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Mr FERDIN LEMAMI, Docteur en Sociologie Economique, Enseignant en Management des Organisations E-mail ; [email protected] fr Intitulé du cours : MANAGEMENT DES ORGANISATIONS PLAN INTRODUCTION GEN PREMIERE PARTIE : S 5 p g GOUVERNANCE DANS L’ORGANI Chapitre 1 : Structures et dynamique des organisations 1. Idéfinitions et paramètres de conception de l’organisation 1. 2Les théories et les facteurs de la contingence structurelle 1. 3Les différents types de structure 1. 4Les nouvelles formes d’organisation Chapitre 2 : Exercice du pouvoir et gouvernance d’entreprise 2. 11’exercice du pouvoir : définitions et champ d’action 2.

L’importance de la communication dans le management 2. 3L’entreprise comme entité culturelle DEUXIEME PARTIE : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE ET PRISE DE DECISION Chapitre 3 : Système de Management de la Qualité (SMQ) 3. 1 Les contours du concept objets d’études variés… ), ce qui empêche toute présentation synthétique. L’objet de ce cours est de décrypter le fonctionnement des organisations afin d’en permettre une meilleure compréhension. Le mot « management » est dérivé du français « ménagement » qui jusqu’au 18ème siècle signifiait « avoir la responsabilité de quelque chose dont on n’est pas propriétaire »

La notion d’organisation renferme plusieurs dimensions : -un groupement d’humain -une structure qui

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organise le travail -un ensemble des moyens techniques -un ensemble de pilotage (principes et méthodes) -un ensemble d’objectifs communs Deux définitions dynamiques de l’organisation -Approche structurelle ; « Ensemble des moyens techniques et humains structurés et coordonnées pour œuvrer vers un objectif commun -Approche managériale ; « Manière dont sont disposées les ressources, capacités et compétences d’une entreprise » « L’organisation est un lieu de rencontre où vont s’affronter es aspirations des acteurs sociaux qui vont développer des stratégies individuelles » (Crozier et Friedberg) « Le management des organisations est la façon de diriger et gérer rationnellement une organisation, d’organiser les activités, de fixer les buts et objectifs, de bâtir des stratégies en mobilisant les ressources tout en ayant la capacité à anticiper l’évolution de son environnement », CRENER Maxime et MONTEIL Bernard, Principes de management, PIJQ, Montréal, 1979. PREMIERE PARTIE : STRUCTURES, POUVOIR ET GOUVERNANCE L’ORGANISATION Cette première partie est donc consacrée à l’étude des concepts anagériaux tels que la structure le ouvoir et la gouvernance dans les entreprises. 2 5 1. définitions et paramètres de conception de l’organisation 1 . 1. 1 Définitions Henry Mintzberg est professeur de management à l’Université Mc Gill à Montréal au Canada. Ses travaux de recherche s’articulent autour de trois axes complémentaires : l’analyse du rôle des managers, l’élaboration de la stratégie des entreprises et la structuration des organisations. En outre, l’un de ses ouvrages publiés a fait date : « Structure et dynamique des organisations Mintzberg définit, la structure comme« la somme totale des oyens utilisés pour diviser le travail en tâches distinctes, et pour assurer la coordination nécessaire entre elles ».

Selon lui, on ne peut pas parler de l’organisation en général, car il existe une grande diversité. La structure organisationnelle dispose d’un organigramme montrant les liens fonctionnels, organisationnels et hiérarchiques d’une entité. Mintzberg propose une modélisation du fonctionnement organisationnel comprenant six parties de base. Le sommet stratégique : il représente l’organe de direction de l’entreprise et d’élaboration de sa stratégie. Il permet d’avoir une vue d’ensemble du système organisationnel. La ligne hiérarchique : elle est composée de managers qui sont des cadres opérationnels, chargés d’animer des équipes directement productives.

La ligne hiérarchique assure la coordination entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. Le centre opérationnel : II constitue la base de toute organisation au sein de laquelle on trouve ceux qui effectuent le travail directement productif. La technostructure : Elle est composée d’analystes et d’experts réalisant les activités de conception tels que les techniciens, spécialistes de la finance… etc. Le support logistique : Il fournit différent services internes ? ‘organisation, notamment, la restauration, la 3 5 différent services internes à Porganisation, notamment, la restauration, la sécurité, l’entretien des locaux, la maintenance…

