Chapitre 5 manaGement du Contenu du projet Le management du contenu du projet comprend les processus permettant d’assurer que tout le travail requis par le projet, et seul le travail requis, est effectué pour achever le projet avec succès. Le management du contenu du projet porte essentiellement sur la définition et la maîtrise de ce qui est inclus et ce qui est exclu du projet. La figure 5-1 donne une vue d’ensemble des processus de management du contenu du projet Ces processus sont Sni* to vieu 5. Recueillir les exig ev – à définir et à docume nécessaires pour att s qui consiste es prenantes ojet. 5. 2 Définir le contenu—Cest le processus qui consiste à élaborer une description détaillée du projet et du produit. 5. 3 Créer la structure de découpage du projet—Cest le processus qui consiste à subdiviser les livrables et le travail du projet en composants plus petits et plus faciles à maîtriser. 5. 4 vérifier le contenu—C’est le processus qui consiste ? formaliser l’acceptation des livrables achevés du projet. . 5 Maitriser le contenu—C’est le processus qui consiste ? surveiller l’état du contenu du projet et du produit, et à gérer les odifications affectant la référence
Dans le contexte du projet, le terme contenu peut se rapporter • Contenu du produit. Ce sont les caractéristiques et les fonctions qui caractérisent un produit, un service ou un résultat ; et/ou • Contenu du projet. C’est le travail qui doit être accompli pour livrer un produit, un service ou un résultat possédant les caractéristiques et les fonctions spécifiées. Les processus utilisés dans le management du contenu d’un projet, ainsi que les outils et techniques associés, dépendent du champ d’application et sont habituellement définis dans le cadre du cycle de vie du projet.
L’énoncé détaillé et approuvé du contenu du projet, ainsi que la SDP et le dictionnaire de la SDP, constituent la référence de base du contenu du projet. Cette référence de base du contenu est ensuite surveillée, vérifiée et aîtrisée tout au long du cycle de vie du projet. Bien qu’il ne soit pas présenté ici comme un processus distinct, le travail requis pour la conduite des cinq processus de management du contenu du projet demande un effort préliminaire de planification de la part de réquipe de management de projet.
Cet effort de planification falt partie du processus Élaborer le plan de management du projet (voir la section 42) qui produit un plan de management du contenu procurant des conseils sur la façon de définir, documenter, vérifier, gérer et maîtriser le contenu du projet. Selon les besoins du p PAGF 3 éfinir, documenter, vérifier, gérer et maîtriser le contenu du projet. Selon les besoins du projet, le plan de management du contenu peut être formel ou informel, très détaillé ou formulé de manière générale.
Management du contenu du projet 5. 1 Recueillir les exigences 5. 2 Définir le contenu 5. 3 créer la SDP . 1 Données d’entrée . 1 Charte du projet . 2 Registre des parties prenantes . 2 Outils et techniques . 1 Interviews . 2 Groupes de consultation . 3 Ateliers dirigés . 4 Techniques de créativité collective . 5 Techniques de prise de décision en groupe -6 Questionnaires et enquêtes 7 Observations . 8 Prototypes . 3 Données de sortie . 1 Documentation des exigences . 2 Plan de management des exigences Matrice de traçabilité des exigences 5. Vérifier le contenu 3 techniques . 1 Analyse de l’écart . 1 Mesures de performance du travail Mises à jour des actifs organisationnels . 3 Demandes de modification -4 Mises à jour du plan de management du projet . 5 Mises à jour des documents du projet . 1 Énoncé du contenu du projet . 2 Documentation des exigences . 3 Actifs organisationnels Outils et techniques . 2 Décomposition Données de sortie . 3 . 1 SDP Dictionnaire de la SDP Reférence de base du contenu . 4 Mises à jour des documents du projet Figure 5-1 .
Management du contenu du projet données d’entrée, outils et techniques, et données de sortie Le degré d’achèvement du contenu du projet est mesuré par rapport au plan de management du projet (voir la section 4. 2. 3. 1), alors que le degré d’achèvement du contenu du produit est mesuré par rapport aux exigences du produit (voir la section S. 1). Les rocessus de management du contenu du proiet doivent grés aux processus des 3 suffisamment détaillée pour que leur mesure puisse se faire dès le début de l’exécution du projet.
Leur recueil consiste à définir et à gérer les attentes du client. Les exigences forment la base de la SDP. Les planifications du coût, des délais et de la qualité sont toutes basées sur ces exigences. Le recueil des exigences commence par une analyse des informations contenues dans la charte du projet (voir la section 4. 1. 3. 1) et dans le registre des parties prenantes (voir la section 10. 1. 3. 1 De nombreuses organisations font la distinction entre les exigences du projet et celles du produit.
Les exigences du projet peuvent comprendre des exigences commerciales, des exigences e management de projet, des exigences de livraison, etc. parmi les exigences du produit, on peut trouver des informations sur des exigences techniques, des exigences de sécurité, des exigences de performance, etc. La figure 5-2 illustre les données d’entrée, les outils et techniques et les données de sortie relatives au processus Recueillir les exigences, et la figure 5-3 montre en résumé les flux et les interactions de base au sein de ce processus. Données d’entrée Outils et techniquesDonnées de sortie . Questionnaires et enquêtes -8 Prototypes . 1 Documentation des PAGF s 3 techniques, et données de sortie . 1 Élaborer la charte du projet • Charte du projet • Documentation des exigences • Plan de management des exigences 4. 2 Élaborer le plan de management du projet • Registre des parties prenantes 10. 1 Identifier les parties prenantes 5. 1 Recueillir les exigences • Matrice de traçabilité des exi ences PAGF 6 3 conduites en tête à tête mais peuvent également mettre en jeu plusieurs interviewers et/ ou plusieurs interviewés.
