Managers as mediators

Managers as mediators

Cas NO 1: « Managers as mediators » Leçon à tirer : Se dissocier du rôle hiérarchique La vidéo visionnée a montré un cas d’école, celui où le manager joue le rôle de médiateur en tentant de résoudre un conflit entre deux personnes de son équipe. Il va sans dire que le jeu est assez périlleux, et il n’est pas aisé de jouer avec la double casquette : celle du gestionnaire disposant d’un pouvoir de décision et celle du médiateur qui devrait savoir non seulement se dissocier de ce rôle, mais aussi Pexpliquer et le faire comprendre aux deux parties antagonistes . ? Il est pourtant e l’intérêt du manag passer pendant la ré Dans un premier tem , intervenir dans le co allaient le résoudre p on sur ce qui vase acceptationl – a ne voulait pas wipe View next page ux collaborateurs cidé enfin ? intervenir après avoir constaté certaines manifestations d’hostilité des deux parties l’une envers l’autre lors des réunions. Sa première intervention n’a pas connu de dénouement pour la simple raison est qu’il n’a pas bien expliqué son rôle et ce qu’il attendait d’eux.

Il a en quelque sorte obligé Mark et Ryan de se serrer la main

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alors que le conflit était toujours là. Néanmoins, Sam a eu le bon réflexe d’aller voir une médiatrice professionnelle qui lui a expliqué la démarche à suivre, les principes à respecter et surtout comment communiquer avec les parties et Swige to vie' » next page et s’assurer de leur adhésion au processus. Sam a bien expliqué à ses collaborateurs l’objet de la rencontre, et surtout, il a bien communiqué sur son rôle de médiateur qui prend une certaine distance de son rôle de manager. . Arnaud STIMEC, La médiation en entreprise : faciliter le dialogue, gérer les conflits, favoriser la coopération. 3 ème ?dition, Juin 2011, Page 21 . Les 7 clés de réussite de la médiation énoncées par la médiatrice ont été bien assimilées et appliquées par Sam à savoir : 1) Maintain neutrality , 2) Estabilish boundaries ; 3) Don’t blame, solve the problem ; 4) Identify incentives; 5) Agree inermentally; 6) Trust the process; 7) Empower the disputants Tous les principes édictés sont importants lors de la médiation.

On peut souligner le premier qui est primordial. En effet, maintenir sa neutralité et le faire savoir permet de rassurer les parties. Le cinquième qui consiste à définir le problème en apportant des solutions concrètes et pragmatiques et enfin laisser les parties décider eux même des solutions envisageables. Se dissocier de ses prérogatives hiérarchiques n’est pas chose aisée pour un manager, il convient donc de garder à l’esprit qu’en agissant en tant que tel, la médiation comporte certaines limites, mais aussi des avantages qu’il faudrait capitaliser dessus.

Personnellement, durant ma carrière professionnelle, j’ai eu l’occasion d’intervenir dans plusieurs conflits en tant que collègue et des fois en tant que gestionnaire. L’approche que j’avais adoptée, aussi objective collègue et des fois en tant que gestionnaire. rapproche que j’avais adoptée, aussi objective était elle, était incomplète et disparate. L’actuel cours suivi représente pour moi une occasion d’abord pour formaliser le processus, lui donner du sens et surtout comprendre les enjeux qui gravitent autour de lui.

Les approches théoriques et la littérature sur le sujet ne sont pas très abondantes, mais constituent des recueils indispensables pour un médiateur occasionnel ou professionnel. La pratique constitue un exercice incontournable pour un médiateur aguerri. Cas NO 2 : Le restaurant au Tournesol » Leçon à tirer : Garder sa neutralité et surtout adopter un langage clair et compréhensible La vidéo relate un cas de médiation entre les associés du restaurant « Au Tournesol » qui n’a pas aboutie. En effet, Mme. Valière et M.

