Management de l’equipe co

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Chapitre 3: Les structures commerciales l. l. Notion de structure Dans une organisation la structure définit les tâches à accomplir, les liens d’autorité et de coopération qui unissent les ind. On Pa schématise par un organigramme. . Il. Les structures commerciales 2. 1 Les structures classiques Ill. 2. 1. 1 Structure par V. Chaque vendeur s totalité de ses produi adapter qd la gamme VII. Avantages : VIII. – Gain de temps Swape pa o et il vend la structure est IX. – Meilleur suivie des clients k – Meilleur connaissance de la zone géo XI.

Niveau administratif + facile a gérer XII. – pas de concurrence interne XIV. Inconvénients : XV. – Moins d’entraides, d’échange, sentiment disolement XVI. – Manque de spécialisation des commerciaux XVII. – Routine par rapport aux zones XVIII. – Certaines zones + de potentiel XIX. XX. 2. 1. 2 La structure par produit – Plusieurs interlocuteurs pour le même client = confus chez le client XXXV. – pas de possibilités de faire des offres sur les autres produits de l’entreprise XXXVI. – frais de déplacements + élevés XXXVII.

XXXVIII. 2. 1. Structure par clientèle ou marché XXXIX. XL. Les vendeurs se voient attribués 1

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ou plusieurs segments de clients ; c’est 1 structure quand l’entreprise s’adresse à des marchés / clients différents. XLI. XLII . Avantages : Xl_lll. – commerciaux connaissent leur clientèle, leur processus d’achat, leurs besoins offres adaptées XLIV. – activités mercatique adaptées XLV. – clients importants aux meilleurs commerciaux XLVI. XLVII. Inconvénients : XLVIII. – tension entre commerciaux (concurrence) XLIX. coûts + élevés (frais déplacements) peut y avoir déséquilibre entre le potentiel et la responsabilité suivant le type de contrat LI. LII. 2. 2 Les évolutions des structures commerciales LIV. Raisons de ces évolutions . CV. – Changement de stratégie LVI. – Mieux répondre aux attentes des clients LVII. – S’adapter à un environnement changeant LVIII. – Etre plus compétitif LIX. LX. 2. 2. 1 Structure par réseaux LXI LXII. Parallèlement à la force de vente, en franchise, en concessio 2 l’entreprise se développe difficultés à animer le réseau LXXII. concurrence entre les réseaux LXXIII. LXXIV. 2. 2. 2 La structure matricielle LXXV. = combinaison des approches par fonction et divisions LXXVI. LXXVII. 2 principes pour la structure matricielle : Dualité de commandement : un membre de LXXVIII. l’entreprise est « confronté » à un double commandement – Distinction « activité » / « gestion courante » = permet LXXIX. de lancer de nouvelles activités. LXXXI. Avantages . LXXXII. – Flexibilité/réactivité LXXXIII. – favorise la décentralisation, la motivation, la participation LXXXIV. LXXXV.

Inconvénients : – Coordination difficile cxxxvl . – Source de conflits entre « chefs » LXXXV LXXXVIII. LXXXIX. 2. 2. 3 Structure par projets xc. XCI. Type de structure transversale XCII. Groupe de projet : comprend les membres qui appartiennent à différents métiers & fonctions de l’entreprise XCIII. Durée de vie du groupe limitée XCIV. XCV. Avantages : XCVI. – Autonomie importante XCVII. – Bonne adaptation aux marchés et aux clients XCVIII. XCIX. Inconvénients : C. – Difficultés dans l’acquisition d’expérience Cl. – Recherche permanente de nouveaux projets.