Interviewer des participants expérimentés du projet, des parties prenantes et des experts en la matière peut aider à identifier et à définir les aractéristiques et les fonctions des livrables désirés du projet. .2 groupes de consultation Les groupes de consultation rassemblent les parties prenantes présélectionnées et les experts en la matière dans le but de connaitre leurs attentes et attitudes au sujet d’un produit, un service ou un résultat proposé.
IJn modérateur qualifié conduit, au sein du groupe, une discussion interactive de nature plus conversationnelle qu’une interview en tête à tête. Les ateliers sur les exigences sont des sessions ciblées qui rassemblent les parties prenantes inter-fonctionnelles clés fin de définir les exigences du produit. Ils sont considérés comme étant une technique essentielle de définition rapide des exigences inter-fonctionnelles et de réconciliation des différences entre parties prenantes.
Bien conduites, de telles sessions peuvent, en raison de leur nature interactive au sein du groupe, créer la confiance, stimuler les relations et améliorer les communications entre les participants, ce qui peut conduire à un consensus renforcé entre les parties prenantes. Cette technique permet également d’identifier les problèmes majeurs et de les ésoudre plus rapidement qu’au cours de sessions individuelles. par exemple, des ateliers dirigés appelés en anglais « Joint Application Development (or Design) » CAD) sont conduits dans l’industrie de développement de logiciels.
La conduite de ces sessions dirigées a pour but essentiel de 7 3 développement de logiciels. La conduite de ces sessions dirigées a pour but essentiel de réunir les utilisateurs et l’équipe de développement afin d’améliorer le processus de développement de logiciels. Dans l’industrie de la fabrication, le déploiement de la fonction qualité est un exemple d’une utre technique d’ateliers dirigés aidant à déterminer les caractéristiques essentielles pour le développement de nouveaux produits. La première étape du déploiement de la fonction qualité est l’expression des besoins du client.
Ces besoins sont ensuite triés et classés par ordre de priorité, et des objectifs sont alors établis pour les satisfaire. -4 Techniques de créativité collective Plusieurs activités de groupe peuvent être organisées dans le but d’identifier les exigences du projet et du produit. Parmi les techniques de créativité collective pouvant être utilisées, on rouve : • Le remue-méninges. Cette technique facilite la production et le recueil de nombreuses idées sur les exigences du projet et du produit. ?? La technique du groupe nominal. Cette technique renforce le remue-méninges par la conduite d’un vote destiné à classer les idées les plus utiles ; ces idées sont ensuite soumises à de nouvelles sessions de remue-méninges ou classées par ordre de priorité. • La technique de Delphes. Un groupe d’experts sélectionnés répond à des questionnaires et fournit un retour d’information sur les réponses de chaque série de collecte d’exigences. Dans le but de préserver l’anonymat seul l’animateur a accès aux réponses.
PAGF 8 3 individuelles sont rassemblées sur une carte unique de façon ? faire ressortir les points communs et les différences, et à produire de nouvelles idées. • Diagramme d’affinité. Cette technique permet de classer un grand nombre d’idées en plusieurs groupes afin de les passer en revue et les analyser. La prise de décision en groupe est un processus d’évaluation de multiples possibilités pour décider des actions futures ? entreprendre. Ces techniques peuvent être utilisées pour évelopper, classifier et ordonner par ordre de priorité les exigences du produit.
Il existe plusieurs méthodes permettant d’arriver à une décision de groupe, à savoir : • L’unanimité. Chaque participant approuve une ligne d’action unique. • La majorité. L’accord de plus de la moitié des membres du groupe est considéré. • La pluralité. La décision revient à la partie la plus importante du groupe, même si la majorité n’est pas atteinte. • La dictature. Un seul individu prend la décision au nom du groupe. Presque toutes les méthodes de décision décrites ci-dessus euvent être appliquées aux techniques de groupe pratiquées dans le processus de recueil des exigences. oyen direct de voir évoluer les individus dans leur environnement, de voir comment ils accomplissent leur travail et leurs tâches, et exécutent les processus. Elles sont particulièrement utiles dans le cas de processus détaillés, lorsque les individus qui utilisent le produit ont des difficultés à présenter leurs exigences, ou le font avec réticence. L’observation, appelée également « observation au poste de travail », est habituellement pratiquée en externe par la personne qui observe l’utilisateur au ours de son travail.
Elle peut également être effectuée par un « observateur participant » qui, lui-même, conduit un processus ou suit une procédure, de façon à en voir le déroulement et découvrir des exigences cachées. La réalisation d’un prototype est une méthode permettant un retour d’information rapide par rapport aux exigences, en mettant à disposition un modèle fonctionnel du produit souhaité avant de le produire effectivement. Puisque les prototypes sont concrets, ils permettent aux parties prenantes de tester un modèle de leur produit final plutôt que de simplement discuter de manière bstraite sur leurs exigences.
Les prototypes soutiennent le concept d’élaboration progressive car ils sont utilisés dans des cycles itératifs de création de maquettes, d’expérimentation par les utilisateurs, de génération de retour d’information et de modifications de prototype. Une fois les cycles de rétroaction nécessaires effectués, les exigences établies à partir du prototype sont suffisamment complètes pour permettre de passer à la phase de conception ou de fabrication. 5. 1. 3 Recueillir les exigences : données de sortie La documentation des exi