L’idéologie de l’organisation : Dans l’esprit de Mintzberg, ce concept est proche de celui de culture d’entreprise. L’idéologie se nourrit des traditions, des normes et des valeurs dominantes propres à l’organisation. Pour Mintzberg, toute activité humaine donne naissance à deux besoins fondamentaux et contradictoires : la division du travail entre différentes tâches et la coordination entre-elles pour accomplir l’activité. Dans cette optique, il distingue six mécanismes de coordination par lesquels les organisations peuvent coordonner leur travail. -L’ajustement mutuel : il consiste à réaliser le travail par le biais d’un processus de communication informelle. La supervision directe : elle réalise la coordination du travail par l’intermédiaire d’une seule personne qui donne des instructions ? ses salariés en situation d’interaction. -La standardisation des tâches : elle réalise la coordination du travail par l’explication des procédés à ceux qui doivent effectuer des tâches intermédiaires. Cest l’exemple de l’intermédiation ntre la technostructure et le centre opérationnel. -La standardisation des résultats : elle assure la coordination en présentant les résultats de différents services. C’est le cas de la direction commerciale qui spécifie les objectifs de vente ? atteindre à une unité opérationnelle. La standardisation des qualifications et du savoir: elle effectue la coordination par la collaboration des spécialistes qui vont exécuter le travail. C’est le cas des infirmières, anesthésiste et chi urgien au sein d’un bloc opératoire. Autrement dit, « l’homme qu’il faut à la place qu’il faut » La standardisation des normes : Dans ce cas, ce sont les normes et proc 4 25 qu’il faut normes et procédures qui dictent le travail. C’est Pexemple des règles contenues dans le statut de la fonction publique. 1 . 1. 2Les paramètres de conception de l’organisation Pour Mintzberg, l’essence de la conception organisationnelle se trouve dans une série de paramètres qui déterminent la division du travail et la réalisation de la coordination.

La spécialisation du travail Elle prend en compte le nombre des tâches qui composent un travail donné et le contrôle qui est exercé sur ces tâches. La formalisation du comportement Elle est liée à la standardisation des procédés de travail, en imposant les règles, donnant les instructions opérationnelles et la description du travail. C’est le cas d’une structure bureaucratique. La formation Il s’agit de l’élaboration des programmes destinés aux agents afin d’acquérir les connaissances et les qualifications requises pour faire un travail dans Forganisation. La formation est un paramètre clé au sein des organisations professionnelles.

Le regroupement en unités Il existe différentes bases de regroupement par produit, par client, par processus de travail, par zone géographique, etc. En ait, ils peuvent être réduits à deux types fondamentaux : le regroupement par fonction et le regroupement par marché. La décentralisation C’est un processus par lequel la direction générale de l’entreprise transfert des compétences vers un échelon inférieur, notamment, des départements et services. Les organisations subissent l’influence exercée par plusieurs facteurs de l’environnement socio-économique. Il s’agit d’un courant de pensée appelé « l’école de la contingence h. s 5 « récole de la contingence 1 . 2. Les théories de la contingence structurelle La contingence est un concept compris comme une situation pécifique et évolutive qui conduit à rejeter des prescriptions uniques et standards. pour les organisations, cette contingence est structurelle car les changements observés (technologies, marchés,) provoquent des évolutions dans la structure des organisations. Les recherches et les apports de Burns et Stalker Burns et Stalker (chercheurs britanniques) publient en 1 964 un ouvrage intitulé « L’innovation du management ». Ils étudient l’impact de l’environnement sur le fonctionnement des firmes en Grande-Bretagne. Leur constat est que c’est la nature de l’environnement en énéral qui explique la forme choisie par les organisations.

Si la technologie ou le marché sont stables, qu’ils n’évoluent plus, les structures d’organisations le sont aussi. par contre, si l’environnement est marqué par l’incertitude et la complexité, les organisations vont tenter de trouver la structure qui leur paraît le plus adapté. Ex : la grande distribution stable pour les hypermarchés, instable pour le hard-discount En 1961, Burns &Stalker distinguent deux grandes structures pour les organisations qui considèrent la variabilité de l’environnement : -Les structures mécanistes : elles sont adaptées à un nvironnement stable Elles sont complexes, formalisées et centralisées et fonctionnent de manière routinière. Le travail est rationalisé, les statuts et les qualifications sont rigides.

Cest rexemple de la bureaucratie. -Les structures organiques : elles sont adaptées à un environnement instable. 6 25 sur l’expertise et la connaissance. Cest le cas des associations Les travaux de Paul Lawrence et Jay Lorsch Dans la même mouvance, Paul Lawrence et Jay Lorsch, Professeurs de management à Harvard, ont élaboré des travaux portant sur les « fondements de la théorie de la contingence structurelle Partant du même constat que Burns &Stalker, ils cherchent à identifier les facteurs environnementaux qui expliquent la structure retenue par une entreprise. Ils étudient 10 firmes dans trois secteurs industriels très différents.

Pour considérer que l’environnement est en situation d’incertitude, ils vont analyser trois facteurs : le changement des conditions de l’environnement, la certitude des informations acquises et la durée nécessaire pour connaître le résultat des décisions. Contrairement à Burns & Stalker, ils veulent mettre en valeur le fait que Padaptation des structures à l’environnement est une ondition de survie et d’efficacité des organisations. Selon Lawrence & Lorsch, l’incertitude de l’environnement permet de distinguer deux comportements pour les organisations : -la différenciation : l’organisation va développer des caractéristiques particulières en fonction des contraintes de l’environnement, tant du point de vue technique qu’humain. Ces sous-ensembles sont autonomes. -L’intégration : Forganisation va unifier les fonctions de l’entreprise pour accomplir les objectifs fixés.