Poitras avaient des divergences d’opinion pour envisager l’avenir de leur affaire. Le début semblait prometteur de la part de Mme. Narie-France Chabot la médiatrice, qui a commencé par se présenter, demandé à comprendre le problème et énoncé les règles à suivre. La suite n’était pas réussie du moment que M. Poitras demandait ne compensation pour son départ que son associée Mme Céline Valière ne comprenait pas l’utilité. Pire encore, elle avait du mal à comprendre comment M. Poitras arrivait à ce chiffre demandé, et la médiatrice ne lui a pas facilité la tâche.

Elle lui parlait de formules « savantes » comprenant un taux d’intérêt, un montant forfaitaire à titre de compensation salarial, une autre compensation ? 3 un taux d’intérêt, un montant forfaitaire à titre de compensation salarial, une autre compensation à titre de profits futurs avec un taux d’intérêt dégressif. Bref, tout cela était étrange pour elle t la médiatrice n’a pas pris la peine de lui expliquer tout cela en langage clair. En plus, elle donnait l’impression de prendre la partie de M. Paitras en appuyant sa demande. Mme. Chabot semblait mener une transaction entre deux associés plutôt qu’une médiation.

D’ailleurs, A. STIMEC met en garde les médiateurs sur ce point : « L’incompréhension n’est pas toujours là où on l’attend. Les interlocuteurs bien informés (par exemple certains professionnels du droit) et persuadés de déjà connaitre, risquent de vous accorder une écoute légère et pressée, puis d’assimiler la médiation à quelque chose d’autre. Aussi, il arrive encore que des avocats confondent et réduisent la médiation à la transaction 1 édition, Juin 2011, page 82. Cela nous ramène irrémédiablement à évoquer les répercussions de la culture sur la médiation.

En effet, toute communication est en partie régie par des normes de conduite sociale, c’est-à-dire que chaque culture possède ses propres normes de conduite sociale guidant la communication entre ses membres. La culture ne se limite pas uniquement à la classe sociale, mais s’étend aussi au niveau d’instruction et à l’environnement qui imprègne la personne. De ce fait, le fossé entre le niveau d’instruction et à renvironnement qui imprègne la personne. De ce fait, le fossé entre les deux parties était béant, M. Poitras détient un M. B. A et Mme Valière une simple cuisinière à vocation végétarienne.

Mme. Chabot la médiatrice aurait dû expliquer en termes clairs ? Mme. Valière l’ensemble des besoins de son associé, prendre le temps de lui vulgariser le tout en son propre langage, et même aller vers un caucus avec les deux parties séparément. Surtout pour ne pas occasionner de gêne à Mme. Valière et lui permettre de poser ses questions en toute discrétion. La leçon à tirer de ce cas de figure est adapter son langage ? ses interlocuteurs, demander un feed-back pour s’assurer de la bonne compréhension est assimilation de la part de son récepteur. Schéma classique de communication me diriez-vous ?

Mais la négociation est en elle-même une forme de communication. Cas NO 3 : « Retards injustifiés » Leçon à tirer : Adopter une approche empathique Le cas présent résume une situation personnelle difficile de Mme. Paquette qui se répercute sur sa productivité et sur le rendement de son équipe. En effet Mme. Paquette a eu un chan elle a un enfant à charge d S ement dans sa situation, it s’occuper et ne peut ni qu’il doit réduire le temps d’attente des clients au téléphone et aussi de répartir les tâches entre ses collaborateurs d’une manière équitable.

L’adhésion de tous les membres de l’équipe est nécessaire pour arriver à l’objectif. Au-delà des règlements et impératifs qui régissent chaque compagnie, il faudrait ne jamais occulter le facteur humain en son sein. Le cas de Mme. Paquette ici démontre qu’elle traverse une phase difficile de sa vie personnelle. A mon sens, le médiateur devrait écouter Mme. Paquette et comprendre ses problèmes. Ecouter aussi son manager, et comprendre ses besoins. Cependant, il faudrait que le médiateur adopte une approche empathique, vu la spécificité de cas, et non seulement une écoute ou une attitude empathique.

