégiques 2. Les deux niveaux de la stratégie La stratégie dans différents contextes ouvrage, nents. . Les déterminants des contextes stratégiques Les stratégies selon les contextes 3. Les origines de la stratégie 2.

La gestion dynamique des ressources 38 39 III. Les choix stratégiques 1. La gestion de portefeuille . Les matrices d’analyse de portefeuille Les intérêts et limites des matrices Les stratégies de diversification 12. . Les différents types de diversification Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage . Les raisons et intérêts d’une stratégie de recentrage Les phases du recentrage . Les limites de la stratégie de recentrage Les stratégies génériques 14. . Les trois stratégies alternatives La compatibilité et durabilité des stratégies génériques 15.

Les stratégies d’internationalisation . Les motivations de l’internationalisation Les stratégies internationales . Les modalités d’internationalisation 42 44 46 47 par les structures-types 2. L’approche par les configurations organisationnelles 22. Entreprise et réseaux 82 84 86 87 23.

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L’entreprise-réseau Les réseaux d’entreprises Les business models La présentation du business model Les business models et l’introduction de changement 24. Les relations clients-fournisseurs 1. La déconsidération de la chaîne clients-fournisseurs 2. Vers l’optimisatlon de la chaine clients-fournisseurs 25.

Internet et la stratégie d’entreprise 1. Un changement des sources de l’avantage concurrentiel 2. LJne stratégie renouvelée go 90 92 94 95 98 99 à l’isomorphisme 3. La recherche de légitimité La théorie des jeux et l’interaction stratégique 33. . Les jeux et leur dimension stratégique La portée et les limites de la théorie des jeux 34. L’écologie des populations et la mort des organisations La présentation de l’écologie des populations Les limites de l’écologie des populations Les approches cognitives et les biais dans les décisions 35. stratégiques 1.

La formulation d’un but et l’identification du prob ème 2. La génération de solutions 3. La sélection d’une solution 122 123 126 26 127 130 132 34 135 138 139 140 VIII. Conclusion en fiche pour approfondir les thèmes transversaux. Plusieurs outils pédagogiques sont à la disposition du lecteur dans chaque fiche . – Les points clefs, en début de fiche, font ressortir l’intérêt du sujet et ses principaux enjeux. Des exemples récents accompagnent systématiquement chaque concept, et permettent de relier la théorie et l’actualité des entreprises. Un cas d’entreprise, en fin de fiche, illustre l’ensemble du thème traité. Cet ouvrage constitue un outil efficace de révision pour réussir les et les concours. Les décisions stratégiques points clefs Les décisions stratégiques se distinguent des autres types de décisions prises dans l’entreprise, principalement en raison de leur orientation long terme et de leur complexité. Généralement, deux niveaux de décisions stratégiques sont mis en évidence dans l’entreprise : la stratégie globale et la stratégie par domaines d’activité stratégique. 1.

La nature des dÉcisions stratÉgiques Selon Grant, « la stratégie est une sorte de lien entre l’entreprlse et son environnement Une décision stratégique se distingue d’une décision tactique ou opérationnelle par de nombreux points a) Orientation à long term actique avec un horizon court terme qui n’engendre pas une réallocation forte des ressources. En revanche, l’ouverture de supermarchés ? l’étranger, comme en Italie, est une décision de nature stratégique nécessitant une allocation de ressources sur le long terme. b) Complexité et globalité Les décisions stratégiques sont de nature complexe.

En effet, elles sont prises en s’appuyant sur une vision globale de l’entreprise et ne portent pas sur une fonction en particulier, à la différence de la stratégie marketing ou financière. Exemple : Quand le groupe Procter&Gamble a décidé de lancer ur le marché le système d’attrape-poussière électrostatique Swiffer en 1999, il s’agissait d’une décision stratégique. En revanche, quand a décliné cette nouvelle technologie en différentes offres comme le nouveau kit-balai Swiffer en 2006, cela correspondait à une décision marketing. ) Satisfaction des parties prenantes Les déclsions stratégiques, tout en cherchant à préserver et développer un avantage concurrentiel, visent à satisfaire les attentes et attentions des différentes parties prenantes (v. fiche 5). Exemple : Afin de répondre aux critiques de l’ONG Greenpeace qui considérait dans son lassement « pour une high-tech responsable » l’entreprise Apple comme l’un des fabricants informatiques les plus pollueurs de monde, les nouveaux IPod ont été conçus de manière ? réduire leur empreinte écologique. s écrans LCD sont désormais fabriqués sans mercure ni arsenic, et les écouteurs n’utilisent plus de PVC. 2 sociétés dans lesquelles dinsèrent les organisations et les changements constants des variables de l’environnement, comme la technologie, les varlables macro-économiques et la démographie impliquent que les décisions stratégiques sont prises en situation dincertitude. Exemple : Céditeur américain de jeux Electronic Arts (EA) ne s’est pas allié à Nintendo et n’a pas produit de jeux pour les consoles DS et Wii.

EAa commis l’erreur de ne pas y croire », analyse Pierrick Fay, un blogueur spécialiste de jeux vidéo. EA a enregistré une perte de plus de un milliard de dollars pour l’exercice 2008-2009 alors que les ventes mondiales de jeux ont augmenté de 18 % dans la même période, notamment grâce au succès de la Wii. e) Introduction de changement Suite à une décision stratégique, des changements tant au niveau interne qu’externe peuvent être attendus. Niveau interne. Les décisions stratégiques peuvent avoir des répercussions, non seulement au niveau organisationnel, mais aussi au niveau culturel.