Les produits, la distribution ou le travail doivent fonctionner de manière cohérente. 1. 2. 2Les facteurs de contingence On distingue plusieurs facteurs de contingence qui influencent la structure : 5 procédures. De façon mécanique, les modes de coordination et de répartition des tâches s’adaptentet favorisent Heffet de bureaucratisation. ca taille Plus une organisation est grande plus sa structure est élaborée et davantage les tâches sont spécialisées et formalisées. L’augmentation de la taille d’une entreprise conduit à la complexification de sa structure. C- La stratégie A chaque modification de stratégie, correspond un changement de la structure d’entreprise.

La structure de l’entreprise s’appuie ur la stratégie en respectant trois conditions : Les entreprises changent de structures lorsque les mauvais résultats s’accumulent ; Le changement de stratégie suppose souvent un changement préalable de dirigeant ; Le changement de stratégie pourvu qu’elle soit délibérée ou émergente. D- La technologie une relation est établit entre la technologie utilisée et la structure adoptée par l’entreprise. Plus les technologies utilisées sont complexes, plus la structure est élaborée et doit s’adapter aux aléas de cet environnement. E- L’environnement L’entreprise est ouverte sur l’environnement qu’il soit stable ou ?volutif. Des structures centralisées peuvent être compatibles avec un environnement stable.

Par contre, la création des structures décentralisées est sensible à un environnement évolutif. F- La culture Elle peut influencer le choix d’une structure par l’action (culturelle) des Individus qui la composent. La culture sociétale a tendance à se reproduire dans l’entreprise et donc à influencer le choix de la structure. G- Le pouvoir 8 5 exige des preuves écrites des actions, car il n’est pas responsable de ce qui arrive à l’entreprise.. 1. 3Les différents types des structures Les entreprises peuvent adopter différents types de structures en fonction des approches théoriques et des méthodes de la division du travail (degré de départementalisation).

A l’issue de ses recherches, Mintzberg a identifié sept configurations organisationnelles aux différents modes de coordination. 1. 3. 1 Les configurations organisationnelles de Mintzberg La structure simple Elle désigne une organisation entrepreneuriale. Elle demeure sous l’autorité d’un leader de type charismatique. C’est une structure de petite ou taille moyenne, informelle, ou la ligne hiérarchique reste peu développée. Cependant, l’emprise du dirigeant sur l’entreprise peut être remise en cause. La bureaucratie Les procédures sont formalisées, un travail spécialisé, une ligne hiérarchique développée et un regroupement des activités en unités ou en fonctions. La technostructure constitue la clé de voûte du système.

Cette structure évolue dans un environnement stable. Cependant, cette configuration semble peu propice ? l’innovation et à l’adaptabilité aux changements. Corganisation professionnelle Cette structure dépend de la formation des standards de qualification de plusieurs professionnels. La clé de onctionnement réside dans la création d’un système de classement des emplois à l’intérieur desquels les professionnels sont autonomes. C’est le cas d’un CHU avec ses spécialistes. Mais des problèmes de coordination entre les différentes catégories de personnel peuvent se poser. Corganisation innovatrice ou l’adhocratie C’est une organisation plate, fluide et décentralisée.

Structure composée d’experts fonctionnels ré artis en équipes pluridisciplinaires pour réa ts innovants ( 25 d’experts fonctionnels répartis en équipes pluridisciplinaires pour réaliser des projets innovants (recherche d’efficience en gestion, éveloppement d’un nouveau produit). Néanmoins, une forte concentration d’experts aux égos surdimensionnés peut être sources de conflits ; cas des centres de recherche. L’organisation missionnaire ou idéologique Elle repose avant tout sur une idéologie dominante, c’est-à-dire sur un système de valeurs, de normes et de croyances auquel adhèrent tous les acteurs. Ici, l’organisation se met au service des grands buts. Mais cette structure conduit à l’isolement vis-à-vis de l’environnement ; cas des sectes. 1. 3. Les types de structures selon l’approche classique La structure hiérarchique (Fayol) Toute entreprise se développeavec une structure hiérarchique quasiment pure. Cette dernière repose sur le principe de l’unité de commandement à travers la relation autorité-subordonnée (cf. Fayol). Ce principe conduit à l’établissement d’une hiérarchie, c’est-à-dire, d’une série de délégations successives de l’autorité et de la responsabilité. Tableau 1 : Avantages et inconvénients de la structure Avantages Inconvénients La simplicité : tout est écrit ; Sa rigidité ; La répartition claire des responsabilités Les problèmes de circulation de l’information e respect de la discipline 0 DE 25 nité de commandement