Dans ce sens, A. STIMEC explique : « L’empathie est en tant que telle une attitude, voire une approche, d’intervention. Elle a sa place au cœur des principes de la médiation à plusieurs titres. La médiation s’appuie sur les personnes, et l’attitude empathique du médiateur est le catalyseur majeur du dénouement. L’enjeu n’est pas tant de trouver une solution (ce qui ne requiert pas orcément beaucoup d’empathie – à ne pas confondre avec l’écoute) que de permettre aux parties de trouver entre elles (et en elles-mêmes) les ressources à leur problèmesl édition, Juin 2011, Page 26. défi pour le médiateur est de déplacer le champ de perception du gestionna 2011, page 26. Le défi pour le médiateur est de déplacer le champ de perception du gestionnaire vers une compréhension des besoins de Mme. Paquette, et puis vers des pistes de solution pour son cas, basés sur une approche personnalisée sans pour autant nuire à la bonne marche du travail d’équipe ni au rendement escompté. Je me souviens que j’avais joué le rôle de médiateur dans ce cas précis, et les parties avaient fini par trouver un intérêt certain pour le réaménagement des horaires de Mme. Paquette.

J’avais ensuite, demandé à M. Plourde si son organisation offrait certains programmes d’aide aux employés, qui pourraient lui assurer un certain accompagnement financier et/ou psychologique. Et par conséquent, il a jugé, par lui-même, qu’il serait judicieux de le lui proposer la chose. Conscient que la médiation ne devrait pas constituer une thérapie ou une aide sociale ou financière, le choix adapté de proposer ertains programmes à Pintérleur ou même à l’extérieur de la compagnie reste une piste à ne pas négliger, à condition de laisser le libre choix de décision à l’intéressée.

Cas NO 4 : « Concession Larochelle Auto » Vice-président des ventes. Robert, quant à lui a un M. B. A. en Administration des Affaires et a été nommé récemment par son père Vice-Président Administratif. Centente n’est que de courte durée, et les deux frères commencent à douter du travail de fun et de l’autre. Patrick doute des compétences de son frère à mener à bien ses tâches et ?voque le fait qu’il a failli dans son affaire précédente et conteste le fait qu’il était parachuté au sommet de la hiérarchie par son père, alors que lui, il a commencé par le bas de féchelle.

Robert, de son côté, doute des compétences de son frère Patrick, et lui reproche la méconnaissance des règles de gestion et souhaite avoir un regard sur tout ce qu’il fait. Mis à part leurs backgrounds très différents, leurs personnalités s’avèrent différentes et représentent un levier important sur lequel le médiateur pourrait s’appuyer pour ramener les deux parties à une perception commune de leur différend. En effet, de par leurs parcours et leurs façons de raisonner, le type psychologique de Robert tendrait vers l’introversion avec un auxiliaire intuition, pensée et jugement. médiateur n’a pas le rôle de faire passer un test M. B. T. I. aux deux parties, mais à priori Robert serait du type (I, N, T, J) Patrick, quant à lui serait du type (E, S, F, J). C’est-à-dire Extraverti avec une dominante sensation comme fonction de perception, sentiment comme fonction rationnelle et enfin jugement comme style de vie. D’après la carte des 1 6 types psychologiques de Myers-Briggs, les eux frères seraient comme suit 1 8 la carte des 16 types psychologiques de Myers-Briggs, les deux frères seraient comme suitl Robert (l, N, T, J) : « à mon sens, tout peut être amélioré.

Scientifique Patrick (E, S, F, J) : « J’aime accueillir les gens. Vendeur ». Il ressort de tout cela que le médiateur devrait être alerte et prendre en considération les différents types psychologiques avant de trouver un éventail de perception commune dans le but de faciliter la compréhension de chacun des deux parties et essayer de les ramener à avoir un angle de vue partagé de la situation. STIMEC l’explique exhaustivement : « La rationalité de l’individu se trouve aussi limitée par le fait que bien qu’il y ait des objectifs, ceux-ci ne sont pas toujours formulés de façon claire…

Ainsi, la connaissance de la façon dont on décide est aussi importante que la connaissance de ce que l’on décide2 ». D’où l’importance de prendre en considération le type psychologique de chacune des parties. 1. Estelle M. Morin et Caroline Aubé, Psychologie et management. 2 ème édition, 2007, page 21. 2. Arnaud STIMEC, La médiation en entreprise : faciliter le édition, Juin 2011, Page 160. 9