Management bts

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La motivation s’appuie sur quatre éléments de base – un ou des déclencheurs de motivation (un acte qui incite agir) ; – une direction (un but à atteindre) ; une intensité (des efforts nécessaires pour atteindre le but) ; – la persistance du comportement (la continuité dans les efforts). La motivation est subjective car elle est propre à chaque salarié : certains seront très motivés, d’autres moins ; certains seront stimulés par le salaire, d’autres par la possibilité d’évoluer dans l’entreprise.

A contraria, un salarié démotivé n’ plus le goût au travail. Il s’en désintéresse. Son travail est devenu purement « alimentaire La dénomination se manifeste par différents signes : l’absentéisme, la dégradation de la qualité du travail, la perte de productivité, le refus d’adhérer aux valeurs de l’entreprise… Dans tous les cas, plus un salarié est démotivé, moins il est performant pour son entreprise. . Motiver pour « préformer » e lien entre la motivation des salariés et la performance de l’entreprise est aujourd’hui évident.

La motivation des salariés permet à l’entreprise d’être performante, c’est-à-dire d’être capable d’atteindre ses objectifs (efficacité) et d’améliorer le rendement des moyens mis en ?ouvre (efficience). C’est le manager qui, dans sa fonction d’encadrement,

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a la mission de motiver les hommes. Il doit donc : – prendre conscience de son impact sur les comportements de motivation des salariés qu’il dirige ; – adopter des pratiques communes de management (« culture imaginaire »), ce qui se réalise essentiellement dans les grandes entreprises. . Les besoins des salariés, fondements de la motivation Selon certains auteurs rattachés à l’École des relations humaines courant de pensée centré autour de l’homme et contestataire de la théorie étalonneraient les besoins des salariés constituent le point de départ de toute politique de motivation. Acide principale est la suivante : un salarié est motivé si l’entreprise arrive à concilier ses propres objectifs et les aspirations de ses salariés. 1.

La pyramide des besoins de amassa Selon le psychologue américain barman amassa (1908-1970), eut individu, notamment l’homme au travail, cherche à satisfaire 2 FO s américain barman amassa (1908-1970), tout individu, notamment l’homme au travail, cherche à satisfaire les besoins d’un niveau donné avant de penser à satisfaire les besoins immédiatement « supérieurs » : par exemple, si le salarié n’ pas satisfait ses besoins physiologiques, il ne peut satisfaire ses besoins de sécurité. 2.

L’analyse bafouillerez d’herscher farderiez ravin herscher (1923-2000) a analysé les facteurs de satisfaction au travail et les a classés en deux catégories : – les facteurs d’hygiène ou de conditionnement (bruit, chaleur, alarme, statut, relations humaines… ), qui ne motivent pas fondamentalement l’individu mais qui permettent d’éviter l’insatisfaction au travail ; – les facteurs « moteurs » ou valorisants (évolution de carrière, responsabilités, autonomie… ), qui permettent la satisfaction au travail et la motivation des individus.

Une fois les facteurs d’hygiène comblés, ces facteurs « moteurs » peuvent entrer en jeu pour générer un meilleur rendement du salarié. 3. La théorie de verso, ou théorie VIE e chercheur canadien victoire verso (1932-) étudie les liens entre le management et la psychologie. Pour déclencher sa motivation, e salarié doit répondre convulsivement à trois interrogations ? « Quel niveau puis-je atteindre, que suis-je capable de réaliser ? » Cette confiance en soi est déterminante dans la motivation. C’est l’explication, c’est-à-dire ce que l’individu attend de ses propres efforts. Que vais-je obtenir par ma performance ? » Le travail fourni doit mener à une rétribution correspondant à l’effort. Ces l’instrumentaire, c’est-à-dire ce que l’individu a 3 FO s correspondant à refont. Ces l’instrumentaire, c’est-à-dire ce que l’individu attend comme récompense à son travail. « Quelle valeur accorder aux avantages obtenus ? Il faut que les satisfactions retirées aient une réelle valeur aux yeux du salarié. C’est la valence, c’est-à-dire la considération que individu perçoit de la récompense obtenue par rapport à son travail.

Selon la théorie des attentes de verso (ou théorie VIE), la motivation résulte de la combinaison entre ces trois composantes : Motivation = explication x instrumentaire x Valence Autrement dit, un salarié est motivé s’il sait qu’il est capable de fournir le travail demandé (explication), que son travail sera récompensé (instrumentaire), à la juste valeur espérée (valence). C. La diversité des facteurs de motivation Les facteurs de motivation sont des « leviers » qui vont permettre de déclencher et d’entretenir chez le salarié cette énergie qui conduit l’organisation toute entière à la performance.

Ils sont très variés. Les entreprises choisissent les facteurs de motivation mettre en ?ouvre en développant des politiques de motivation. Il. La culture d’entreprise, facteur de motivation A. Qu’est-ce que la culture d’entreprise ? La culture d’entreprise est un concept abstrait difficile à percevoir. Elle peut être définie comme un ensemble de valeurs partagées Ar les membres d’une entreprise. Elle se manifeste par différentes signes : des symboles, des rites, des mythes, des tabous, des habitudes de travail. B. La culture d’entreprise, source de motivation 1.

Impliquer pour motiver La culture d’entreprise permet de créer des candi 4 FO S source de motivation La culture d’entreprise permet de créer des conditions favorables à l’implication des salariés. Affichant des valeurs communes, elle crée une cohésion dans le groupe, propice au développement de la motivation, qui elle-même contribue à la performance de 2. Concilier les parties prenantes centristes met en présence des parties prenantes (salariés, syndicats, direction, actionnaires… ) qui, malgré leur attachement à la même organisation, ont des objectifs divergents.

Le salarié souhaite accroître son salaire ou obtenir une promotion, les actionnaires visent une augmentation de leurs dividendes, les dirigeants surveillent la rentabilité et la pérennité de l’entreprise. L’entreprise apparaît, paradoxalement, comme un lieu de conflits où le consensus est, cependant, indispensable sur la performance et de la pérennité de pérennisation. Dans la théorie du décider politique (1963), créer et marcha éprennent l’idée que les individus liés à l’entreprise poursuivent des buts personnels et souvent divergents.