Exemple : Effective depuis 2009, la fusion entre l’ANPE et les Assedic, qui doit permettre de simplifier les démarches des demandeurs d’emploi en réduisant le nombre d’interlocuteurs auxquels ils doivent s’adresser, rencontre des difficultés dans sa mise en œuvre. Les différences de culture entre l’ANPE, institution publique, et les Assedic, organismes prlvés, représentent une contrainte importante. Niveau externe. Les décisions stratégiques peuvent avoir des onséquences au niveau externe et modifier, par exemple, les relations entre l’entreprise et ses fournisseurs.

Exemple : Le Groupement des Mousqu lent notamment l’enseigne Intermarché a progressivement opté pour une stratégie d’intégration. Les produits conçus en interne représentent 35 % des ventes (moyenne supérieure à ses concurrents) et permettent de limiter les situations de quasi-monopole, comme sur le marché de reau avec ses eaux minérales de Luchon et d’Aixles-3ains. 2. Les deux niveaux de la stratégie Les décisions stratégiques concernent deux niveaux dans l’entreprise, ce qui implique des ifférences en termes de responsabilité et d’autorité.

Stratégie globale Stratégie par domaines d’activité stratégique (DAS) Direction générale DAS 1 DAS2 DAS3 a) Stratégie globale La stratégie globale ou corporate strategy concerne l’organisation dans son ensemble. Les décisions sont prises par la direction générale et concernent les choix réalisés par une entreprlse pour détenir un avantage concurrentiel sur un ou plusieurs marchés en même temps et optimiser ainsi la création de valeur de l’entreprise.

Définition du périmètre d’activités. L’une des questions fondamentales que doit se oser ‘équipe dirigeante est la rimètre d’activités de d’affaires. Allocation des ressources. L’un des objectifs de la direction générale est d’allouer les ressources de l’entreprise de manière optimale. Dans le cas où le pérmètre de l’entreprise est composé de plusieurs activités, elle devra répartir ses ressources entre ses activités grâce à des règles de décision et d’arbitrage.

Exemple : L’entreprise familiale Mars a racheté en octobre 2008 le leader du chewing-gum Wrigley (Freedent) afin de faire face au ralentissement de ses autres activités en raison des campagnes anti-obésité pour e chocolat (Mars, Twix). De plus, les marchés de ses activités traditionnelles sont l’Europe et les États-Unis alors que le chewing-gum peut se lancer plus facilement dans les pays émergents, à forte croissance. L’entreprise devra également décider quelles sont les ressources qui peuvent être partagées entre ses activités.

Exemple : L’entreprise Grosfillex, grâce à sa maîtrise technologique d’un matériau (la résine de synthèse), a décliné son offre à destination des particuliers, des institutionnels mais aussi des professionnels en proposant des portes, fenêtres ou sièges e gradin, le tout en PVC. b) Stratégie par domaine d’activité stratégique La stratégie par domaine d’activité stratégique (DAS) ou business strategy fait référence aux choix réalisés par une entreprise pour détenir un avantage concurrentiel sur un domaine d’activités homogènes par rapport à ses concurrents (v. iche 8). Ces décisions sont le fait de la direction générale et des responsables de DAS. Définition d’une stratégie pour chaque DAS Chaque DAS répond à une combinaison de facteurs clefs de succès (FCS s écifi ues et à une allocation de ressources et compétenc llocation de ressources et compétences. Cela conduit à définir une stratégie particulière pour chaque DAS (domination par les coûts, différenciatlon et focalisation, v. fiche 14). Des questions comme « sur quel marché se développer ? ? quel produit proposer ? « quelle opportunité saisir dans l’environnement ? » sont traitées à ce niveau stratégique. Exemple : Si Danone a pu lancer l’eau minérale Taillefine enrichie artificiellement en calcium et magnésium en 2001, une directive européenne de 2006 a interdit ce procédé. Le groupe a arrêté sa production en 2009 Liens entre les DAS. Si chaque DAS peut être géré de manière autonome, il est cependant nécessaire de veiller à leur cohérence et de gérer au mieux le portefeuille d’activités (v. iche 11). Exemple Le groupe Lafuma, présent sur le marché de l’outdoor, est composé de plusieurs DAS complémentaires permettant de lisser l’activité sur Vannée. À côté d’Owbow, spécialisé dans le surf et donc dans des activités plutôt estivales, le groupe a repris en 2008 l’entreprise Eider, spécialisée dans le ski. Des modifications survenues au niveau d’un DAS peuvent entraîner une réévaluation de la tratégie opérée dans d’autres DAS, voire dans son ensemble.

Ainsi, une entreprise peut être amenée à se réorganiser afin de suivre l’évolution de ses différentes activités. Exemple : Si dans les années 1980, les constructeurs d’ordinateurs différenciaient fortement les offres destinées aux particuliers des professionnels en raison des serveurs utilisés, cette distinction s’est progressivement estompée pour n’avoir qu’une seule division PC. Ensuite, du fait des évolutions technologiques, une nouvelle activité s’est créée et a amené les constructeurs à se réorganiser. Il s’agit PAGF ID OF